劉松認為，疫情是面鏡子，互聯網是面放大鏡，二者疊加，我們看到了數字化技術的高效、透明和敏捷。企業數“智”化的瓶頸和鑰匙，都在CEO對數字化的相信上。
文丨《中國企業家》記者 劉哲銘
頭圖來源丨被訪者
在杭州西溪，來自支付寶不同部門的員工，戴著口罩成為公司最早復工的一批人。他們在最短時間內開發了“健康碼”並於2月11日在杭州上線，隨後推廣至浙江全省。在數據完備的情況下，健康碼3天便可上線。
背後就一個字，快。
“在疫情期間，我們任何一個系統上線，全部都是與時間賽跑。”3月18日，阿里巴巴集團副總裁劉松在《中國企業家》“春播行動”的直播節目中提到幾個要求：“時上”“秒回”“在線”“彈性”“算力”，只有做到這幾方面，才能實現解決“快”的問題。
每天緊鑼密鼓的節奏和數智化能力，讓阿里在本次新冠肺炎疫情期間面向五大場景，交付了132個項目。
各地病例相繼清零後，劉松這幾天不斷收到朋友們的詢問：疫情之後，怎麼去推動消費和生產製造的重新發展和增長?他知道，疫情肆虐之下，眾多行業面臨線下客流為零，集體停擺的狀態。
3月19日凌晨，攜程在最新公佈的財報中給出了對2020年第一季度業績的預期：淨營業收入同比下跌45%至50%;若不計股權報酬費用，2020年第一季度運營虧損為17.5億到18.5億元。幾乎同時，亞太航空中心(CAPA)發佈警告，新冠肺炎疫情會導致大多數航空公司在今年5月前破產。
疫情對中小企業的影響同樣讓人擔憂。
美妝品牌林清軒被逼到生死邊緣，157家門店歇業，業績暴跌95%，2000多名員工要吃飯，賬上資金只夠公司存活62天。受影響的鞋廠電商老闆杜曉風也算過一筆賬，自己的工廠光是停工一天，損失就是1.5萬元，加上外貿的損失，日虧肯定超過了1.5萬元。“去年大年初十，公司的營業額已經十幾萬了，今年同期還不到兩萬。”杜曉風說，此次疫情對電商商家的打擊可想而知。
生意難做了，企業該何去何從?這個問題實實在在擺在使命是“讓天下沒有難做的生意”的阿里面前。劉松給出了答案——無論是在消費側還是產業端，企業要用數字化和智能化去升級，即數智化。
“疫情是面鏡子，互聯網是面放大鏡，二者疊加，我們看到了數字化技術的高效、透明和敏捷。”劉松說道。但數智化的過程並非一蹴而就，對大小企業均有挑戰。
升維：從消費互聯到產業數智化
“中國未來最大的機遇是什麼?我們70%的經濟是靠消費來推動的，中國一定會在未來十年引領人類第二次的消費革命。”劉松認為當數字化遇到了消費升級，便會帶來新的火花，“上一次是在上個世紀五六十年代的美國嬰兒潮時代，如今中國遇見到了90後、00後，這樣一個個年輕化的人群。”
的確，2003年，非典來襲之際，社會還處於2G時代，移動用戶僅為2.34億。17年間，數字化程度不斷提高，移動用戶超8.17億，並正經歷著從4G智能手機時代邁向5G。中國的人均GDP也從1288美元邁向10000美元。
互聯網改變著衣食住行各個方面。“很多50後、60後，經過這次疫情可能會發現，沒有智能手機可能連飯都吃不上。”劉松覺得這次疫情使得社會各界的數字化認知水平普遍提升，“在線”意識大大提升，不僅有年齡段的拓寬，還有不同領域的滲透，如在線辦公、教育、數字化政務等等。
3月13日，聯合國教科文組織官網發佈數據，全球39個國家和地區的4.21億孩子和年輕人上學受到新冠肺炎疫情影響，其中學前到高中為3.545億，高等教育為6688萬。目前，中國14萬所學校、290萬個班級在釘釘開課，覆蓋全國30多個省份的1.2億名學生。全國350萬人民教師在釘釘上當起了主播。
劉松認為，除此以外，政府、企業都將面臨相應的數字化變化。數字化水平將定義城市治理水平與核心競爭力，分野加大。數字治理成為關鍵議題，數字政府建設進入快車道。數字化身份體系成為社會基礎設施。商業方面，商業數字化加速，企業數字化加速，組織在線加速。還有非常重要的一點是，供應鏈的數字化程度成為應對黑天鵝的勝負手。
“這一次是數字技術引發的消費革命。在中國，我覺得現在是機會大於能捕捉機會的人。”劉松認為，要抓住這個機會企業應該充分數字化，實現從消費互聯到產業數字化，“這是一個整體升維的過程，是創造了一個數據驅動的新價值網絡”。
在這個過程中最大的考驗是什麼?劉松認為，對於傳統企業來說，最大的一個考驗是如何把資源和服務進行重構，所以它不僅是一個信息的互聯網，而且是一個能力的互聯網。
轉型：數智化的瓶頸和鑰匙在一起
劉松認為，在新消費革命的過程中，小微企業是有機會的，它們不見得就比大企業差。當小微企業受到影響的時候，它的損失沒有那麼大，轉身能力更強。經過這次疫情的教育，很多中小微企業要重新思考是否還繼續從事原來那個行業，或許那個行業已經太擠了。也可能是一個落後的業態，是否能夠找到一個新的賽道去再生。
“我覺得，機會留給有準備的人，機會也留給這些還保持著年輕，有好奇心，對外界有感知的企業家，哪怕他這一個企業只有五個人。”劉松說。
林清軒在面臨困境時，藉助釘釘，2000多名員工全部線上辦公，1600名從來沒上鏡過的櫃姐做上了直播。47歲的創始人孫來春還親自上陣了一場淘寶直播，有6萬人觀看，賣出了近40萬元的山茶花油，相當於平時四家門店一個月的銷量。
從2月7日開始，紅蜻蜓在9天時間內，把5000多名導購都釘釘化了，所有店長都能和導購通過釘釘指揮作戰。紅蜻蜓把線下店鋪搬到線上，做直播、做社群營銷、做各種分銷。疫情開始時，紅蜻蜓每天業績是0，而如今已實現成交破百萬。
對於大企業而言，尾大難掉，轉型的挑戰或許會更多。
“其中有兩個重要要素：一個是創新的理念，共識成本是最大的成本，在一個企業內部，如何從企業家一直到普通員工都對這件事有共識，如果你的共識擴展到了你的企業之外，那你就更有希望;另外，文化和人才的挑戰也非常大，因為任何一個行業或者企業裡，你的慣性決定了你有一種特定的文化。”劉松說。
不僅如此，把數字化變成生產力是個長期的過程，並不是裝兩個系統就實現了數字化。現在企業數字化最大的瓶頸和鑰匙，就在於CEO對數字化的相信上。
無論企業大小，這次疫情對所有人來說都是考驗，都是被動的。“在這個被動過程中，考驗的是你之前的儲備，可能是你5年以前的規劃，甚至10年以前的規劃。幾年前，我們提出新零售五新戰略的時候，大家好像覺得很超前，但是這一次，這面放大鏡一下子讓你知道哪些東西確實是對的，也讓你知道，哪些東西是現在做得還不夠的。”劉松總結道。
2016年，馬雲首次在雲棲大會上提出“五新”——新零售、新制造、新金融、新技術、新資源。如今，這些“新”已經變成了常態。而這次疫情也會讓更多此時的新，變成常態。
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