3月12日，圍繞著當前企業最關注的“戰疫”挑戰，富蘭克林柯維直播間如期開播。“戰疫”勝利在即，而一場更緊迫的新戰役將全面到來。當務之急是要開始思考在面對疫情後的新挑戰與新機會時，不論是調整戰略還是沿用既有戰略，我們應該採取什麼新舉措新行為，才能達成我們想要的結果？直播中，我們用富蘭克林柯維經典方法論“高效執行四原則”為基礎，引導大家從行為入手，運用四原則，思變革、練內功、強文化，化“危”為“機”。
富蘭克林柯維首席顧問、執行力解決方案業務總監王平先生（Peter Wang）開場時分享了一個小故事：國內一家大型商業連鎖集團在疫情對服務業造成普遍衝擊的情況下，卻表現出了極強的免疫力和戰鬥力，近百家店沒有一家關門，近萬名員工沒有一人感染，同時線上業務更是增長了5倍。深究其強大的背後，我們發現，2016年這家企業引入了“高效執行四原則”，將其充實到企業原有的組織流程與戰略模塊中去，形成一套全新的執行力機制。
四原則不僅促進了這家企業的業務發展，更是對文化落地產生了積極作用——“《高效能人士的執行四原則》作為顯微鏡，對‘愛的文化’建設目標、引領指標、打分表、規律問責進行檢查，讓前中後臺上上下下打表賽馬，企業文化自然向下紮根。”
王平先生介紹道，這套充滿魔力的高效執行四原則，是基於《高效能人士的執行4原則》這本書，經過我們20多年的實踐形成了一套嚴密的可複製的戰略落地思維方式和執行的紀律體系，幫助企業排除一切干擾以達成戰略目標。正如故事中的那家企業——人依舊還是那些人，砥礪之後，組織變得越來越強大，團隊的戰鬥力變得越來越強。
高效執行四原則的發力點其實很簡單。影響結果的有兩個因素——不可控與可控。放到今天來看，前者正如疫情，後者則是企業應對疫情的方法。在可控之中分為戰略和執行兩部分。我們常常問企業領導者“戰略難還是執行難”？80%的人說執行難，20%則說戰略難。這個問題帶給我們的思考是，戰略是高難度的，高瞻遠矚的，高舉高打的；而執行一定是低打的，需要各個層級和各個團隊發生真正的行為變化，才能最終達成戰略目標。
大多數組織在戰略執行時總會碰到類似的矛盾：想做的一定很多，但完美落地的可能很少。我們曾有一位客戶做了精準總結：戰略落地對於企業和領導者最大的挑戰就是“上熱下冷”。為什麼會存在這樣的矛盾？
1.願景目標的差距：不知道做什麼
2.行為差距：不知道怎麼做
3.可持續差距：不能持續做
4.意願差距：沒有熱情做
只有聚焦行為改變，才能達成結果。改變，要麼不會自然發生，要麼自然發生但是很慢，我們需要加速這種改變的發生。這是執行力的關鍵所在。而高效執行四原則一一對應了上述的四個執行力挑戰：
原則一：聚焦至關重要目標：知道做什麼
原則二：貫徹引領指標：知道怎麼做
原則三：建立激勵性記分牌：有熱情做
原則四：建立相互擔責的機制：持續做
我們要識別出至關重要目標，為了達成目標我們應該做什麼？我們的動作持續發生，目標才能持續達成，如何保證團隊持續地做正確的事情？需要有一套問責機制不斷向前推進。同時，還需要通過遊戲化的方法建立一個團隊能夠積極參與的氛圍。四個原則缺一不可，才能讓整套執行力體系有序、高效、健康、持續地有機運行，推動戰略落地。
面對這次突如其來的疫情，很多企業可能在短期內爆發出了前所未有的問題，這些問題加起來可能已經超出了領導者和團隊的執行能力範疇，那麼，我們的第一個挑戰就是如何聚焦到最重要的目標上來。
在多年來與眾多企業的合作中，我們發現聚焦有兩大問題：太多，太泛。聚焦應該遵循四個規則：
1.聚焦最少數至關重要目標（不超過3個）
2.選擇影響和差距大的領域（對戰略生死攸關的目標）
3.戰役要為戰爭服務（上下對齊，左右協同）
4.目標一定要可衡量（從X到Y何時達成，制定戰略目標時多做數學，少做語文 ）
王平先生強調，聚焦至關重要目標（WIG-a widly important goal）並不代表其他目標不重要，而是在眾多的日常事務中選出必須顯著提升的那些事務。這些事務的特點是，如果你這件事情做好了，其他事情維持在相當的水平，你的組織和團隊就會熠熠生輝，如果這件事情沒做好，其他事情做得再好，你的組織和團隊也會黯然失色。
我們在談論目標的時候，往往談論的是“滯後性指標”，是事後的衡量，運營的結果，一旦出來則無法再更改。目標告訴我們做什麼（例如提升客戶滿意度），做到什麼程度（例如客戶滿意度提高到95%），但目標沒有告訴我們怎麼做。
而引領性指標則是可以引領我們達成至關重要目標的關鍵動作。它相當於一個槓桿，我們在槓桿的一端不斷施加引領性指標，就能預見到另一端的大石頭被推動。引領性指標的識別和定義是把目標和日常行為聯繫起來的關鍵點。我們以減肥為例，體重是滯後性指標，而節食和運動是影響體重變化的引領性指標。
如果你已經按照原則一把精力聚焦在至關重要目標上，同時又按照原則二確定了能帶領你達到目標的引領性指標，那麼就可以開始用團隊自己的創意來設計激勵性記分牌。一旦自己計分，人們的表現會大不一樣。所以，如果我們想把任務做得更有趣、更遊戲化，要注意以下四點：
1.團隊自己設計；
2.團隊自己定積分規則；
3.團隊隨時看到自己的進展；
3.團隊有情感的鏈接。
例如在直播開始時所提到的那家全國連鎖企業，團隊成員每天在微信群裡分享自己做了哪些對顧客有愛的故事，互相點贊，不僅點燃了士氣，而且這樣的良性循環也會促進服務質量的提升，從而提高客戶滿意度。
簡單來說，原則四就是兩個字：開會，再複雜點兒就是四個字：開好週會。其實，當你已經做到了前三條原則時，執行並未真正開始。真正的執行需要日復一日、周復一週地向前推進，週會就是一個持續推進的平臺和機會。週會怎麼開？
1.定時定點定人（每週）
2.回顧上週承諾
3.更新記分牌（績效情況如何）
4.作出下週承諾
5.清除障礙（幫助團隊和夥伴）
6.慶祝勝利
高效執行四原則下的週會與其他週會最大的區別是“我，這周，為推動記分牌能做的，最重要的，1-2件事情是什麼？”——王平先生把這一條定義為“績效輔導的黃金問話”。如果團隊成員每週都能回答這樣一個問題，就會對下一週的績效檢核產生動力，不斷向前推進。
我們每一天都會被暴風般的瑣碎事務所纏繞，但我們希望每一天至少有1-2件事是跟至關重要目標相關的，要將戰略目標（重要）塞入日常事務（緊急）。
除了對業務的積極影響，高效執行四原則在企業文化建設上也發揮出持續的效能。任何組織中都存在三種人，牴觸者、潛力人群、示範者。而我們應重點關注的是如何將中間那部分的“潛力人群”向高績效人群“示範者”推動？
高效執行四原則從戰略、目標、關鍵動作、參與、問責的形式向前推動這部分人群。權利會帶來服從，但不長久、不持續。而參與帶來的承諾，以戰略為牽引、以動作為目標、創造參與的氛圍、通過責任驅動，持續向前推動。四原則提供了有跡可循、有法可依的方法推動目標的達成，建立“贏”的文化。
知易行難，如果大家想把高效執行四原則帶到自己的組織和團隊，我們有幾點忠告與建議：
❶ 高效執行四原則不是關於知道，而是關於做到。它不僅僅是一個培訓，而是需要持續的實踐。
❷ 用真實的業務目標，領導者對流程和結果做出承諾是成功的關鍵。
❸ 不要忽略原則一，不要以為我們知道了目標是什麼，而一定要聚焦於那些財務數字背後的要素。
❹ 高效執行四原則不是領導的遊戲，而是團隊的遊戲，過程中需要成建制的團隊參與。
最後，大家可以試著回答下表中每一個問題，也許可以構建出團隊不同的架構和運行的機制。
（“自我領導力”合作伙伴-漢晟國際教育簡介：漢晟國際教育作為富蘭克林柯維教育在中國的第一家官方合作伙伴，漢晟教育將富蘭克林柯維公的“自我領導力”教育體系和“21世紀人才培養學校轉型解決方案”引進中國，並負責江浙滬地區的事業。漢晟將依託自我領導力項目，為培養中國學子21世紀必需的領導能力和生存技能，拓展中國學子國際化視野，提升綜合競爭力貢獻力量。更多自我領導力相關信息，可以關注公眾號“漢晟國際教育”。）
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