​原文來自Lenny’s Newsletter，作者Lenny Rachitsky

原文鏈接：https://www.lennyrachitsky.com/p/how-to-kickstart-and-scale-a-marketplace

“每個人都在尋找商機，期盼找到下一個風口。不過，每次增長停滯時，我們總會追本溯源——選擇、交付質量、定價。它們是成功的第一站。忘記這一點，總會犯錯誤。”

——邁卡·莫勞 DoorDash增長副總裁

本文是系列文章的第一篇，該系列分享當今最成功的平臺型企業創始人和早期員工的經驗教訓。

大家知道我在Airbnb工作多年後，總會問我：Airbnb做到今天的規模，有什麼訣竅？分享經驗的同時，我也愈發擔心團隊會過於依賴單一公司的經驗。成功的決定因素有很多，且很難複製。因此，我希望對市場中其他公司的策略有更廣泛的認識。

由於缺乏這方面的系統研究，我決定親身開展調查。在過去的幾個月裡，我有幸採訪了數十位商界精英，他們直接參與建立和發展世界上最成功的企業。

關於如何建立平臺，他們的經驗教訓總結為：

解決雞和蛋的問題

1.定義平臺範圍（本文）

2.確定專注於平臺哪一側

3.驅動初始供給

4.驅動初始需求

沒有大家的傾囊相授，這項工作不可能完成，感謝所有人拿出寶貴的時間分享自己的故事和見解。

背景

1.到底什麼是平臺型企業？

平臺企業將需求與供給聯繫起來，並促成交易。通常，這些企業自身沒有庫存，不直接提供產品或服務，只處理最終結算。簡而言之，企業提供供需雙方一個高效對接、成功交易的平臺。

經典平臺企業有Airbnb、Uber、Lyft、Alibaba和eBay等。非平臺企業有Delta Airlines（有庫存）、YouTube（無交易）和Slack（無供給）等。

2.平臺企業好在哪？

a.網絡效應：觸達用戶越多，產品越實用便宜，就能獲得更多用戶（Lyft/Uber和出租車）。

b.准入壁壘：一旦形成強大的網絡效應，複製該平臺就變得十分困難（Airbnb和酒店）。

c.效率：沒有庫存意味著運營成本更低（Airbnb和酒店）。

d.規模化：沒有庫存意味著更容易擴張（Rover和狗旅館）。

e.靈活性：沒有庫存意味著更容易轉型（Uber Black和Uber X）。

多數公司成功的主要原因並不是學到了什麼獨到見解，而是實現了產品-市場匹配。他們採用的增長槓桿只是加速了增長，企業無論如何最終都會取得成功，至少在一段時間內是這樣。

過去不能預測未來。建議更多地關注思維方式背後的智慧，而不是侷限在特定的策略上。許多過去的增長槓桿不再起作用，或效率明顯下降。可以從這些內容汲取靈感，但不要期望能夠達成同樣的效果。

如何建立平臺企業

解決雞和蛋的問題

一旦平臺開始運營，供給側（飯店、房屋、駕駛員）便會自發地服務需求側（食客、旅行者、乘客）。但是所處市場剛剛起步，既沒有供給也沒有需求時，飛輪轉動十分具有挑戰。必須說服平臺的一方先對另一方做出承諾。

想象一下，如果點評App上沒有合作餐廳，飢腸轆轆的客戶為什麼要打開App？沒有客戶，餐廳也沒理由在平臺上花時間。這就是所謂的“雞和蛋問題”，也是平臺開展業務最大的障礙。

步驟1：定義平臺範圍

幾乎受訪的所有平臺都定義了其最初的平臺範圍，以便更快地達到臨界點。這似乎有悖常理，為何一開始就限制自己的成長和機遇？事實證明，以小才能建大。

有兩種定義方式：地理位置或者類別。如果供求雙方需處在同一位置，則約束力始終是地理上的。否則，就是基於類別的，比如手工製品。唯一的例外是美國最大的生活服務交易平臺Thumbtack，其本身就是一個引人入勝的案例。

要實現供求平衡，從地理位置（單一市場）入手。

寵物保姆服務平臺Rover：

“我們從西雅圖起家，在一段時期內，只專注於西雅圖的業務。西雅圖是一個理想的市場：愛狗人士多、領養時間早、技術發達，還有經常出差的專業人士。另外，Amazon也在這。在美國，可能再也沒有比這兒對狗更友好的城市了。這一切有助於快速推廣產品。”

——大衛·羅森塔爾

短租平臺Airbnb：

“Airbnb創始人最早將重心放在紐約。同樣地，2011年進行國際擴張時，我們專注於幾個特定市場，從而迅速釋放供求關係。”

——卡蒂·施密特

打車服務平臺Uber：

“開拓新市場的第一件事就是弄清楚供給量。目標是吸引超過30名司機，預計等待時間不超過15分鐘。”

——安德魯·陳

網上訂餐平臺OpenTable：

“只要有足夠的餐廳，食客就離不開OpenTable。餐飲與位置密不可分，所以數據集中是關鍵。如果我們可以在一個城市中與50-100家餐廳合作，就有足夠的吸引力讓消費者登陸網站。”

——邁克·塞納基斯

生鮮雜貨代購平臺Instacart：

“我們選擇了可能會有大量需求的市場，例如冬天的芝加哥。家庭收入高、有汽車的家庭少以及頻繁的惡劣天氣，通常意味著客戶想要送貨上門。”

——馬克斯·馬倫

房屋短租平臺Breather：

“我們在訂單密集的區域增加了房間。產品-市場匹配非常明確。我們追求密集和精確。平臺公司的經驗之談：如果所在市場規模可觀，只需加大投入重複之前有效的方法即可。不需要做任何新的事情。”

——朱利安·史密斯

房產平臺Zillow：

“我們做抵押貸款平臺時，還沒有準確實時的貸款利率自動化系統。因此，我們必須從單一市場開始，並與抵押經紀人合作，他們每天都要回覆電子郵件，並手動輸入報價。”

——內特·莫奇

基本上所有其他的情況都以定義類別開始：

人力共享平臺TaskRabbit：

“我們一直是一家大平臺，細緻地謀劃最受歡迎的任務類別：雜工

——傑米·維賈諾

在線活動策劃服務平臺Eventbrite：

“找到核心用例，吸引用戶的注意力。對於Eventbrite來說，是技術融合和會議。當你收到活動邀請時，會一遍又一遍地看到Eventbrite這個名字，逐漸成為一種風尚。”

——布萊恩·羅滕貝格

手工藝品電商平臺Etsy：

“從最開始，我們就只出售三類商品：古董、工藝品和手工製品。”

——丹·麥金利

而Thumbtack決定避開所有限制：

“傳統觀點是將關注點縮小到一個類別（Amazon在書籍方面）或地理（舊金山的Yelp）。我們從一開始就嘗試所有類別和地理位置。人們認為這行不通，是在精衛填海。回想起來，這是在我們所處領域中，建立大規模平臺的唯一方法。美國地域遼闊，因此我們能夠儘快地擴展市場，為自己創造收入、流量和推出最好的產品。換成其他策略，我們無法生存。”

——桑德·丹尼爾斯

一旦決定了如何定義平臺，就需要考慮怎樣傾斜大部分資源（供給或需求）。在下一篇文章中，將展示當今最大的平臺公司如何在創業初期決定專注供給還是需求側，以及“它”如何意識到自己根本不是平臺型企業。

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