一个网友发信息问，已经辞职一周了，老板娘还在不论时间地点，不停问工作的事，我该如何处理？网友描述说，当时辞职是提前一个月提出来的，整整一个月，老板娘对交接的事情都不积极，离职那天，他把自己所能想到的交接事宜都说了，当时也询问过老板娘，是否还有不清楚的地方。但当时，老板娘说没有问题了。结果现在一周过去了，老板娘却时不时地发信息问工作的事情，网友已经找了新工作，要对新工作负责，不可能随叫随到的。
网友说，不回信息，老板娘就打电话，白天晚上，甚至夜里十点多还打过来，不堪其扰。辞职后还被不断询问公司事宜， 的确是挺让人郁闷的。网友更不能忍受的是，面对他的遭遇，很多人说他格局小，爱计较，能帮就该帮， 那真的如此吗？
我们来看看，针对'“辞职后还被询问工作事宜”这种局面，大家都是怎么说的？
- 有人说是地位的重要性。说明离职者在公司有举足轻重的地位，有话语权，能干。但若真如此，公司不会轻易让你走，公司常说的是，地球离了谁都照样转；
- 有人说要换位思考。公司要不是遇到难处也不会找离职的员工。但严格说来，离职交接清楚就是银货两讫，银行还写明了离柜概不负责呢，如果反过来，员工离职后需要公司帮忙，公司会怎么做呢；
- 有人说就当做好事。曾经遇到过一个朋友，他在离职后特地回公司重新对接，但公司并不感激，反而颇多怨言。以德报怨，何以报德？
今天，我们就来谈两个问题：
- 一是公司为什么喜欢在时候询问交接事宜？
- 二是如何避免这种情况，让公司和个人都轻松？
第一个问题：为什么很多公司，喜欢在离职后询问工作上的事宜？
我们常说，存在即合理，有因必有果，那么，产生这种状况的原因有哪些呢？
1.情感偏差，导致消极应对
第一个因素，我认为是情绪，大部分时候，我们都忽视了情绪的作用。互联网经济时代，有个词叫情感经济，说的是基于情感的人本管理将成为管理的主流，经济活动的效益越来越和活动主体的情感投入相联系。
公司时候询问，说明交接的不清楚，在离职交接这件事上，涉及到三个层面的人：
- 第一个层面，老板层面：在老板眼中，员工是创造经济价值的人，一旦要离开，就没有了经济效益，这个时候，势必不会再继续投入情感，甚至会带着一种厌恶的情绪去看待。为了证明员工的离开于公司无足轻重，老板通常会刻意去忽视；
- 第二个层面，交接层面：交接人是谁？有的是老板或老板娘，但更多的是另一个同事。很多小公司，谁交接谁继续，谁接手谁完成，无端端多了一些事情，没有一个员工是开心的。他们会在不知不觉中产生抵触情绪，有了消极情感；
- 第三个层面，离职一方：如果原先对公司还有满足感和期望感，那么离职时更多的是失望感，在交接一事上，以己之能事无巨细，若是感受到公司的不友善，有时候就会刻意去遗忘一些事项，让公司感受到自身的重要性。
情感经济时代，情感决定人的情绪，态度以及思维方式，最终决定员工的敬业度。一旦情感出现偏差，就会产生老板一方、交接一方和离职一方三方的消极应对，那么交接，就变得形式主义。
日本的一位感性销售名家说：“卖物的时代已经过去了，现在是卖事的时代了。年轻人不再买物，却愿意付出金钱购买有趣的事、美丽的事以及愉快的事”。“交接事宜”如果是那件物，能否顺利解决，就取决于三房对此产生怎样的情感评价。
2.细节偏差，导致功亏一篑
离职交接，很多重要的事情是不会被忽视的，一些大处也不会被忽视，被忽视的，往往是细节。我相信，每一个公司在交接时，肯定都有过核对，那为什么还是会在事后询问离职的员工呢？这就是第二个因素，细节偏差。
老子说过：“天下大事，必做于细”。古时候有一个故事，一个铁匠打了一枚钉子，可钉子的火候不够，但是为了完成军队的任务他没有在意，就交给了军队。军队把这枚钉子钉在了马鞍上面，最后这匹马在送军情的时候马鞍坏了，情报没有送到战争失败了。一枚不合格的钉子坏了一场战争，虽然故事夸张，但事实却总是如此。
很多公司都犯了一个错误，交接总是出现在最后一刻。员工为什么必须提前一个月辞职，就是让公司以一个月时间来发现细节，而不是最后一天草草交接，埋下隐患。
- 交接囫囵吞枣。只粗略看个框架，没有细细核对，你买东西的时候，还要角角落落看个遍，衣服上一个小线头都能找出来砍价，说是瑕疵品，交接时却只随便看一眼，怎能不遗漏出错；
- 交接专业的忽视。有的公司交接，无论谁离职，指定心腹去交接，不专业的人接手不专业的事，怎么会有专业的结果。
以上这都是细节，细节为什么重要？把握细节是一种高效的工作方式。细节决定了一件事情是否会返工，就像交接事项，会不会从事中转到事后；把握细节是一种必须的精神品质。通过抓细节，持续提升自身的职业素养。交接时发现不了细节的问题，将来做重要项目时，同样会因为细节产生错误。
交接的事项里，时间、地点、事件、联系人、原因等，各个细节都要进行检查核对。我还遇到过一些公司，某些账号绑定的是离职员工的手机，竟然没有解绑，最后整个账号都废弃了。如果当时能够多注意细节的话，就不会产生这样的损失。
3.关系偏差，导致心态错误
在员工未离职时，双方是雇佣关系，彼此负责，但一旦离职，离开公司，双方其实没有相关责任了，更没有义务，需要一方去配合一方。就像一件商品，在保质期内购买，未在保质期内食用，那么厂家是不会负责的。离职，我们逼出明确到两个关系的变化：
- 不再是从属关系，是独立的个体。这就意味着公司没有责任去为员工考虑些什么，员工也没有义务去帮公司做些什么，帮忙是恩情，不是本份；
- 不再是利益关系。公司损失与否，与离职员工无关；员工日后混得好不好，也与公司无关。公司不不能不分场合时间地要求员工配合，就像开篇网友的控诉，晚上10点还在打电话询问。
关系变了，很多事情都变了。关系的改变造成行为的改变，责任的改变，要用发展的行为来处理，而不是过去的行为。但奇怪的是，很多公司在关系改变之后，依然用过去的心态在对待，这就导致，公司会把帮助当作是义务，引来反感和不便。
第二个问题，为了避免这种情况，公司和个人，分别可以怎么做？
找到了原因，我们再来分析，如何做，才能避免这种情况，对公司和个人都好？我认为，这个问题的解决，需要公司和个人的共同配合。
1.对于公司而言，统筹+核对
交接，对于公司而言，更重要的是一个引导和把控的作用，主要做好两件事情：
事前统筹交接事宜。
公司作为一个引导者，具有全局观，交接的时间长度、节奏怎么样，细节的深度、事情的广度，这些都是需要公司主动去考虑的问题，而不是等着员工来告诉。一旦员工提出离职，就需要制定一个月交接表，针对事项、时间、对应人、注意事项等，一一列举，完成一项进行勾兑，确保无遗漏。
关于这一点，我们可以借用麦肯锡的MECE原则来进行。MECE原则意为“相互独立，完全穷尽”，是一个分类的思考工具，可以确保分类结果不遗漏、不重叠。 即各部分之间相互独立，所有部分完全穷尽。可以用：
- 二分法，即把信息分成A和非A两个部分。比如国内、国外，专业、业余，完成的、未完成的。
- 过程法，即按照事情发展的时间、流程、程序，对信息进行逐一的分类。
- 要素法，即把一个整体分成不同的构成部分，可以是从上到下，从外到内，从整体到局部。
- 矩阵法，即把工作分成以下四种：重要紧急，重要不紧急，不重要但紧急，不重要也不紧急。
做到事无巨细，一样不漏，才不会在日后又必须联系离职员工。
事中核对交接事宜
很多公司会觉得，如果事前准备的好，事中，也就是正式交接的时候，签个字走个过场就好了。不是的，这个时候，要当成是最后的弥补机会，从头到尾再重新撸一遍，将所有事宜都核对一遍，随着时间的推进，会发现不一样的细节。
《清单革命》认为：在现代社会，面对越来越复杂的工作，人们时常会因为疏忽而犯错，而有效解决这类问题的好方法就是建立一份工作内容检查清单。
因此，在这一步，公司要建立检查清单，查理·芒格说过，聪明的飞行员即使才华再过人，经验再丰富，也决不会不使用检查清单。 检查清单的编写主要包括如下内容：报告对象、检查时间、检查项目、检查结果、责任人、审核或监督人、检查要求等。
根据清单一一核对，完全无误后，再签字确认交接清楚。当然了，万事没有绝对，要是真的还有遗漏，记住，这个时候，员工已经没有义务了，请求帮助时不要高高在上，配合对方的时间，若是员工愿意帮忙，给予一点感激或者礼品。
2.对于个人而言，态度+聚焦
在个人方面，其实更多的时候充当的是配合的角色，主要是一份责任和一份态度。
- 事前责任到位。有的员工一旦离职，工作敷衍，交接不认真，这是不可取的。离开是个人的选择，但责任是一辈子的口碑，事前更要尽到工作的职责。
- 事中态度积极。在交接时，要尽量配合，因为这将是你在公司的最后一天，要给大家留一个好印象。帮着交接人，一起核对细节，一起思考是否有遗漏。
- 事后集中聚焦。若是真的到了事后需要对工作有所描述的时候，那么记住，不要每天一点，零散地进行，集中一个时间段，将所有事情了掉，防止日后的麻烦。
的确，事后的问询有时候只是举手之劳，但与其在事后彼此尴尬的联系，不如未雨绸缪，事前把工作做到位。
总结
情感偏差、细节偏差、关系偏差，导致了交接事后不仔细，事后双方又不得不联系，公司尴尬，员工个人也不乐意。那么，对于公司而言，做到事前统筹，事中核对；对于个人而言，责任到位，态度积极。雇佣关系，聚是一种缘分，散也是一种缘分，所以，珍惜缘分，把该做的做好，尽量避免事后的麻烦。
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