作者 ：王冠群
簡介：快消品營銷商學院院長、《聚焦》作者、現任贏銷力諮詢總裁
01
沒有一個冬天不可逾越，沒有一個春天不會來臨，可對於倒在冬天的人來說，他見不到春天。
疫情之下，消費者憋在家裡一個月，不缺吃喝，說明了什麼？
疫情之下，有的經銷商倒下，有的束手無策在等待時，有的經銷商2月份實現銷量翻番，為什麼？
疫情之中，有的經銷商初五就復工了，為什麼你現在還復不了工？
復工後：銷量會不會爆發性增長？商業機會在哪裡？如何確保生意增長，利潤增加？
自然規律告訴我們：下雪不冷化雪冷。疫情之後才是對經銷商最大的考驗。
疫情改變了消費習慣，改變了通路形態，改變了商業模式！
新形勢、新的競爭環境：傳統經銷商如何逆勢突圍？
02
風雨過後是彩虹。但風雨過後往往是泥濘，彩虹只會在歌詞裡。想彎道超車的人，必須穿合適的鞋子，才能跑的比對手快一點。
疫情過後經銷商如何逆勢突圍？
一、一“拼”二“搶”三“漲”。
除湖北省外，全國其他省份都陸續實現復工。
有專家說，疫情過後消費會出現報復性增長。旅遊、餐飲、酒店、交通運輸可能會，但快消品報復性增長的機會不會出現。
充其量會短暫出現補償性增量，通路缺貨，快速鋪貨增量而已。
多數工薪族收入下降，拿什麼報復性消費？沒有報復性消費，哪有報復性增長？
你會因為現在飲料喝的少，疫情過後多喝幾瓶飲料嗎？
你會因為春節沒去電影院看電影，疫情過後多去看幾場嗎？
你會因為兩個月沒有理髮，疫情過後一個月理髮兩次？
你會因為春節期間沒有送禮，疫情過後多送幾次禮品嗎？
既然是補償性增量，那拼的就是速度！
補貨的速度！
誰先把貨送到終端，佔領倉庫，佔領貨架，未來市場就是誰的，贏家就是誰！
具體動作：
1、改變過去訂單式，路線式鋪貨方式。鎖定核心渠道，核心客戶，優先產品補貨。
2、調整考核，獎金圍繞核心網點、核心社區補貨。用金錢的力量提高員工的效率。
- 二“搶”，搶什麼？
搶貨源，搶終端，搶社區。
病來如山倒，病去如抽絲。疫情消除是一個緩慢過程。產業鏈停擺後恢復需要時間，供需矛盾上半年都會存在，企業生產恢復也需要時間。
意味著6月份之前打款後發貨及時性是個大問題！
聰明的經銷商要行動起來，動用一切資源，去企業搶貨，搶貨就是搶錢。
疫情會倒掉一批經銷商，也就意味著會空出一部分市場份額，搶佔這些無主的市場份額，你還需要猶豫嗎？
社區分銷是新興事物，不要弄明白了在行動，要先行動，變行動邊研究邊調整。
- 三“漲”，漲什麼？
漲價！
疫情過後，物價會普遍上漲。疫情期間養殖業遭到打擊，會影響到原料的價格。
為刺激經濟增長，肯定會採取量化寬鬆政策。
國家統計局1月CPI數據，居民消費價格同比上漲5.4%，食品價格上漲20.6%，消費品價格上漲7.7%。
原料漲價了，產品要麼減促銷，要麼漲價。
所以不要期望企業給你的促銷越來越大。時也，勢也！
要做一個與時俱進的經銷商，和企業同進退。
03
二、一定要和大企業合作，一定要有核心大單品，一定要做產品組合。
有大企業才有大商，不是有大商才有大企業。
“大”有三個指標：
1、規模大，在品類企業排名中靠前。
2、趨勢好，發展勢頭猛。
3、管理規範。
休閒食品企業中徐福記規模很大，連續數年下滑。飲品中匯源果汁品類全國第一，趨勢很差，活下去都是問題。
所有大商都是和大企業合作過程中被迫成長起來的。
大企業人多人才多，標準，制度，流程也多。對經銷商的要求，輔導也多。經銷商就是在和大企業合作過程中健康成長的。
為什麼一定要有核心大單品？
一個經銷商的社會地位不是取決於代理某個品牌，而是取決於是否有大單品，同樣是茅臺酒經銷商，代理53°飛天和代理茅臺集團其它產品根本就不是一個層面。
在消費心智中大單品=品類。在終端商心智中大單品=經銷商。
大單品是一面旗幟，是決定市場地位和影響力的武器，是帶路產品。
靠產品集群發展的企業，短期會有銷量，長期發展沒有動力/沒有前途。
為什麼一定要做產品組合？
提升自身免疫力，增加市場拓展能力。
世界上所有強國都是具備海、陸、空、核戰略部隊四位一體建設的能力。
沒有哪一個國家只有陸軍全世界無敵的。
產品組合不是簡單的產品或者品類增加，產品組合有三個必須注意的事項：
1、大單品集群組合。（例如康師傅紅燒牛肉麵和五穀道場酸筍肥牛，或者脈動、紅牛、金絲猴麥麗素）。都是流量產品。
2、大單品集群的淡旺季互補性。讓所有資源全年動起來。
3、大單品集群渠道互補性。讓掌控渠道全年動起來。
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三、 提升渠道掌控能力
渠道掌控的兩個指標：數量和質量。我們更應該關注有質量的數量。
渠道掌控能力的四個層次：
1、單一渠道掌控。只做流通；只做商超或者連鎖便利；只做電商；只做特通渠道。
2、綜合渠道掌控，流通，商超、連鎖便利、電商、特通全渠道覆蓋。
3、對店和人（社群）的覆蓋掌控。
4、同一區域掌控到不同區域掌控。在一個縣做第一，能不能外延到N個縣做第一？
未來經銷商發展拼三個渠道指標：
A、綜合渠道掌控能力。
B、社群掌控能力。
C、不同區域渠道掌控能力。
動作分解：
1、盤點細分渠道數量。
2、設定渠道拓展目標及拓展計劃。
3、招聘專業人操作專業的新型渠道，不要抱著培養豬上樹的理念去培養傳統渠道的營銷人員，這樣機會成本太高，你賠的錢，付的學費遠遠大於請專業人士。
4、持續跟蹤，調整，考核。
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四、打造與時俱進的商業模式。
疫情過後，線下渠道佔比會下降，電商，社區團購、社區分銷佔比會增加。
疫情催生的最火的模式：社區團購和社區分銷。
一次趕不上，幾年趕不上，幾年後意味著你將被淘汰出局。
（一）、社區定義：
1、城市以封閉性居住地小區為單位，業主為成員組建的社群。
2、農村以村為單位，戶主為成員組建的社群。
（二）、社區分銷與社區團購的區別：
社區團購是平臺商主導，本質是拼多多拼團模式，勁爆/秒殺/拼購，以價格取勝，拼的越多，越便宜。
社區分銷是品牌商（經銷商）主導。價格不是主導因素，信任、便利、服務才是。
社區團購：為成交而成交。社區分銷：因信任而成交。
社區分銷嚴格意義上屬於通路精耕的變種，過去的通路精耕是掃街，然後根據門店分類ABCD類。
社區分銷是掃社區，進而掃人，組建社區社群。
社區團購對品牌商而言就是一個新型的經銷商，是品牌商開闢的一種新型的銷售渠道。
沒有品牌商支持，經銷商可以獨立做社區分銷，很難做社區團購。
（三）、社區分銷、團購特點
1、本地化屬性，區別於傳統意義上微信微商社群。
2、由過去以店為單位分銷到以人為單位分銷。
3、由過去的到店模式到產品到家模式。
4、乾淨，很少有廣告。安靜。沒事不說話，說話就辦事。溫度。都是熟人，低頭不見抬頭見。
（四）經銷商做社區分銷必須解決的幾個問題：
1、有沒有適合社區社群銷售的產品？單一產品還是產品組合？
問自己幾個問題：為什麼要在社群購買？價格便宜？品質好？限量？符合消費需求？服務好？
民生產品，剛需、復購率高產品（食品、飲料，零食大禮包，日用洗化、生鮮、米麵糧油，瓜果蔬菜，肉禽蛋奶，休閒烘焙，水產速凍，乾貨調料，進口產品）適合社區分銷。
低頻消費產品要讓消費者平時不消費，消費用半年！同時要和高頻消費產品做捆綁促銷。
2、社區分銷商或者社群團長招募（物業管理人員，業主委員會意見領袖、寶媽、廣場舞大媽、水站工作人員），搞定團長或者群主，才能搞定消費者。
3、有沒有專業的社群運營團隊運營社群？
4、團長如何拓展團員？
5、如何激勵和管理社群團長？
6、分揀和配送。
（五）、社區團購的流程。
1、尋找社區團購平臺（全國性，地方性）。
2、接觸談判確定產品、價格、促銷、建檔、簽訂合同。一般平臺會保留18-25%毛利率,團長佣金平均10%-15%。
3、運營管控。
A、內容運營。
根據平臺受眾群體的喜好，設計好產品圖片、詳情頁、短視頻、功能賣點、資質實力、榮譽簡介等社群傳播素材，圍繞著內容的生產和消費，搭建起來一個良性循環。
B、價格運營
通過產品規格、包裝以及不同組合形式，規避價格戰，有銷量無利潤現象。
C、活動運營。（勁爆、秒殺、拼團）。
D、產品運營。（單品，產品組合，限量，坎級促）等。
E、用戶運營。
用戶的新增—留存—活躍—傳播以及用戶之間的價值供給關係，建立起一個良性的循環，持續提升各類跟用戶有關的數據。
人在哪裡，營銷就在哪裡，銷量就在哪裡，利潤就在哪裡，2020年你搞定了社區分銷，你想不賺錢，不增量都難。
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五、打造一支戰鬥力團隊。
所有事是人乾的，人不行，事肯定不成。
經銷商和經銷商之間的PK首先是老闆和老闆的PK。
歷史不是人民改變的，是領袖領著人民改變的，沒有領袖，人民只會盲動。
領導帶的叫團伙，領袖帶的叫團隊。經銷商首先要做小團隊的領袖。
領袖的做事方法：善於徵求多數人意見，常與少數人討論，敢於一個人決策。
領袖的量化結果：能影響一大批人追隨，有一大批人為你設定的目標拼命。能打造團隊、培養人。能帶領大家創造輝煌的業績。
其次，要有核心骨幹。一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁。
核心骨幹首先是篩選，其次是培養。
核心骨幹有兩個評價指標：能力、忠誠。
第三、帶領團隊學習，解決文化認同。
每一個企業都有兩條生產線，一條生產人，一條生產產品。造物先造人。人培養不好，產品肯定賣不好。
不要讓你的團隊畢業之後就停止了學習，不要讓你的競爭對手說：他40歲，其實28歲已經被埋了。
三種方法：送出去，請進來，在崗訓練。既提升了能力，又解決了忠誠度問題，何樂而不為？
疫情強化了消費者線上生存能力，意味著所有企業必須修一課：互聯網數字化運營能力提升。
連房子，車子都可以網上賣了，還有什麼不能網上賣？
風來了，豬都會飛起來。
問題是你在不在風口？風停了，你有沒有翅膀？
逆勢突破，你準備好了嗎？
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