傳統做生意就是拿錢去投資重資產去做，現在商業模式就是把未來的錢來做現在的事，強調首先要確定好未來目標，然後從目標出發，反向推演，步步鏈接倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰略戰術，鏈接方法手段逆向思維的核心是不去重點研究現有的條件能達到什麼目標，而是重點研究要達到目標需要什麼條件採取何種路徑。
舉例：你想年利潤10萬、50萬、100萬、1000萬，怎麼做呢？目標年利潤100萬。利潤100萬，一個客戶購買產品利潤500元假設，那現在我們逆推理解一下，我們掙100萬需要2000名顧客，2000名顧客成交，分到一年按10個月算，一個月需要200名顧客，分到每天需要成交7單就夠了。假設客戶成交率為50%，那就是今天需要進店14人就可以完成7單的目標，14個人進店，我們需要怎麼引流、客戶在哪裡怎麼告知，選出3-5個引流方案，最有效直接的地推拓客也可以，那這個就是我們現在要做的啦，只要按計劃要求一個目標一個目標都完成，年底我們就是100萬的利潤到手是還是不是！
真實案例分享蒙牛的逆推成功之路。
牛根生最顯著的思維特點是逆向經商思維。他的發散性思維和橫向思維都是從逆向思考中衍生出來的。從他的所有商業策略和管理和用人模式上都能看到逆向思維。
一、牛根生創業中的逆向思維“過程顛倒”——先建市場，再建工廠按照一般創辦企業的思路，首先要建廠房、進設備、生產產品，然後打廣告、做促銷，產品才有了知名度，才能有市場。如果按這樣的思路運作，也許蒙牛今天仍然像一頭牛在慢行，絕對不會跑出“火箭”的速度。但牛根生反其道而行之，提出了“先建市場，再建工廠”的思路，把有限的資金集中用於市場營銷推廣之中，然後把全國的工廠變成自己的加工車間。在沒有一頭奶牛的情況下，牛根生用三分之一的啟動資金即300 多萬元，在呼和浩特進行廣告宣傳，形成鋪天蓋地的廣告效應，幾乎在一夜之間，人們都知道了“蒙牛”。接著，牛根生與中國營養學會聯合開發了新的產品，然後再與國內的乳品廠合作，以投入品牌、技術、配方，採用託管、承包、租賃、委託生產等形式，“借雞下蛋”生產“蒙牛”產品。
蒙牛把這種“兩頭在內，中間在外”——研發與銷售在內，生產加工在外——的企業組織形式，稱作“槓鈴型”。通過這種逆向運作，在短短的二、三個月的時間內，牛根生盤活了近 8 億元的企業外部資產，完成了一般企業幾年才能完成的擴張。半年之中，在中國乳製品企業銷售收入排行榜中，蒙牛由千名之末躥升至第 119 位。
2000 年，蒙牛實現銷售收入 2.94 億元，是 1999 年的 6.7 倍，銷售額居全國同業排名第 11 位；
2002 年，蒙牛實現銷售收入 21 億元，是 2000 年的８倍，蒙牛總資產達11 億多元，主廠區佔地面積 55 萬平方米，建築面積 14 萬平方米，形成年產液體奶、冰淇淋各 20 萬噸的生產能力。
蒙牛有了自己的工廠後，“虛擬聯合”不僅沒有收縮，反而進一步延伸。參與公司原料、產品運輸的 600 多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的 500 多個奶站及配套設施，近 10 萬平方米的員工宿舍，合起來總價值達 5 億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會投資完成。運用逆向思維方式，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統的“體內循環”變作“體外循環”，把傳統的“企業辦社會”變作“社會辦企業”，取得了超常規發展。
二、營銷中的逆向思維——效果逆反蒙牛的事件營銷、娛樂營銷、公益營銷等一系列成功的營銷活動，蘊涵著豐富的思維創意，牛根生說：“要想知道，打個顛倒。不管螺絲怎麼設計，正向擰不開的時候，反向必定擰得開。山重水複，此路不通的時候，換換位，換換心，換換向，往往豁然開朗，柳暗花明。”
正像韋爾奇思考戰略致力於向“反大眾化的方向”思考一樣，牛根生在品牌經營和營銷上也非常善於運用逆向思維實現出其不意的效果。當年蒙牛成立之初，牛根生在蒙牛品牌營銷上的兩個經典策略就體現了兩個逆向思考：
1、甘拜下風的“內蒙古乳業第二品牌”策略。當初蒙牛確立這樣的品牌定位和宣傳創意，顯然是牛根生運用“打個顛倒”的換位思考方式，充分權衡了對伊利的複雜感情，以及今後伊利可能採取的種種打壓和圍攻的可能性，因此打出“向伊利學習”的大旗作為掩護，暗度陳倉，蓄勢待發。
2、在伊利把“草原概念”扔掉，品牌定位為“心靈的天然牧場”的時候，牛根生也是反其道而行之，“為人所不為”，突出蒙牛的“草原出身”，讓蒙牛成為“草原品牌”的代表，在消費者心裡樹立了一個新的品牌形象。
3、03 年“非典”時期，一般人認為，正常的消費受到“非典”的影響，廣告投入成了一種單純的燒錢活動，很多商家因此紛紛撤下了正在播放的廣告。而蒙牛卻反其道而行之，不但不撤廣告，甚至在央視一套及全國 15 家衛視聯播中加大了播出密度。他們的思維是：因為“非典”將人們堵在家裡，電視成為聯繫外界的主要窗口，正是品牌傳播的好機會，別的商家都撤了廣告，正好可以更加突出蒙牛品牌的宣傳效果。結果也正如他們預期的那樣，蒙牛品牌在全國範圍內更加廣泛的深入人心，蒙牛產品也得到了市場的豐厚回報。
三、管理中的逆向思維。一般企業的思維是“有多少錢，辦多大事”，按規律辦事，量力而行。而蒙牛的思維是：心有多大，舞臺就有多大；不怕做不到，就怕想不到；不問我的一雙手能幹多少件事，惟問移泰山需要多少雙手；不問我的一口鍋能煮多少米，惟問勞千軍需要多少口鍋；不問我一盞燈能照多少里路，惟問亮天下需要多少盞燈。
蒙牛的逆向思維方式：倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰略戰術，鏈接方法手段。具體做法是從目標出發，根據目標的要求，規劃實現目標的路徑，明確實現目標的條件，並在實際工作中努力去發現、藉助和創造實現目標的條件，按照路徑一步步推進，最終實現目標。1999 年成立的蒙牛，2000 年的銷售收入不到 3 億元，2001年前三個季度做到 5 億元。在 2000 年中國乳業的總銷售收入才200 億元的大背景下，牛根生在 2001 年制定未來"五年計劃"時，將 2006 年的銷售目標定在了 100 億元，市場份額相當於上年全中國乳業的半壁江山。很多人都認為牛根生是在"放衛星"，太冒進。但是牛根生的回答是：因為我膽子小才定這麼一個指標，如果換成別人當總裁，那可就不是 100 億元，而是 200 億元。在牛根生做了大家的思想工作後，大家還是全心全意地向這個目標奔去：蓋全球樣板工廠，建國際示範牧場，放眼華爾街牽手摩根，開拓香港市場並最終上市，打北京、上海幾大戰役，天上有航天員，地上有運動員，形成海陸空的整體進攻態勢。結果是，到 2005 年底，蒙牛乳業的營業收入已經突破 100 億，到 2006年的銷售收入達到了 162 億！如今蒙牛的成長性在世界乳業中排名第一，“一頭牛跑出了火箭的速度”。如果當初不是按照逆向思維根據目標進行資源的整合，而是眼睛只盯住自己籃子裡的菜，只想著在現有資源的情況下進行操作，蒙牛絕對不會創造出這樣的成長速度和奇蹟。
四、人才使用中的逆向思維——因果逆反很多民營企業的老闆，想方設法安插自己的親屬進自己的公司，以把守要害部門和重要的崗位。但在蒙牛卻是“舉賢避親”，高管團隊的直系親屬不準進企業，避免企業“家族化”。牛根生說：我一定要把企業辦成“大家的企業”；如果辦成了某一家某一姓的，那將是我最大的失敗。與“唯才是舉”的用人觀念不同，牛根生也很少提“以人為本”的空洞理念，牛根生常說的一句話是“小勝靠智，大勝靠德”，他在人才使用上堅持“以德服人”的用人準則。牛根生解釋說：“在用人上，我們是有德有才，破格錄用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用。至於德重要還是才重要，我認為，如果才氣很大，德性不好，對企業的破壞性可能就非常大。一個人智力有問題，是次品，一個人的靈魂有問題，就是危險品，所以經營人心非常非常的重要。”有些企業對那些能力強、業績突出，但是品行較差的骨幹員工，因為使用不當或者難以忍痛割愛，導致管理越來越混亂，甚至最終毀滅了整個企業，老闆缺少的正是這種“大勝靠德”的思維觀念。
在蒙牛創業之初，當牛根生大膽起用年僅 32 歲的楊文俊出任液態奶事業部總經理時，遇到了很大阻力，許多人都認為楊文俊太年輕了，雖然他做出了一些成績，但是如果擔任蒙牛“掌門人”，認為“經驗不足，需要培養”，牛根生卻反駁說：“使用就是最好的培養”。牛根生這樣解釋他的用人之道：“年輕往往意味著缺乏經驗，但是你不讓他多做事，他哪裡來的經驗呢？把準大方向，放手讓年輕人去幹，信任他們，讓他們解決面臨的困難，他們手腳放開了，就會想出很多出人意料的新點子。
可以說，正是牛根生在人才使用上的逆向思維，直接成就了現任總裁楊文俊。在經營人心上，牛根生深諳“因”與“果”之間的辨證哲理。思路決定出路。牛根生的成功，首先來源於他超常的創新思維，其創新思維的最大特點就是逆向思維。”
鄭重提示：永遠不要看著人家怎麼做，就怎麼做，而是要明白為什麼這麼做。就像重構思維，千萬不要亂用，人家店越用生意越好，而你也許會越用生意越差，直至倒閉也沒有明白為什麼，關注我，瞭解更多企業家詳細商業案例！
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