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導讀：
2014年，馬雲在阿里巴巴年會上總結時提到：
1、核算的是KPI數據，但考量的一定是KPI以外的東西
2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
4、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資
5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
但“三個人幹五個人的活，拿四個人的工資”這個人效思維，為何在很多企業卻執行不了？
1、領導為什麼要這麼幹？
俗話說，人多力量大，人多好乾活。對於領導來說，員工人數多一點，工作好安排、好調配。領導最怕的就是人手少時間緊任務重。還有，節約成本是老闆和財務的事，跟領導有多大的關係。即使給了編制、預算，領導也會找各種理由申請增編擴崗。
所以，當各級領導們沒有節約成本、管控預算的真實意願時，再好的理念也操作不了、操作不久。
2、工資加上去了，人未一定能減下來嗎？
如果崗位採用的是固定薪酬模式，這個提法可能淪為空談。員工會說，加工資是應該的。為什麼要幹那麼多活？而且，由於員工動力沒有持續拉昇，工作結果不好、員工主動性不能被激發出來，很快企業又要把減掉的人加回去。
所以，這種做法實施了一段時間後就會被中止，因為固定工資之下，無法量化這個“活”，不能激勵到團隊的主動性和創造力。
3、加量加薪不加人，可行嗎？
有的企業採用溫和的自然淘汰法，等有員工離職了，不再增加人員，將離職崗位的工作轉交其他員工負責，然後給他加點工資。這種做法看起來很可行，也有一定的現實意義。不過在操作中會遇不少的實際問題：
(1) 如果這個員工做不好這項新工作，加上去的工資能扣回來嗎？
(2) 如果公司重組了崗位，職責發生變動，可以把加的工資撤掉一些嗎？
給大家舉個例子
有一家企業，後勤配貨部門有5名員工，員工拿的都是固定薪酬，每人3000 元月薪，部門月薪一共15000元。於是老闆按照這個績效思維，做了一下的調整：
1、辭退或轉崗2名員工；
2、留3名員工，每人加薪1000元，月薪提升到 4000元/月，相當於3個人拿原來4個人的月薪總額！
3、公司節省了3000元，即節省了1個人的工資費用！
從設計上來看，沒什麼問題，員工的薪酬增加了，企業的成本也下降了！
運行三個月後問題開始出現：
在改革後的3個月裡，員工的工作積極性和狀態確實得到提升，然而好景不長，三個月後，問題逐漸暴露出來：
1、剩下的這3名員工開始抱怨工作太累，3個人根本完成不了5個人的活。
2、企業也開始陸續出現了各種問題：如客戶的退貨量增加了，客戶投訴次數增加了，產品的出貨經常延期等等
老闆發現3個員工確實完成不了現在的工作量，於是開始增加人手。但因為現在的員工已經是4000月薪，再增加人的時候，也只能按照4000月薪的標準增加。
此時4個人的月薪總額已經達到了16000元，比原來5個人已經多出了1000元的成本！
更鬱悶的是，4個人工作一段時間，依然反饋工作量太大，企業的問題也還沒解決。老闆最終還是再配置1個人。最終部門的人數還是回到了原來的5個人，但此時部門的月薪總額已經達到20000元，比改革之前增加了5000 元的成本！
結果：員工的薪酬增加了，但企業的工資成本卻稀裡糊塗的被增加了！老闆開始懵了！
思考：究竟問題出在哪裡呢？
“3個人幹5個人的活，發4個人的工資”，這句話最重要的不是如何拿工資，而是如何把“活” 做好！這才是關鍵字！
所謂的“活”——就是企業的工作量，我們要根據工作量來定價，而不是根據現有的工資來分配。
當員工的工作量提高了，那麼他的收入就提高，實現多勞多得的效果！
當員工忙不過來的時候，就可以把工作分出去，因為每一個工作都定了價，把工作分出去，對應的錢也就分出去了，這樣每個員工的為了保障自己的收入，一定會盡量做好每一件工作！
如果員工總是做不好某項工作，公司也有權利重新分配工作給另一個員工，當然對應的定價也會做重新的分配。
企業要提升人效，首先要打破定編定崗定薪酬的傳統思維！而應該要一專多能，一人多崗，讓每一個員工的工作量飽和起來！
那麼，如何實現工作量提升的前提下，員工的薪酬也增加！企業的成本卻下降呢？具體如何操作？
建議使用PPV量化薪酬模式，真正實現三個人幹五個人的活，拿四個人的工資。
1、什麼是PPV產值量化薪酬績效模式？
就是將員工的重要工作結果、效果與其薪酬建立直接聯繫，通過量化這些結果和效果，建立內部定價、核算模型，實現產值計薪、增值加薪、一專多能、多勞多得的經營成效。
2、PPV是如何實現精兵增效降本加薪的？
- 1）將員工原先的固定工資分割為項目工資、產值工資，通過測算和定價，促進員工增值增效，從而獲得比過去更高的薪酬。
- 2）員工加薪來自：比過去做的更多、效率提升、成本下降、效果更好。
- 3）3個人幹5個人的活拿4個人的工資：把這個“活”進行量化與合理定價，實現按勞取酬、多勞多得的效果。
- 4）區分好結果產值與效果產值：結果產值，達到公司的標準完成既定的工作結果。效果產值，將結果效益化，即變現。
3、PPV是如何給員定薪與加薪的？
舉例：過去拿著固定月薪6000的美工，如何設計為PPV的薪酬模式
- 1）梳理該崗位的全部工作職責，找出哪些是“結果”、哪些是“效果”。
- 2）從工作規律、工作時間、工作難度、技術含量等多維度進行分析，對這些有結果和效果的工作進行定價。
- 3）測算該崗位的PPV工資與過去的工資進行比對。
- 4）如果發現該崗位工作的負荷度有限，找到該崗位可以兼任的其他工作。
操作結果：
1）美工拿到的工資是面向結果和效果的，多幹就能多得。所以，他每天都希望老闆有更多的活給他做。
2）產值工資是講質量和要求的，美工必須保質量按要求完成工作項目，才能得到預先定價的產值。
3）美工為了獲得更高的工資，所以自覺而高效地完成手頭的工作項目，以便有時間做更多有產值的工作。
4）除了原來的工作項目，美工還在努力學習和自我提升，他希望可以做與其能力相關或可擴展的工作內容，包括“視頻製作”、“自媒體運營”等，有些工作他需要自動加班才能做完。
5）當這個美工月薪過萬的時候，老闆得到了什麼呢？
- 一、美工的自動自發的工作狀態，無須過多的指揮和監督。
- 二、美工對結果負責任，減少差錯和督促，增加了創意和效果。
- 三、公司外包的工作，如小視頻、宣傳視頻、自媒體等，每月幾萬的開支，現在交給美工完成，直接降低了成本開支。
- 四、美工收入高了，不再鬧情緒、想離職，員工穩定了。
PPV模式的核心：如何讓3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。
文中企業後勤配貨部門，採用PPV產值量化薪酬模式，具體做法如下：
1、把5個人的工作羅列出來；
2、把所有羅列出來的工作定價；
3、把羅列的工作重新分配給3個人；
4、優化2人，留下3人加薪加活。
某企業財務主辦會計PPV方案部分截圖
採用PPV模式之後：
1、員工可以身兼多職，拿到更高的工資。
2、企業不會再養閒人，節省人力成本，提高人效。
3、員工只有做出一定的結果才能拿到相應的工資，也保證了員工工作的完成質量。
點評：當企業實行簡單粗糙的薪酬模式時，再好的績效思維也可能無法達到好的效果。
本文所講的：PPV產值量化薪酬績效模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
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