回到20年前，現在如日中天的華為與美的，是什麼樣子呢？

1997、1998年間，美的（進入家電業十多年）和華為（創業十年）都面臨中小規模企業如何突破增長瓶頸、實現規模化發展的問題。

此前的1996年，美的差一點要被同在順德的科龍收購，形勢表現得更為嚴峻；而此後的1999、2000年的電信行業寒冬，也讓華為差一點走向另一端，任正非《華為的冬天》一文並不是為了驚醒世人，而是當時的真實寫照。

但回過頭來看，我們從華為和美的的這個過程中，或許能夠找到一些可供參考的做法與經驗。

他們當時的表現，雖然形式有差異，本質卻是驚人的一致。那就是，兩位企業的創始人，早在那個時候，便認識到了管理的重要性，並且大力推進組織建設、系統建設。

任正非認為，管理是規模的基礎，是向正規軍轉變的手段，所以小企業向規模化轉變最關鍵的是管理。而何享健認為，

管理出效益——任正非的1997

我們要從管理上要效益，從管理效益中改善待遇。

早一些學管理，早一些主動。

為了使我們的淤泥永遠不會產生，華為公司不會在管理中產生一個沉澱層，華為公司一定要加強內部勞動力市場的循環和流動，在考核評價中確定對人的價值評價。

——任正非，1997年

1987年，華為作為香港一家生產用戶交換機（PBX）公司的銷售代理公司，成立於深圳，只能算是個一般的公司。

華為創始人任正非，其實和大多數老闆經營企業一樣，經營華為就像一個土匪頭帶著一幫窮人搶糧食。先是在農村，能搶一筆是一筆。

任正非1987年的名片

我們從華為成長曆程可以看到，1992年，華為開始推出的是農村數字交換解決方案， 1995年時，銷售額達到15億元人民幣，但這15億基本來自農村市場。

但是，搶著搶著，發現農村市場已所剩無幾，再怎麼搶也得不到多少糧食。於是，任正非於1997年作出要將市場拓展到中國主要城市的決定，但一進城就發現城裡的市場已被跨國公司瓜分。

任正非這時候發現他所帶領的這幫土八路要和正規軍打，不可能取得戰略上的勝利。

數據顯示，在1997年以前，華為能不斷地以100％的速度增長，但1997年發展速度開始降了下來，任正非預測按此情況，以後還會不斷地下降，儘管每年淨增的絕對值很大，但相對值在減少，並逐步降到國際高科技企業35％的平均增長水平。而且，這是假定華為的水平與跨國企業是相當的。事實上，華為的增長速度已經遠遠滯後於同時出現的美國公司。

因此，當競爭環境發生轉變後，任正非面臨一個幾乎每個成長為大型企業均要面臨的難題，即小企業如何實現規模化？

不僅僅只是華為，過去中國大多數企業的成長模式可以歸結於對機會的把握、作出了正確地判斷，但這種認識往往是在機會出現以後才發生。

華為在農村市場，可以被認為是大公司，所以具備了十足的優勢，在進攻城市後，很顯然，相對於國際大企業，華為就顯得微不足道。

在機會的牽引下，企業獲得了較快的成長；充滿擴張的機會，內部矛盾可以在擴張中消化，以至於掩蓋了真實的問題；然而，它是以消耗更多的資源為代價，“外部看華為快，是員工把休息時間全犧牲了，把浪費的錢從生活中又省回來了，”它難以掩蓋幼稚的本質。

所以，如果華為繼續快速擴張會出現一個嚴重的問題——管理不善，華為增速的快速下滑正凸顯了這一問題。一旦規模大了，不能有效管理，企業會面臨死亡。在1997年，華為已經開始搞戰略預研和進行基礎研究，由於不懂，也造成了內部的混亂。

企業縮小規模會失去競爭力，因為“規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。”

但是，做大規模，企業很可能會因為管理不善而終結，任正非在訪美之後，最大的認識就是華為內部不會管理。

好在，當企業規模做大以後，外部因素就可以內部化，這樣就變成了管理問題，這樣就將不可控因素轉化了可控因素，“管理是內部因素，是可以（通過）努力（改善）的。”

對於華為來說，要規模化還有一個特殊的原因，即因為信息產業的進步與多變，必須規模化，才能縮短產品的投入時間。說是特殊原因，其實對於今天大多數企業仍然適用，現在商業迭代的速度明顯加快，留給產品生存的時間並不多。

為了瞭解一個小公司向規模化轉變，是怎麼走出混沌的，1997年歲末，西方聖誕節前一週，任正非同深圳市原市委書記厲有為在十來天的時間裡，接連訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室與惠普公司。

很多人認為企業具有自身的特殊性，所以拒絕向大公司學習，或者認為大公司的那一套並不適合於小企業。但在當時任正非看來，只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。

在訪問了IBM之後，任正非將自己關在小旅館裡三天沒有出門，總結和反思IBM的經驗，他從郭士納的經驗中總結出：規模是優勢，規模優勢的基礎是管理；在擴張的過程中，管理不善是一個非常嚴重的問題。

IBM是昔日信息世界的巨無霸，一直處於優越的產業地位，卻讓一些小公司"作弄"得幾乎無法生存，以至1992年差點解體。由於長期處於勝利狀態，造成了眾多問題：人員繁多、官僚主義作風；聰明人十分多、主意十分多，產品線又多又長；管理混亂、反應速度慢。

為了解除困境，勵精圖志，IBM重新走上改革之路，同時付出了巨大的代價——1992年開始大裁員，從41萬人裁到26萬人，付出了80億美元的行政改革費用。

如果我們覺得小企業不適合學習大公司，那麼對標同類型的小公司，也能幫助我們找到同樣的問題。任正非也並非只是關注大企業，還關注美國眾多的小企業的成長。

在這次考察中，事實上，任正非還訪問了一些小公司，它們與華為幾乎是同時起步。他發現，這些公司年產值已達20～30億美元，與華為差不多規模的公司產值都在50～60億美元以上，為華為（1997年華為銷售額為41億人民幣）的3～5倍。

那麼，華為為什麼發展不快？雖然過去不斷地以100%的速度增長，但相對這些公司來說，仍然顯得太慢，華為的發展明顯滯後於市場增長。

在考察完這些小公司後，任正非從內部因素和外部因素給出了這個問題的答案。

內部原因是不會管理。就當時的華為來說，和現在眾多的中小企業一樣，沒有一個人曾經幹過大型的高科技公司，從開發到市場、從生產到財務……，全都是外行，未涉世事的學生磕磕碰碰，一邊摸索一邊前進。

華為的內部原因，也恰恰是現在眾多中小企業的內部原因。這個原因，只有當你向大公司學習時，才能使問題變得具體，這樣你才能真正認識到問題。

華為和IBM所遇到的成長中的這些問題，中國很多企業也曾遇見過，或者正在經歷。甚至在IBM的顧問於1997年前對華為的診斷中，列出的很多問題，也正是中國企業普遍的問題。

遺憾的是，這樣的問題，20多年後的今天，對於許多中國企業來說，依然存在。

只不過，在問題面前，多少企業真正願意面對？對“逆耳忠言”能夠真正聽得進去？從某種意義上來說，這種態度決定著企業的走勢。

企業失敗有各種原因，但幾乎所有的失敗的企業背後，一定有一個自傲而封閉的企業家。

我們很難非常清晰地去調查瞭解任正非此後在華為怎麼樣一項項去落實管理動作的，但是從他在1996、1997年前後的講話中，可以看出一些端倪。

他們針對問題採取了很多措施，任正非也涉及到很多管理的細節，可以看出他管理的“手感”也是這個時候不斷形成、強化的。

比如，他談到，要“從預算管理入手，以成本管理為基礎，深刻的去優化財務管理制度與經濟指標考核制度。”這已經是很具體的管理動作了。

我們再來簡單梳理一些任正非對華為1996、1997年度的工作總結，都是很具體的動作，至少更加清楚他們在那個時候做了什麼了：

• 我們的製造系統全面推行了管理建設，開展了QC及5S活動，堅決推進ISO9000 與MRPII，逐步邁向準時制生產方式。實施質量統計過程控制，推行了質量改進的PDCA循環。堅持完善了生產作業人員計量考評制。
• 我們開始了採購的專業化、職能化分工。推行了認證、分散採購的模式，採購作業逐步走向職能化、專業化，鍛鍊了採購隊伍，加大了對庫存的控制力度；認證工作從過去的單純商務談判逐步形成對供應商的全面管理。
• 財務在帳務正規化建設上作出了努力，逐漸建立了明晰的分層結構的模塊管理構架，為公司的財務進步打下了基礎。
• 公司的內部審計系統，在流程及制度審計方面作出努力，開拓對不同業務進行審計，找出了問題，提出了改進的意見。
• 最突出的是開始了各種幹部考核制度的試行。全面地開展大比武，創造優秀人物脫穎而出的大環境，對勞動態度、敬業精神、責任心、團結合作進行了大規模的評比，用物質文明的手段促進精神文明的發展。
• ……

今天，我們仍然可以對照一下看看，現在能夠做到的有多少？現在做到了多少？

我們看到，任正非在1997年的講話、文章中，無不滲透著對管理的重視與反思，從此之後，搞活內部動力機制、加強管理與服務成為了華為的戰略出發點。

我們不難發現，華為發展至今，企業的內部管理與潛力的增長一直被十分重視，這構成華為持續快速發展的強大推動力與牽引力。

這樣一種對管理的認識與投入，不能說與華為度過此後的電信行業的冬天並無關係。

而這些認識與反思，放到現在，還不見得有多少企業能夠認識到。這就是經營企業的差距，這也是管理的價值。

德魯克說：“管理的目的是提高效率”。管理學科之所以存在，是因為它能幫助我們充分利用資源，提高效率。

機制制勝——何享健的1998

寧可忍受1個億的投資失誤，也不能忍受機制的弱化與退化。

——何享健，1998年

1997年，美的營業收入大約20億，在行業內有一定規模，但也不算優秀，和華為類似，還是處於中型企業階段。

何況還面臨著被兼併的生死危機——此前的1996年，美的業績出現了下滑，空調銷售排名從1990-1994年間的前三，滑落到第七，地方政府準備讓科龍來收購處於下滑狀態的美的與華寶。

美的到底怎麼了？

此前，美的和很多公司一樣，是隨著家電行業的井噴，自然生長、快速生長，慢慢的公司的業務越來越多了、產品越來越多了、人越來越多了、部門層級幹部都越來越多了……很多人沒有什麼管理意識，也不知道“管理”為何物，只是不斷地“加強”。

當產品類繁多、規模龐大時，這種自然生長、沒有主動改善的組織機制的缺陷就暴露出來——規模不經濟、管理越來越難、無法釋放組織活力、變得混亂、內部矛盾重重。

加之職業化程度不夠的幹部群體，卻反而在這種業績面前感覺卻越來越好。內部產研銷之間、業務部門與管理部門之間，越來越多的爭論，用那個時候的親歷者的話說，“官大喉嚨大”，解決問題基本靠吼，何享健有開不完的會、處理不完的事、協調不止的矛盾。

何享健後來加快說，那個時候，作為總經理，他每天有看不完的文件，籤不完的字；原材料沒有了，找總經理；產品有次品，找總經理；前後端有問題，找總經理……總經理成了“大保姆”。

很顯然，看似有不少幹部，卻表現出了一種混合責任制或者無責任的狀況；另一方面，這種延續下來的大一統的製造、營銷模式使得內部產生了巨大的矛盾，產銷不協調的問題已經逐漸影響到企業的經營，過於集權的運作方式無法讓每個產品跟上市場發展的節奏。

在這種情況下，為解決經營困局，何享健思考如何變革。

他在這方面也沒有什麼經驗，但是他較早出國，與西方優秀公司打交道成了一個優勢，他開始向西方的標杆企業取經，經過對日本、美國等發達國家的企業的研究、考察，何享健認為，做企業、辦經濟，就必須向西方優秀的企業學習。

經過美的高層管理團隊的反覆調研和論證，何享健採取了“事業部制”。這個現在看起來都比較高明的做法，是美的人自己鼓搗出來的，什麼外部智囊機構主導美的事業部制的說法都是沒有根據的。

當時主要由總裁辦牽頭負責，主刀者之一即是後來成為美的日電集團總裁、美的集團總裁的黃健（時任總裁辦副主任）。據他後來回憶，當時也主要是源於日本松下的經營模式與斯隆在通用汽車推行的管理模式，但說實話，當時也只是簡單地研究過這些案例。

值得說明一下的是，從這一過程中，可以看出何享健一直以來對“文官體系”的重視，而這些專業文官也屢屢在管理中為他、為美的做出了貢獻。

以我的瞭解，美的的文官體系自從1992年開始籌備上市時就開始建立，而且相對同行也是比較優秀的。比如1996-1998年的總裁辦，可不是很多公司總經辦那樣的秘書機構，幾個小秘書小助理，處理一些事務性的工作。

當時的總裁辦主任是1992年下海到美的的律師出身的陳大江（也是美的多年的董事、副總裁），黃健則是副主任，下屬的幾個科室都有不少專業人士，後來這個部門也產出了不少高層管理人士。

或者說，這種組織變革，是當時“自救”的無奈之舉。但何享健的與眾不同之處在於，他是一個真正的明白人，一旦發現了這種機制的威力後，就很好地堅持了下來，並且不斷完善。

在美的，就這樣建立起一種良好的集權、分權管理模式，既解決了責任主體的問題，又解決了過程失控的問題，很好地做到了讓經理人真正地參與經營——所用的方法是充分利用他們的能力、公正的使用與提拔政策、與業績匹配的激勵，以及運用說服而不是命令管理而不是監控的方式。

這種做法放大到更大的範圍，很像斯隆在通用汽車所做的變革。在1920以前，通用汽車公司在其創始人杜蘭特手上所採取的雖然也是分權管理模式，但卻是一種缺乏管控的過度分權模式，杜蘭特依靠的是個人忠誠和個人激勵在控制公司。

在早期階段，杜蘭特這種模式是高度有效的，他經營企業的方法所導致的靈活性和非正式性促進了公司的成長，偶爾發生的錯誤則由於對汽車需求的不斷增長和上升的商業週期而彌補了。

然而，隨著環境的變化、競爭的加劇，對企業提出了更高的系統性的要求，這種“人治”的方式，約束了企業進一步成長。

何享健則是大膽實施事業部制改革後，不斷結合中國現實進行完善。他認為：“中國人很有能力，表現欲也很強，他要有用武之地，而且又能得到利益。

所以，應該想辦法發揮每個人的潛能，同時，這種發揮又是在一定的遊戲規則下進行的。說白了，就是要在集權和放權之間不斷平衡，不斷完善、不斷調整。”

沒有完美的制度，事業部制當然也有弊端，甚至會出現一些道德層面的問題，但是何享健想得很透，他永遠是抓大放小，他要的是企業的發展，而不是對人的控制。至於有些問題嘛，出現了什麼問題就解決什麼問題，再不斷在制度層面進行完善。

一位專家曾說過：“美的事業部制改革的結果是經營管理層和各級管理人員職責權利明確、對等，內部控制到位，責任落實到人。公司各事業部有了充分經營自主權，能夠直接面對市場、主動適應市場，營銷觀念發生全新變化，全體員工樹立‘一盤棋’思想，形成責任共同體，積極性得到充分激發，最直接的變化是由過去的‘要我做’變成了現在的‘我要做’。”

現任美的集團董事長兼總裁的方洪波評價說，“美的的事業部制，激發了職業經理人的創業精神”。

從1997到1998，美的業績出現巨大突破，不僅很快從生死邊緣扭轉過來，而且在1998年就實現了50億的銷售，此後的1999、2000年則保持了50%以上的高速增長，2000年突破了100億規模，一舉奠定了後續持續發展的基業。

作為潛心研究美的管理的我們，整理了一些美的在1997年就開始做、1998年已經比較完善了的管理做法：

• 實施事業部制，推動組織變革，責權利高度一致；並且產生了一批統籌產研銷的職業經理人。
• 實施預算管理、經營分析，建制度建標準建流程，制定了分權手冊。
• 實施經營責任制考核，設計了利潤分享的激勵模式。
• 對不能勝任的老幹部進行了大膽調整，大膽使用年輕人。
• 對不合適的新經理人同樣進行調整，此後的三兩年內，就調整了幾位經理。
• 開始進行校園招聘，招聘應屆大學生，建了集團性的培訓中心。
• ……

今天，我們仍然可以對照一下看看，現在能夠做到的有多少？現在做到了多少？

從我們的觀察，現在很多企業做預算管理的水平，還沒達到美的1998年的水平；不少企業開經營分析會的水平，還沒達到美的1998年的水平；很多企業搞的績效管理，還沒有美的1998年做得簡單有效、操作性強。

在1998年美的創業三十週年突出貢獻人報告會上，何享健說到：“美的能成功，最主要的原因是解決了機制的問題。”

在此，還留下了他的一句在美的內部廣為流傳的經典名言——“寧可容忍一個億的投資失誤，也絕不容忍機制的弱化和衰退。”這是對美的自身成長經歷的深刻總結。

而在之後1999年第四屆人才科技大會上，何享健繼續強調：“機制是企業管理中的第一重要因素，關係到美的今後經營成敗的最大問題是機制能否保持活力，管理能否保持先進。”

所以，今天我們看到美的不斷進行組織結構調整，其目的就是要時刻保持機制充滿活力。在何享健眼裡：“重組與改革是方法、是手段，但不是目的，其關鍵在於能否形成良好的運行機制，在於人力資本能否得到充分的應用，在於責權利是否對等。”

為什麼美的沒有遇到人的問題？美的不缺人嗎？當然不是。若是現在走進美的歷史館，看到那些星期天工程師的圖像、看到美的如何一步步引進人才、解決人才的問題，你就知道，美的和許許多多的企業從創業到成長一樣，經歷了從無到有的過程。

閱讀更多 易流黃老師 的文章

關鍵字: 農村 貝爾實驗室 任正非