從“巨大中華” 到 “中華酷聯”，再從“中華”到中美貿易戰排頭兵，華為其實是一家很難研究的企業。
但作為真正影響世界的兩家中國科創鉅頭（另一家是阿里巴巴），還是有必要一探究竟，讓我試著把它扁平鋪開。
先讓我們回顧兩個基本概念，能源革命和信息革命。
人類目前處於第二次能源革命（電能時代），和第五次信息革命（計算機數據時代）。
在這種時代大背景之下，華為的業務可謂順風順水，它從事的是如同修橋鋪路一般的信息基建。
這也就意味著，只要不發生大的時代革命，作為深耕ICT（信息與通信技術）行業的華為，仍會站在時代的最中央。
能撼動和打敗它的，只有它自己。
1.華為誕生
1987年，深圳，44歲，退伍軍人，負債200萬，剛剛離婚。
華為創立之初，它的創始人任正非身上，綁著的是這幾個標籤。
如果你也站在那個時代的中國，你一定不會相信，在那個還存在意識形態，一個開發不久的蠻荒之地，一個身負鉅債，家庭失敗的中年男人，能有出路。
這年10月，任正非和他人合夥投資2.1萬元，在一個破舊廠房裡，創建了華為。
雖然是一家技術公司，但創業初期，華為和技術二字毫無關係，它主要從事的是貿易生意。
在那個“倒爺”盛行的年代，坐鎮深圳，比鄰香港，華為幾乎是什麼賺錢就賣什麼。當時甚至考慮過高暴利的墓碑生意（在墓碑上刻上字，能從百八十賣到三五百上千元）。
兜兜轉轉了許多產品後，華為遇到了香港鴻年的小型HAX程控交換機，依靠倒賣的價格差，短短三個月，2000多萬進價的貨物被賣出4000多萬，華為狠狠地賺到了第一桶金。
自此，華為才真正開始了它的ICT行業之路。
上世紀90年代，中國的固定電話市場才剛剛興起，而支撐固定電話通信的主要支撐設備，就是交換機。
那時候的交換機市場，完全掌控在愛立信、西門子、朗訊等外資企業手中，所謂“七國八制”，價格高、服務差、安裝慢，而且沒有統一的標準。
華為決心不惜一切代價，自己開發交換機，為此甚至借了30%利息的高利貸。
1991年12月31日，華為BH03交換機研發成功，售價100萬，第一批賣出8臺，成功將華為從破產邊緣拉回來。
此後推出的C&C08等產品，進一步拓寬了技術和市場，90年代初，華為得以逐漸壯大。
客觀地說，與華為同時代，共同打破外資交換機市場壟斷，站上ICT這個舞臺的，還有另外幾家公司，也都發展得很不錯。
他們被並稱為“巨大中華”，分別是巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術。
2.華為改革
時間來到1996年，華為將滿10歲。
這是華為重塑自我的一年，也正是從這一年開始，華為安內攘外，開始蛻變為一家世界性的科創企業。
這一年，華為有兩件大事，一是內部的市場部大辭職，二是走向世界。
第一件，市場部大辭職。
出於企業健康發展的長遠考慮。1996年，華為市場部所有辦事處主任以上的幹部，都要提交兩份報告，一份述職報告、一份辭職報告，根據表現，公司批准其中一份報告。
這是一次由企業推動的、集體性的優勝劣汰。自此，華為從一匹艱苦奮鬥敢於撕咬的土狼，變成了一隻有“狼性文化”的真狼。
正是這種優勝劣汰、艱苦奮鬥的文化，激活了一位又一位年輕血液，才推動了後來華為的快速發展。
第二件，走向世界。
香港迴歸前夕，李嘉誠的和記電訊作為香港第二大運營商，想要藉機擴張市場份額。拿到牌照後，要在3個月內實現移機不改號，這意味著，時間就是和記電訊的生命。
時間一天天過去，和記電訊去歐洲轉了一圈，沒有一家運營商敢接這個任務。無奈之下，來到毗鄰香港的深圳，找到華為這根救命稻草。
一拍即合，華為簽下了合同，排除諸多困難後，按時完成了任務。由此順利邁出全球化市場的第一步。
此後，1997年進入俄羅斯；1998年進入印度；2000年進入中東和非洲；2001年進入東南亞和歐洲等40多個國家和地區，2002年進入美國。
從時間上看，輕描淡寫。但在實際的市場開拓中，其實困難重重，有一些市場，至今沒有完全打開。
毫不誇張地說，華為是一家將艱苦奮鬥刻入到骨髓的企業，深入到戰亂、貧窮、荒涼等等危險地帶，憑藉“農村包圍城市”、“佔不了山頂佔山腰，佔不了山腰圍山腳”的策略，硬生生打開一條血路。
值得一提的是，經歷了1996年的標誌性事件後，華為又做了兩件影響深遠的事。
一是在1998年3月，推出了自己的企業法，《華為企業基本法》。希望解決企業的前途、管理效率、員工的成就感三大問題。
二是引入了IBM的管理體系，大約50位IBM管理諮詢顧問進駐華為。在前後5年時間內，華為為此投入約5000萬美元改造內部管理與業務流程。華為還組建了一個300人的管理工程部，以配合IBM顧問的工作。
可以說，從1996年到2003年，這一期間的變革和走向，使華為真正具備了一家世界企業的基因。
不過，樹大招風，暴風雨即將來臨。
3.思科訴訟
2003年1月24日，思科在美國得克薩斯州東區聯邦法庭對華為的軟件和專利侵權提起訴訟。
長達77頁的訴狀指控華為在多款路由器和交換機中盜用了其源代碼，使得產品連瑕疵都存在雷同。
這是一次精心準備的策動，同時也是對華為美國擴張的一次回應。
在接下來的一年多時間裡，華為與思科展開了反覆的辯論，使得這一事件在當時被媒體無限放大。
美國的媒體和娛樂在宣判前幾乎一邊倒地認定華為抄襲，進而懷疑華為的軍方背景（任正非的從軍經歷）。
而華為則以技術為主逐條回應，核心依據是自己200萬行的代碼，不可能去抄襲思科2000萬行的代碼。
當然，今天我們已經知道了事件最終的結果，法庭宣判華為沒有侵權，思科敗訴。
此役在法律上雖然一錘定音，但其影響深遠。對華為而言，可謂有利有弊。
利在於，在歐洲和世界眼中，華為成為了可以和思科掰手腕的企業，知名度及合作度都得到了大大提高，歐洲市場自此越發順風順水。
弊在於，思科成功把華為擋在了美國門外，並且，遏制了華為當初來勢洶洶的增長勢頭。自那之後，華為成為了美國重點關注的外國ICT企業。
不得不提的是，在外部與思科對壘的這個時間，華為同時還與老對手，中興通訊，互有博弈。
1985年成立的中興通訊，比華為早2年在深圳落腳。創始人是1942年出生的侯為貴，比任正非大正好2歲。
同屬於“巨大中華”，從1998年開始，為了爭奪湖南、河南的交換機市場，中興和華為就已經在法院和市場上，雙重交鋒。
此後近20年的時間裡，價格戰、市場戰、法律戰，國內國外，大大小小數不清的對弈，此起彼伏。
直到2016年1月7日，中興通訊創始人侯為貴，卸甲歸田，留下了小他兩歲的任正非獨處江湖。
應該說，思科事件，深深地刺激了華為，唯有專利可以攻城略地、捍衛城牆。在那之後，華為的研發投入，日漸增大。
而正因為有中興這個對手，華為才能時刻保持警惕，拼命生長。
4.走上世界舞臺
2010年，是華為真正站上世界舞臺的開始。
那一年，華為未經審計的全年銷售收入達280億美元，合1850億人民幣，較2009年增長28%。
那一年，華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次於愛立信的第二大通信設備製造商。
那一年，2010年《財富》世界500強企業最新排名，華為首次入圍。繼聯想集團之後，華為成為闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是500強中唯一一家未上市公司。
華為，站在了聚光燈之下。
5.華為的文化
由於任正非多年的從軍經歷，在華為內部的大大小小講話，常常帶著軍旅文化和術語，華為因此具有極強的中國軍事化理念。
在90年代末期，華為又師從IBM，引入了一整套西方現代化式的企業管理。
這使得華為成為了一家中西方融合的企業，這是憑藉著西方的管理方式，和東方的堅韌信念，培養出了一代又一代華為的新狼。
2018年初，華為發佈2017年年報，併發布新的願景與使命：把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。
萬物互聯。
可以說，這是第五次信息革命能帶來的最終境界。如果真朝著這個方向繼續發展，未來仍充滿想象。
來看看華為的內部刊物。
華為的內部出版物《華為人報》、《華為技術》、《ICT新視界》、《營贏》、“心聲”論壇等等，促進了華為人的交流。
少有企業，能同時連載這麼多專業性的文章，這無疑是企業文化的一種成功塑造。
但目前最讓社會關注的，應該是華為的加班文化和薪酬福利。
華為實行職級制度，一般而言，本科和碩士畢業生進入華為職級為13級，博士為15級，每2年升一級。而17、18級一般是基層和中層管理人員，21-22級則為總裁、副總裁級別。
華為員工的平均年薪為60萬（2016年統計），其中年薪達百萬的員工超過1萬人，年薪超過500萬的員工超過1000人。
高薪的同時，伴隨著高強度的加班，這就是狼性。
至於華為那錯綜複雜的股權制度，我們只能簡單分析。
華為是100%由員工持有的民營企業，股東會是公司權力機構，由工會和任正非兩名股東組成。
截至2014年12月31日，任正非的總出資相當於公司總股本的比例約1.4%。
公司董事會及董事會常務委員會由輪值董事長主持，輪值董事長在當值期間是公司最高領袖。輪值董事長的輪值期為六個月，未來五年按如下安排依次循環輪值：
徐直軍：
2018年4月1日~2018年9月30日
2019年10月1日~2020年3月31日
2021年4月1日~2021年9月30日
2022年10月1日~2023年3月31日
郭 平：
2018年10月1日~2019年3月31日
2020年4月1日~2020年9月30日
2021年10月1日~2022年3月31日
胡厚昆：
2019年4月1日~2019年9月30日
2020年10月1日~2021年3月31日
2022年4月1日~2022年9月30日
也就意味著，華為目前是依靠任正非的高度權威在航行，雖然他已經放權不問許多事務，並聲稱輪值董事長制度可以保證華為平穩過度。
華為如果真到了任正非退休那天，將才們能否一團和氣，真的難說。
在局外人看來，華為最堪憂的，不是研發能力，而是權利變更、果實竊取。
一部基本法，能否保華為，拭目以待。
6.結尾：華為的商業模式
曾有媒體報道說，華為之大，大到你無法想象，手機業務只是它的副業。
這話在許多年前，或許是對的，但如果在2020年的今天，就要重新認識華為了。
讓我們來看看華為的經營結構：
2018年，華為全球銷售收入達7212億元人民幣（約合1070億美元），創下首次全年營收超過1000億美元的紀錄，也成為中國首家年營收破千億美元的硬件公司。
其中消費者業務營收2018年總收入為3489億元，首次超過運營商業務的2940億元。
也就是說，手機業務，佔了營收的近50%，已經是華為最重要的業務之一了。
由於華為是一家未上市的企業，我們無法看到它具體的財務信息，只能通過它發佈的一些數據進行分析和統計。
總體而言，作為一家營收過千億美元的企業，按20%的淨利率來算，如果市盈率給到25，華為的市值估計能達到與阿里巴巴相當的程度。
在可參照的上市公司中，A股的中興通訊、美國的思科，對應的財務報表及經營情況，可以作為華為的參考。
與中興和思科不同的是，華為已經找到了第二增長點（消費者業務），藉著眾多終端產品，手機、電腦、電視、手錶、HiCar、以及其它的一些物聯網設備，極有可能開拓出第三增長點。
在目前來看，這是一種極為健康的經營方式，正如任正非自己所言，“華為的發展不缺資金”。
作為一家33歲的年輕企業，它缺的，可能是真正的傳承。
---End---
每日研究一家科創板企業
每週覆盤一家世界科創鉅頭
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