企业的成功需要一套经过实践验证的方法论和哲学思想体系，有了方法论的指引，机构的成功、投资策略和指导被投企业成长才更有依据。方法论不仅是机构用来总结内部最佳实践、总结经验、不断复制成功，更广泛地，用来传承机构的哲学和文化，输出思想。方法论和哲学体系来源于实践，指导实践并高于实践。
方法论用于指导很多层面。A、企业管理。企业的管理又可分为顶层理念设计（愿景、使命、价值观、企业文化）、战略、品牌营销、组织、公司治理、人力资源、创新、运营、并购等，有的有针对性地把各个要素整合在一起，提炼出不同企业的增长模型（种子期、成长期、成熟期），互联网领域里有的有针对性地提炼出产品方法论；B、投资哲学。行业研究、商业模式、估值模型、周期理论、护城河框架、团队的判断。根据一二级市场的区别和不同风格，又划分了很多投资流派和子流派（例如成长和价值等，一级市场不同阶段的方法策略、不同行业的投资策略等）；C、决策认知和行为方式的原理和模型。
事实上，三者之间的关系密不可分。决策认知是最底层的，包含最基础的哲学、生物学、物理学、心理学等学科思维，往往投资决策和企业管理的行为结果会最终反映到底层的认知逻辑里；企业管理和投资哲学互为印证，从创造长期价值和最大化回报的角度看，无论在二级还是一级市场，投资即等于成为一家公司的所有者，就像KKR创始人亨利克拉维斯说过的，投资的内涵不是低买高卖，我们学会将自己当作实业家，我们考虑如何让这家公司更好，该怎样创造价值？成功的投资决策和投后管理基于对企业经营关键要素的深刻理解。反过来，优秀的实业家往往做投资或者并购管理的成功率较高。同时，优秀的实业家和投资家本质上都是优秀的哲学家，只有在哲学层面有完整的体系，对事物运行规律和人的行为有深刻的认知，才能了解如何做企业，如何做好投资。
针对上述各项内容，尽管风格各不同，其实归纳起来，企业管理可用平衡积分卡的模型概述，可把内部各项模块的逻辑关系说清楚。
而投资无论是一二级市场之分，还是早期和中后期之分，抑或价值派还是成长派，尽管衍生出了各种风格和分支，但多数风格可概述为五个最核心的要素：商业模式（包含了坡是否足够长和雪球是否足够厚——行业特点、在企业生命周期中产生的净现金流、赚钱的能力和可预测性等、是否有壁垒）、企业文化（包含管理团队的品格和能力、文化、战略、管理水平）、价格（如果前两者都不错，价格可放宽一点尺度）、能力圈（最熟悉的领域是什么，是否能客观评估自己的能力范围）、买卖原则（如果企业足够出色，最好的策略是一直持有）。当然，和所投资的阶段和策略风格不同，对这三者的理解和实际的操作也会大相径庭。例如保守型的价值投资者会看重当下和历史，要求更大的安全边际，除非机会特别好才会出手，而成长型投资者在评估的时候会把未来的前景和潜力的因素看得更重。当然，由于一二级市场的特点不同，对人的权重评估、协议的控制、与管理团队的关系处理、组合配置、持有周期等，都会影响投资的决策。
具体到投资机构，至少应在几个方面形成完整清晰的体系：1、机构的顶层理念、战略、文化、机制、管理方法论；2、投研体系和投资哲学；3、投后管理体系（风控和赋能）。
构建方法论和哲学体系的过程中，应注意几个关键点：1、区分道和术，道在先，术在后；2、通过复盘和对标，使用合适的工具，形成系统的体系和清晰的方法论，便于使用；3、形成有特点的思想体系，便于输出和传播。
1、区分道和术，道在先，术在后。
方法论是分层的。有道的层面和术的层面。道的层面是做对的事，术的层面是把事情做对。道和术的重要性排序中，道是第一位的，即首先做正确的事情，然后把事情做正确。道需要悟（顿悟和渐悟），术可以学（犯错误、复盘思考实践、阅读、向他人学习）。
缔造伟大机构的素质中，有一些不可或缺的“道”的因素比专业能力重要。如同对高盛、麦肯锡、黑石、资本集团、梅奥诊所等专业服务机构的成功要素的研究结果表明，组织使命、文化建设、领导力、招聘、人员培养、客户关系、创新等要素被放在首位。麦肯锡的成功要素中，以客户为中心、不进则退的用人机制、构建知识型组织、内部创业文化、内训的力量、价值观第一、领导力等非常关键。《基业长青》中提到，伟大的公司都有利润之上的追求，不追着利润跑，利润随之而来。例如阿里的强大的价值观体系——六脉神剑和腾讯对文化的升级。本质上，组织和组织之间归根结底是文化和价值观的竞争。
投资方法论中，除了具体的方法之外，投资哲学和价值观也显得尤为重要。巴菲特几十年的股东信，抛开方法层面不提，更多是价值观和哲学的分享。如公司治理的原则（如何公平对待小股东，如何建立有效的董事会制度），收购后如何与被投企业的人合作，如何与喜欢的人创造长期价值，如何坦诚地承认自己的错误，资本分配的原则如何最有利于股东利益，对激励机制的理解。回归事物的本质，如何长期创造价值和让股东获益。高瓴资本的张磊把高瓴的成功归结为对投资哲学的正确的使用——守正出奇、桃李不言下自成蹊、无为而治、弱水三千但取一瓢、广积粮高筑墙缓称王等。
在投后体系的建设中，特别是企业成长模型中，道的重要性也尤为重要。段永平所创办和投资的几家企业的成功离不开对本分哲学的深刻领悟。平常心（以是非而非得失做判断）、本分（追求事物的本质）、做对的事情，把事情做对，不把结果当目标，坚持做正确的事情，必然会有好的结果，有超越利润之上的追求，追求消费者、员工、股东、合作伙伴的共赢。招聘的时候，文化价值观匹配比能力更重要。
君联资本针对所投企业提出了房屋理论：
2、通过复盘和对标，形成系统的体系和清晰的方法论，便于使用。
复盘是最好的学习，通过对过去成功和失败的项目进行客观的和深入的复盘研究，可以总结出可供后续投资的方法。同时，还应不断和领先企业进行对标，寻找差距，弥补差距。
最终的目的是形成机构内部的管理、投资和投后管理的方法论，便于使用。经常使用的是金字塔和矩阵模型。例如拉卡拉的企业管理模型。
投资方法论例如高瓴资本的跨阶段、超长期和结构性价值投资
源码资本的投资矩阵模型
投后管理的方法论：今日资本的1234
1——帮助企业建设一个与目标和战略相匹配的组织。重点关注部门和岗位配置、内部工作流程和汇报关系。企业要分析今天的组织是否满足它的目标和战略。2——一年开好二次会议。企业要开好二次会。一是年度总结会，回顾，展望，明确下一年的预算和目标，重点工作规划、工作目标。二是战略研讨会。3——建设基于IT条件下的三大体系。关注基于IT条件下的三大体系。一是高效的供应链体系，要成为消费者代理而不是供应商代理。二是严格的营运管理体系，保证每个终端经营单元产生更大效率。三是严格的财务管理体系，在整个公司的资金管理、供应上做出预判，在公司每个节点上的经营分析。4——关注四张表格。关注财务三张表：资金平衡表、利润表、现金流量表和企业在每个时段的经营分析报表。不同行业关注点不同，服装业关注库存周转，制造业关注应收账款、零售业关注库存准确度。
3、形成有特点的思想体系，便于输出和传播。
机构的管理、投资方法和投后管理体系，有效的传播方法就是构建有特点的思想体系，占领人的心智，形成清晰的认知。
思想体系的传播，第一层次的是朗朗上口的方法论，最高层次的是哲学体系的传播，因为投资与其是以赚钱为目的，不如说建立了一套哲学，洞悉世界运行规律和事物发展规律，赚钱只是附带的结果。
在投资机构里，东方富海陈玮总结了987654321法则（概述），便于传播：
「9」要见过一家公司90%以上的股东和管理层。投资人在与项目企业股东洽谈时容易犯的一个错误就是只和企业的实际控制人接触，而忽略了与小股东沟通。事实上，有时候与实际控制人以外的其他股东，特别是小股东进行的访谈，往往会起到意想不到的作用。
「8」 8点钟原则。投资人到企业考察时，选择与项目企业作息一致的时间到现场。比如企业8点钟上班，那你一定要在8点钟到企业。一家朝气蓬勃的企业，从上班那一刻起就可以判断它的活力。反之，对一家大面积存在员工和管理人员迟到的企业，在决定投资前一定要多打几个问号。
「7」到过一家公司7个以上的部门。有些投资对象是技术型的企业，投资人在对企业现场进行走访时，当然要关注研发、市场、生产部门，但还应该详细走访企业的办公、仓库、物流、财务、人力资源等部门，以对企业有全面、客观的了解和公正的判断。一家企业的成功是各个部门综合努力的结果，企业管理水平的高低也是企业各个职能部门管理水平的综合体现。
「6」在一家公司连续待过6天。投资人对项目企业的尽调虽然大多是走马观花，但也绝对不能蜻蜓点水，一带而过，连续在企业工作6个工作日十分必要。由此，投资人不仅可以看到企业日常的运作状态，还可以通过观察员工的加班情况来体会其文化、业务和生产情况。
「5」对团队、管理、技术、市场、财务5个要素进行详细调查。影响企业最关键的有团队、管理、技术、市场、财务5个要素，这也是投资机构需要着重关注和详细调查的。这5个要素就像是企业发展的5根支柱，缺一不可。尽调要学会突出重点、找准关键的问题。从投资角度而言，在这5个要素上花时间和精力对决定投资是完全值得的。
「4」至少访问4个上下游客户。对项目企业的尽调还要包括其上下游客户，这种考察往往具有验证的性质。一般情况下，至少应该选择4个样本企业，即至少有两个上游供应商和两个下游客户。对供应商的调查主要集中于与企业的供应关系，合同的真实性、数量、期限和结算方式；对下游客户的考察除了对其与企业之间的销售合同相关资料进行核查外，还要看客户对企业产品的评价和营销方法。
「3」考察项目企业3个以上的竞争对手。对竞争对手的考察有时比对项目企业的调查还要有用，因此，要选择与企业相关度最高的3个以上的竞争对手作为样本，比较竞争对手与项目企业的优劣，发现项目企业的竞争优势和不足，考量企业的市场地位和产品占有率。「2」意思是要永远对项目企业保持20个关键问题。做尽调的过程中，有一个技巧不能忽略，那就是去项目企业现场前一定要设计好访谈企业不同人员时的问题，要每次都对企业保持20个以上的不同问题。如何提问，如何设计，怎样找问题，这都需要在去企业之前先准备好的。
「1」至少与企业普通员工吃一次饭。与普通员工谈企业是做尽调的一种有效渠道，投资人一定要找机会与员工至少吃一次饭，利用这种非正式的机会和员工交流。对于依靠人力资源和管理的企业，这是一定要走的步骤。
投后管理也需要正确的思想体系，主要是对企业运作深刻的理解。孙正义不仅是伟大的投资家，也是出色的实业家，他对日本沃达丰的改造以及现在的wework的并购式投资是有底气的，因为他对企业运营有深刻的理解，他建立软银以及投资的几百家公司，依据的就是25字的法则。
联想的建班子、定战略和带队伍的实业经营思想，不仅让联想取得了成功，也让联想投资的几十家企业取得了成功，也影响了联想控股、君联资本、弘毅投资、联想之星的投资思想和投后管理方法。世界上最大的私人企业科氏工业在几个不同的领域里通过自建或者并购都取得了成功，依据的就是MBM法则，MBM创立的基础是人类行为的科学，这套管理模式由五个维度构成，分别是：愿景、品德和才能、知识流程、决策权和激励。宋志平的央企市营的国企改制和混合所有制的经营和并购管理模式，也在不同领域里取得了成功，让中国建材和中国医药进入了世界五百强。
当然，更高层面的是哲学思想的输出和传播，例如巴菲特的投资哲学、瑞达利欧的工作和生活原则，稻盛和夫的人生哲学和企业经营哲学。他们对世界的影响更加深入，从价值观体系上重塑了人和企业。稻盛和夫创造了两个世界五百强（京瓷和KDDI），重整了即将破产的日航，依据的就是稻盛和夫的哲学，例如以利他之心经营（创办KDDI挑战日本国内的电信巨头时，询问初心是否正确，是否为大众谋福利）、成功法则=正确的思维方式*努力*热情、六项精进（付出不亚于任何人的努力；要谦虚，不要骄傲；要每天反省；活着，就要感谢；积善行，思利他；不要有感性的烦恼）等，在改造即将破产的日航时，稻盛和夫向全体员工灌输的就是他的哲学思想，拥有了正确的因，也就造就了正确的果。
总结：机构应形成独特的管理、投资和投后管理方法论以及哲学体系，便于内部使用，对外输出和传播，通过实践不断迭代升级，形成差异化认知定位，梳理正确的价值观和可反复使用的方法论，构建系统化的竞争优势。
附录：一共七十个模型图及概述对应上述表格的相应部分，不按次序。
- 联想管理三要素
1、 建班子
所谓建班子，是指联想建立起以总裁为首的战略领导核心、最高层领导班子和各级领导班子。这个班子有集体智慧且德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体力量；能分工协作、快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。
建班子的作用：威信的树立；群策群力；对一把手进行制约。选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。
2、 定战略
联想制定战略的总指导思想： •循序渐进（联想“贸工技”的道路也好，产品技术往核心技术转化也好，都是循序渐进的做法）；•外延式发展（联想很少用“点式”来开展新的业务，都是做了某个业务以后，在相近的业务领域慢伸一腿，一步一步地往前走）；•说到做到（说到做到，定战略的时候目标要留有余地，说了一定要做到）；•制定前反复分析和小范围试验，制定后坚决执行、义无反顾（调整是为了执行）。
第一，要设立愿景，也就是企业如果要长久做下去，归根到底想干什么，要有一个愿景，这是非常重要的。第二，要设定中远期目标，比如说像联想这样上体量的公司，大概制定3~5年的目标是可以的，而小企业可能一年就是中期目标了，中远期目标的设定和企业控制资源的能力有很大关系。第三，针对中远期目标的实现，要想清楚具体要选择怎样的路线。也就是企业到底该做什么、不该做什么，核心管理团队必须反复想透彻。第四，要明确企业针对目标和路线，该如何进行业务结构的布局，如何设定组织架构、管理模式、重点任务。第五，要持续推进战略目标的执行、考核和调整，执行是关键。
3、 带队伍
‘带队伍’就是让士兵爱打仗，会打仗，团队作战有序，以确保战略的有力执行，‘带队伍’的关键是激励和文化。联想的“带队伍”一般涉及5个方面的内容：第一，企业架构；第二，规章制度；第三，企业文化和方法论；第四，激励措施；第五，领军人物和骨干员工的培养。这5个方面的核心是“企业文化建设”和“激励措施”。
- 缔造伟大企业的法则：基业长青和从优秀到卓越
1、 造钟而不是报时：公司创办人致力于建立一个伟大的组织，公司才是终极的创造。高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，因为他们是杰出的组织而不是因为生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。
2、 利润之上的追求：伟大公司的成功根本要素在于指引、激励公司的核心理念，即核心价值观和超越利润的目的感。理念保持不变，良好的使命用来长年指导和激励组织，持续不断地追求使命。
3、 保存核心，刺激进步：固守理念，拥抱变化，不断追求进步。
4、 胆大包天的目标：胆大包天的目标明确、动人，是众志成城的重心，创造出惊人的团队精神，激发所有人的力量。做让外人认为愚不可及、甚至可能认为不可能做到的事情。胆大包天的目标需要某种程度非理性的信心。
5、 教派般的文化：向员工灌输核心理念，强调员工培训，灌输信仰。
6、 择强汰弱的进化：企业是逐渐演进的物种。伟大的决策不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，或者确切地说，靠时运而得。绝佳的策略，经常是机会主义的实验和故意的意外的附带结果。
7、 自家长成的经理人：从内部人才中培养、提升和选择管理人才。
8、 永远不够好：持续改善，没有最后的终点线，设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在外部世界发生变化前，刺激变革和改善。
9、 起点的终点：转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，华为公司的一切作为。创造一个包容所有员工的整体环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号。（描绘整体图景、注重细节、集中力量、走自己的路、消除不协调、创新不忘守恒）。
10、 构建愿景：一个良好的愿景包括两个方面——核心理念和未来前景。好的愿景建立在阴阳互动之上，定义了不变的“我们代表什么和我们为什么存在”（核心理念），提出需要重大改变和提高才能获得的“我们渴望成为什么，达到什么境界，创造出什么”（未来前景）。
11、 第五级经理人：个性谦逊，表现专业。
12、 先人后事：首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位，然后再考虑下一步怎么走。
13、 直面残酷的现实：不管遭遇什么困难，不管现实有多么残酷，坚信自己一定能够获胜。
14、 刺猬理念：卓越的公司把战略建立在三个主要方面的深刻理解上并指导所有工作：你对什么充满热情，你能在什么方面成为世界上最优秀的，是什么驱动你的经济引擎。
15、 训练有素的文化：如果建立了训练有素的文化就无须设置等级制度、无须设置层层科室、不需要过多的控制，把文化和职业道德结合，就能创造卓越的绩效。
16、 技术加速器：不把技术当做引发转变的首要工具，技术本身从来不是走向卓越或者衰落的根本原因。
17、 飞轮和厄运之轮：从优秀到卓越并非一蹴而就，不存在一劳永逸的创新、从天而降的奇迹和侥幸的突破，而是酷似一个沉重的巨型飞轮朝着一个方向推动，一圈又一圈，积蓄势能，一直达到突破点并完成飞跃。
- 亚马逊增长飞轮：
亚马逊平台要做到的是为消费者提供更多的选品以及选品过程中的便利，而丰富的选品和便利是为了达成一个好的客户体验，当客户在亚马逊购物过程中的购物体验足够好，客户就会成为亚马逊的免费宣传员，通过口碑相传，影响身边的人加入到亚马逊的购物大军中，从而达到了流量的增长甚至于几何倍增，这样，拥有足够大流量的亚马逊平台，自然可以吸引更多的供应商加入进来，而更多卖家的加入，既丰富了产品品类，又从竞争的层面上，降低了平台上产品的价格，卖家更多，价格更低，而更低的价格，也让消费者的满意度进一步提升，这个环形的过程持续发生，亚马逊平台就沿着这个飞轮状的循环不断增长。
- 京东倒三角管理模式：
将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。
- 优衣库的经营三角模型：
1、 变革的能力：抱持别人认为不可能实现的目标，逼自己去面对“依靠延续现有做法无法实现的目标”；质疑常识，不受常识束缚，要勇于尝试；树立高标准，不放松，不放弃，坚持追求；不畏风险，勇于尝试，敢于改变，追求稳定的公司是不可能获得稳步发展的，风险总是伴随着机会；严格要求，询问本质问题，开拓员工视野，扩大员工的可能性；要如饥似渴地学习。
2、 赚钱的能力：经营的基础以一切以客户为中心，让顾客惊喜、高于顾客期待的标准满足顾客的需求；日复一日，完成好必做的工作，赚钱的能力在于能否脚踏实地做好本职工作；迅速实行，当机立断，立即执行，善于利用宝贵时间的人才能成为成功的人；经营不能纸上谈兵，本着现场、现物、现实的原则去面对；集中解决问题，最理想的经营是仅凭借某一种商品就能获得极高的销售业绩，谨慎使用资金，与值得信任的工厂建立合作伙伴关系；与矛盾做斗争，想法设法找出解决问题的方法，解决矛盾就增加了机会，发现真正的问题，从根本上解决问题；做好准备，执着于成果而非计划，深入思考，直至成功的画面浮现于脑海。
3、 建设团队的能力：建立信赖关系，即是万行之始，也是万行之本，自私的领导者无法创建成功的团队；全心全意，全身心面对部下，只有这样部下才会接纳，站在部下立场上认真倾听，调动自己的所有资源思考怎样做才是对部下有益的，时而做魔鬼时而做菩萨；共享目标，责任到人，只有反复传达目标才能共享目标，责任必须明确到人，让本人去思考如何工作，是责任感产生的根源；交付工作并予以评价，人只有把工作当做自己的事才会努力，不对成员过度指挥，放手前必须共享目标愿景，放手后必须准确传达评价；提出期望，发挥部下长处，人一旦感觉到别人对自己的期待就会产生绝不辜负对方期待的心理，了解成员的优缺点清楚成员的真正实力；积极肯定多样性；抱持最强烈的取胜欲望，坚持自我变革。
4、 追求理想的能力：追求公司存在的意义重于一切，长久得到社会认可的的优秀公司都是扎实遵循着公司的使命感进行经营的，把公司使命作为一切经营活动的核心；只有为社会做贡献的企业才能生存下去，优秀的企业使命感是超越了单纯经济目的的使命感，企业具有使社会朝着好的方向发展的使命；使命感带来责任感、职业道德和主观能动性；所有成为经营者的人都要怀着对理想和和未来的强烈希望来进行经营。
- 科氏工业的MBM模型：
MBM创立的基础是人类行为的科学，这套管理模式由五个维度构成，分别是：愿景、品德和才能、知识流程、决策权和激励。
1、 愿景：确定组织在什么领域和用什么方式才能创造最大的长期价值；应用MBM模式来判断和抓住那些可以利用我们的能力创造最大价值的机会，且开发和实施可以使价值长期最大化的战略。代表科式工业的核心能力包括：A、创新；B、卓越运营；C、贸易；D、卓越交易；E、公共关系。
2、 品德和才能：确保拥有合适的价值观和技能的人才被聘用、保留和培养；科式工业的指导原则：A、诚实正直；B、遵守法规；C、创造价值；D、有原则的企业家精神；E、关注客户；F、善用知识；G、勇于改变；H、谦虚为怀；I、彼此尊重；J、实现自我。
3、 知识流程：创造，获取，分享并应用相关知识，同时衡量和跟踪盈利能力；
4、 决策权：确保合适的人在合适的工作上，拥有合适的授权做决定，并让他们承担相关的责任；
5、 激励：根据员工为组织创造的价值给予其相应的奖励。
- 宋志平的国企改制和混合所有制改制方法要点：
宋志平对央企的成功改制由战略与目标、改革与机制、创新与转型、治理与管控、团队与组织、文化与愿景六个维度构成。
1、 战略与目标。从“有什么做什么”到“ 缺什么找什么”，从资源导向到目标导向；战略是一场取舍，退出不占优势的领域；把鸡蛋放在几个篮子里，适度多元化；机遇来了跳起来抓住它，失去机遇是最大的失误；战略的变与守——任何战略都不是一成不变的，需要根据外部环境的变化和企业自身的需求进行调整，不断丰富、完善和提高。
2、 改革与机制。央企市营——四个内涵：坚持企业中党组织的政治核心作用，带头执行党和国家的方针政策，主动承担政治责任和社会责任，创造良好的经济效益，为国家保值增值。五个属性：股权多元化、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部市场化机制、按照市场化机制开展运营。
3、 创新与转型。A、联合重组的五原则和三部曲。五原则：坚持重组区域战略选择原则、坚持重组企业选择原则、坚持竞业禁止原则、坚持专业化操作原则、坚持以人为本原则；三部曲：合理布局、以销定产、管理整合。B、协同性创新。创新应充分借鉴对立统一、合二为一的智慧，进行协同性创新，即突破创新主体间的壁垒，融合各种创新资源和智慧，在继承中实现新的发展。六个观点：大众创新与企业创新的协同、持续创新和颠覆性创新的协同、原始创新与模仿性创新的协同、引进消化吸收创新与集成式创新的协同、互联网＋和＋互联网的协同、技术创新与商业模式创新的协同。
4、 治理与管控。治理是更高级的管理（跳出人治的思维、强化治理才能基业长青）；伟大的公司需要伟大的董事会（建立合规绩效学习型的董事会）；做好董事长是一门艺术（积极的董事长等于班长+战略家+老师）；风险可控可承受：业务选择四不做（过剩产能不做、不赚钱不做、不熟悉的不做、有法律风险的不做）、发展模式四不能（不能经验主义、不能贪大求全、不能忽视基础、不能只顾眼前）、风险管控四大忌（忌用错人、忌搭错平台、忌贸然与陌生企业做生意、忌做高风险业务）。“管”就是用好制度，“控”就是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。管控是一整套体系，降成本、增效益、控风险都包含其中。
5、 团队与组织。以人为中心——企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人；企业对于员工而言，不仅是谋生的手段，更应是乐生的平台——一个能让员工施展个人才华、实现自我价值、创造美好生活的平台；优秀的团队必是一流的乐队（各司其职、相互协作）；领导力是一种特质（远望者、思想者、组织者、布道者）；知人善用是企业成功的关键（企业选人用人的一个核心是重业绩，让能者上、庸者下，树立用人的导向和典范）；学习型组织建设永不过时。
6、 文化与愿景。文化定江山，做企业实际上是做文化，文化是偷不走学不会的；大企业靠文化和制度影响人；大企业需要包容，做企业的三重境界（利己-互利-利他）；站在道德高地上做企业（以人为本，追求实现人的价值和幸福；以行业大局为重，走互利共赢的道路；关注气候问题，积极履行社会责任）
- 孙正义的25字经营法则：
1、孙子兵法内容。道：理念；天：时机，信息革命；地：地利，亚洲；将：将领，将领领导各自军团，大将之风，共同理念的团队；法：方法论的法，创建机制，商业模式，方法，机制等；漫无目的靠运气无法持续，如果没有规则方法，很难建立强大的组织体系，当日决算，计划分解，独特的系统方法。
2、孙正义的原创内容。顶：从山顶看下去的风景，愿景，自己决定攀登哪座山峰，十年到三十年的样子，设定明确的期限，会变成什么样子，脑海中描绘出那时候的图像，从山顶远眺的时候样子，没有愿景的领导是最糟糕的领导，平时不断摸索思考，花了一年时间思考；情：情报信息，四十多个项目信息，不断思考，一年半时间，全都是前人没做过的事业，成为日本第一，针对四十种项目制定商业计划书，不断思考更好的想法，让人兴奋，自己提出方案的能力，40种商业模式，新想法覆盖旧的想法，毫无目的地利用偶然情况下的机会是不行的，必须去做应该做的事情，愿景需要描绘，充分彻底地调查；略：战略，成为第一打造平台，控制特定市场让对手望其项背，搜集信息，去掉杂音和噪音，去掉细枝末节，留主干部分，战略原本的意思是省略，搜集很多信息，去掉99%留下主干，留出必要选项，最后只留一页，这才是战略；七：7成胜率就可以动手，看似冒险，实际非常谨慎，失败后本体不会倒下，绝对可以到七成不是感觉，不断思考深思熟虑之后认为有七成；斗：不管高深的理论，要成事才行，执行这件事必须要战斗，优秀的理念必须要成事，战斗，超越对手，战斗就是实现愿景，为了实现愿景不断战斗，实现高远的志向和愿景需要战斗，最终人们实现幸福，被后人所感激，做事要受到诘难，但不能做坏事。
3、战略篇。一：在一个领域里成为压倒性的第一。成为第一，做平台，定义行业标准，长久地传授存在的意义，做压倒性的第一，收购的沃达丰日本有认输的习惯，取得一次第一即使是净增第一，体验过一次第一就会养成好习惯，几乎每个月都会成为第一，不达第一不罢休，决定了要做就要在那个领域成为第一，在自己擅长的领域里成为第一。流：时代的潮流，不能逆流而动，比时代潮流先半步，一步和两步行动。小众的业务在5/10/30年里变为主流。攻：营销，技术，开发，并购，创新能力。守：现金流，成本控制，合规审计，关闭业务，投资者关系。群：5000家公司的结合体。不用单一模式，核心业务为中心的生态系统，规避风险，多品牌多商业模式的。30年领先，单一模式最有效率。这是组织战略。
4、领导篇。智：思考力、谈判力、数据洞察力、思维力、分析力、演讲力。均衡掌握多方面的知识。能和各领域专家侃侃而看，进行最高水平的讨论。深入思考能力，专业知识。利用专业人员的能力、超过自己能力的人，利用最高水平的专家，需要大家不断学习。信：信用，信念，信义，凝聚志同道合者；仁：仁爱之心；勇：与外敌对抗的勇气，撤退的勇气；严：果断，奖罚分明，公正公平的团队，内心要有爱，对自己和部下严格。
5、战术篇。风：行动迅速；林：安静保密；火：进攻猛烈；山：静止如山。
- 专业服务公司的成功法则：
1、 企业使命：覆盖整个组织的共同目标，它吸引、推动并激励着仁人志士甘愿牺牲个人利益，为实现企业的使命而全力以赴地投身本职工作。
2、 组织文化：包括一系列强大的价值观，强调以团队工作和自律精神不断为主要客户创造超乎寻常的价值，每个优秀的企业文化都能将其使命转换为具体的，甚至是琐碎的行为与实践，它将员工凝聚成一个部落。
3、 招贤纳士：通过广泛招募、持续搜索及严格的筛选，吸引最有能力和最富进取心的新人。
4、 人才培养：加速每个人在学习曲线上的上升速度，并最终使之达到企业设定的最高绩效标准，让所有员工在其职业生涯内实现专业发展和个人发展的最大化。
5、 客户关系：始终满足并经常超越客户的期望值，随时帮助他们解决最重要、最困难的问题，让他们与公司同呼吸、共命运。
6、 创新：不断以更高效的创新方式服务于客户，需要再造组织，从而形成超越竞争对手的根本性优势。
7、 领导力：聚合上述六项关键要素、驾驭组织向前发展的本源。
- 麦肯锡的管理法则：
1、 以客户为中心。一切利益在客户面前皆可牺牲，麦肯锡将自己定位为客户利益的公仆。
2、 战略思维。把员工从日常琐碎的事务中解脱出来，加快对市场变化的反应，管理者更明智地做决定，战略规划让企业能够掌握自己的命运。
3、 不晋则退的用人机制。不晋则退制度提升了员工的工作能力，同时对离职员工的关怀和体贴也使得人员更迭成为一种人脉储备。
4、 金字塔原理：通过结构化的方式得出研究项目的结论，然后为数据和分析提供支持。
5、 构建知识型组织：麦肯锡推行的是一种共享文化，每位员工都参与到知识的积累与传播中来。
6、 非凡的人脉网：不吝惜在人脉网络上投资，财富五百强中有70多位首席执行官曾就职于麦肯锡。有超过150位校友运营多家年销售额超过10亿美元的公司。
7、 内部创业文化。麦肯锡允许员工有内部创业的机会，并确保安全保障全部到位。
8、 内训的力量。麦肯锡秉承严格培训的制度，培养强大的分析问题和解决问题的能力，并在最短时间从不同城市召集不同岗位的员工，迅速围绕项目组织团队。
9、 麦肯锡方法。麦肯锡方法的本质，是如何在纷扰的世界保持清醒和守纪，人一生中所接受的培训以及所进行的选择带来的回报，是拥有全方位适应的能力，并将事情做成。
10、 价值观第一。企业核心价值观将直接引导企业的未来走向，不能为了经济利益牺牲公司文化，企业对价值观的坚持不仅能够对外树立公众形象，对内也可以提振员工士气。
11、 体现领导力。在错误中进行深刻的自我反省，避免领导者偏离企业的价值体系。
- 奈飞文化手册：
《奈飞文化手册》提出了八大文化准则:
1. 我们只招成年人；
2. 要让每个人都理解公司业务
3. 绝对坦诚，才能获得真正
4．只有事实才能捍卫观点
5．现在就开始组建你未来需要的团队
6.员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
7.按照员工带来的价值付薪
8．离开时要好好说再见
主要观点：
01管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项是管理应该做的。
02人是拥有权力的。企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司大门的第一天起，就提醒他们拥有机力，而且为他们创造各种条件来行使权力。
03 尽管管我从自己的词典里拿走了“政策”和“流程”，但是我喜欢纪律。废除了管理的那些繁文缛节之后，我们会辅导所有层级、所有团队的所有人，要求大家在一系列基本行为上做到自律。
04 很多时候，人们把敬业当作了最终目标，而不是把服务客户和创造业绩当作最终目标。（所以那些关于激励员工敬业的做法并没能抓住人们之所以具备工作热情的真正驱动因素）
05 每个人都渴望与高绩效者合作，你能为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。优秀的同事、清晰的目标和明确的成果，远比桌球、免费寿司、一笔奖金更让人兴奋。
06 伟大的团队是这样的团队：其中的每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。
07 我们试验每一种能够想得到的、可以把团队从不必要的规则和审批中解放出来的做法。随着我们有条不紊地分析哪些做法有效，以及如何才能让员工更具创新精神、更高效和更幸福，我们开始把这种新的工作方式称为“自由与责任的文化”。
08 双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。这样做不仅能帮助员工更好地获取信息，而且逐渐在公司内部注入了一种好奇文化。这意味着管理者会经常因为有人问了一个好问题而收获一些重要的领悟。
09 太多时侯，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。
10 能够很好地理解公司业务的高绩效者就能够更好地工作。如果让我挑选一门课来面向公司全员讲授，无论学员是不是管理者，我会选公司业务运作和客户服务的基础知识，这才是员工最需要的信息。
11 我们总是希望彼此之间能够友好相处，要让对方感受良好，所以经常隐瞒真相，但事实上，开诚布公地告诉员工他们需要听取的意见，是获得他们的信任和理解的唯一途径。
12 领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言。鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法，就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙。
13 坚持你的观点，用事实为它辩护。员工不仅要有自己的意见，还要为之极力争辩。但是，意见应始终以事实为依据，尽力确保你的意见有充分的事实根据。
14 你建立的是团队，而不是家庭。我们告诉团队领导者，（选择团队成员）最重要的是要用现实的眼光看待员工能够带来何种绩效提升，以及是否能在规定时间内完成提升。
15 认为应该为发展人才做特别投资，为员工提供晋升道路，努力确保员工的高保留率的想法已经过时了，甚至对员工来说也不是最好的。因为这种想法会导致员工陷入公司期望他们去做但并不是他们真正需要去做或无力做好的工作中，而不是去市场上寻找更好的工作机会。
16 员工的成长，只能由自己负责。我们在面试应聘者时，会直截了当地告诉对方，这里不是一家职业生涯管理公司，我们相信员工应该自己管理自己的职业发展。
17 伟大的工作与福利无关。员工在工作中的幸福不应该是美味沙拉、睡袋或桌球。工作中真实和持久的幸福源于和优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务。
18 做好招聘工作就是做好完美的匹配。一家公司的一流选手可能只是另一家公司的二流选手。看一个人是否匹配，他解决总是的方式比他过往的经验更加重要。
19 我们有一句话叫“永远在招聘！”我们的目标是让每个参加面试的人在离开时都希望得到这份工作，即便他们可能并不适合这个工作。但是我告诉招聘团队：“即便这个人不合适，也许他的邻居就是我们喜欢的人。”
20 如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。
- 马克斯维尔的领导力21法则：
1、 盖子法则。领导力决定一个人的办事效力。
2、 影响力法则。衡量领导力的尺度是影响力。
3、 过程法则。领导力的提升是日积月累的，而非一日之功。
4、 导航法则。谁都可以掌舵，只有领导者设定航线。
5、 增值法则。领导力为他人提升价值。
6、 根基法则。信任是领导力的根基。
7、 尊重法则。人们愿意追随比自己强的领导。
8、 直觉法则。领导力善用直觉评估每件事情。
9、 吸引力法则。只能吸引与你相近的人。
10、 亲和力法则。得人之前必先得其心。
11、 核心圈法则。领导的潜力，由最接近他的人决定。
12、 授权法则。有安全感的领导才会授权他人。
13、 镜像法则。看到别人怎么做，大家也会怎么做。
14、 接纳法则。人们先接纳领导，再接受他的愿景。
15、 制胜法则。领导为他的团队指出一条制胜之路。
16、 动势法则。动势是领导最好的朋友。
17、 优先次序法则。忙碌并不等于有效。
18、 舍得法则。必须先舍后得。
19、 时机法则。善于掌握时机和善用策略同样重要。
20、 爆炸性倍增法则。培养追随者，得到相加的结果；培养领导者，得到倍增的结果。
21、 传承法则。一个领导者的长久价值由其继承者决定。
- 杰克韦尔奇的4E+1P模型：
第一个“E”是积极向上的活力（Energy）领导者应具备有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作。他们也喜欢享受。
第二个“E”是指激励别人的能力（Energize）这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来，懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。
第三个“E”是决断力（Edge），即对麻烦的是非问题作出决定的勇气。这个世界充满灰色地带。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够，也愿意无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要作出果断的决定。
第四个“E”是执行力（Execute）——落实工作任务的能力。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终实现目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。
P是激情（Passion）。激情是指对工作有一种由衷的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人，发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。
- 曾鸣的智能战略要点：
1、 战略演进曲线
2、智能战略要点
A、运营模式的重构：从人工决策到机器决策——自动化和智能化
1）物理世界的数字化 2）业务软件化 3）数据在机器间交互，利用应用程序接口支持机器间的实时协同 4）完整实时记录活数据5）通过机器学习对生成的丰富的实时数据进行处理，创建数据智能。
B、商业模式的重构：从B2C到C2B
C2B模式的核心价值是提供以客户为中心的个性化服务，个性化需要越高，网络化协同程度越高。
C、竞争优势的升级：从网络效应到协同效应
商业生态就是协同网络，是多元角色的复杂在线协同对于传统供应链管理的超越，是平台和多元物种的结合，生态强大的竞争优势正是来源于协同效应。
D、战略定位的重构：从市场定位到点、线、面、体的网络定位
面是平台，平台通过广泛连接不同的角色，使之合作协同，建立各种机制，促使全局利益优化。
线是平台上的众多商家。充分利用面的网络效应，利用面的资源和能力，善于整合点带来的机会。
点是各种多元服务的参与者。
E、战略体系的重构：从长期规划到远见和行动之间的持续迭代和优化
传统的五年、十年的详细战略规划不再有效，针对未来的长期思考反而变得更加重要，对长期思考形成的对未来变化的判断，就是远见。远见显示了对产业终局的一种判断，这个判断是一种假设，假设要不断地被实践验证和挑战，然后不断地纠正，这个实践就是快速的行动。传统战略制定的过程变成了远见和行动之间的快速迭代。
远见一定要快速找到落地点，不能大而空，不然只是空想无法落地；其次，不能盲目跟风，要能不断总结思考，形成自己对未来的独特判断。
F、组织原则重构：从管理到赋能
管理的目的是让员工按公司要求工作，在创造力革命时代，员工最主要的驱动力来自于创造带来的成就感和社会价值，自我激励是最典型的特点。赋能比激励更依赖于企业文化，赋能的行动原则：让创造者的兴趣、动力，与合适的挑战相匹配，打造合适的环境和氛围，方便组织成员一起创造，通过组织设计，刺激人和人之间的有效互动。
- 华平投资关于突破型产品公司的增长模型：
1、 识别具有快速增长潜力的巨大市场机遇。（企业的痛点、用户的痛点）
2、 识别可以赢得竞争并能为市场增长奠定基础的差异化技术或商业解决方案。（政府新规章创造新市场、市场趋势和技术趋势实现统一、新技术平台为产品和服务创造新机会、新的技术平台取代现有产品和服务、新的国际市场创造各种机遇）
3、 组建一支在市场和技术领域有着丰富经验的团队。（明确公司创始人和CEO职责、挑选CEO、明确创业团队成员、招募创业团队成员、培养团队及公司道德文化、在公司发展过程中建设、调整团队）
4、 构建一个能够清晰阐释公司价值、战略和计划并能吸引所需资本的价值主张和商业计划。（使命陈述、企业愿景、商业模式和市场推广战略、差异化的产品或服务方案、产品优势的量化陈述、深入分析了解市场竞争、财务计划、价值主张）
5、 寻找合适的投资商和董事会成员。
6、 打造执行力强、行动迅速、反应敏捷的执行组织。（财务管理、组织架构、产品管理、种子客户和早期盈收）
7、 转型期赢得成功。（将公司出售、寻求新的投资人、通过股票置换与其他公司合并、进行IPO）
8、 确保企业长远发展。（管理人员以身作则、管理创新人才、建设建立创新者的文化、建立通用流程、建立创新中心、鼓励全员创新、持续创新）
9、 五个可能的风险（缺乏对客户的认知、保留不称职的CEO、财务管理不当、企业过于自负、无法预测行业发展趋势）
- 波士顿咨询五大战略原型：
1、如果行业前景可以预测但难以改变，企业应采用“经典型战略”（做大）。企业领导会分析企业竞争优势的基础以及企业能力与市场需求的结合点，预测这一切会随着时间的推移如何发展，其次制定规划，以建立并维持企业的优势地位，最后严格有效地执行规划。
2、如果行业前景既难以预测又难以改变，企业应采用“适应型战略”（求快）；应对变化的方法是严阵以待，并构建不断改变自己的能力。首先需要不断地改变方法，提出大量的战略选择方案，并对其进行检验；其次需要仔细挑选其中最成功的战略，并进行推广和探索。企业的优势源于不断尝试新事物，而非仰仗分析、预测、优化。
3、如果行业前景可以预测并加以改变，企业应采用“愿景型战略”（抢先）；企业能够凭自身的力量创造或再造商业环境。首先愿景型领导提出一个有价值而且可以实现的设想，然后凭借自己的能力率先对该设想进行全面构建，最后不断努力实施并推广该设想。愿景型战略更加注重设想和实现设想，是一种极具创造力的战略。
4、如果行业前景难以预测但有可塑性，企业应采用“塑造型战略”（协调）；当环境不可预测但具备可塑性时，企业有机会在行业发展的早期阶段对其进行塑造或者重塑，并对行业规则进行定义或者重新定义。企业首先要吸引其他利益相关方的参与，在恰当的时间点共同打造未来愿景，需要建立一个平台，在平台上进行协调合作，然后通过扩大平台规模以及保持平台的灵活性和多样性，对平台进行发展，同时积极发展与利益相关方之间的生态系统。
5、 如果企业在艰难的环境中努力生存和前行，则应采用“重塑型战略”（求存）。重塑型战略旨在帮助那些在严酷环境下求生存的企业重新恢复活力并再度获得竞争力。企业必须尽早认清不断恶化的环境并采取对策，其次企业需要果断行动以求生机，腾出资源来支持企业接下来的复兴战略，最后企业必须从其他四个战略原型中选出一个供未来发展之需，以确保企业能够再次踏上增长繁荣之路。
- 拉卡拉孙陶然的创业企业管理方法论：
1、 成功企业的标准：a、行业领先；b、可持续成长；c、受人尊重。
2、 企业发展四个阶段：a、找方向；b、单项冠军；c、两线作战；d、生态系统。
3、 企业，就是经营加管理。经营即决定做什么，做对的事情；管理，把决定的事情做好，即把事情做对。
4、 五行文化
第一层金：核心价值观。求实、进取、创新、协同、分享。
第二层木：关于指令——确认指令、及时回报、亲撰周报；关于行动——说到做到、保持准时、解决问题。关于沟通——日清邮件、会议记录、写备忘录；关于汇报——三条总结、一页报告、统计分析。
第三层“水”，四环方法论，这是干部管事的方法，是思考问题和解决问题的方法，要求僵化地执行方法论。拉卡拉四环方法论：先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘。
第四层“火”，执行四步法，这是拉卡拉干部管人的方法，是我们组织的活力所在。拉卡拉执行四步法：设目标、控进度、抓考评、理规范。
第五层“土”，领导力三要素，这是经营管理公司的方法，是之所以能够繁衍生息绵绵不绝的源泉。领导力三要素，即建班子、定战略、带队伍。
- 谷歌OKR管理的四大利器和两个重心 ：
1、 对优先事项的聚焦和承诺 ·为自己的OKR循环设置合适的节奏。可用双重追踪，即季度OKR（用于短期目标）和年度OKR（用于长期策略）并行部署。·为了制订实施计划并加强领导者的承诺，在OKR推出阶段中应该以高层管理为主。在征召个别员工加入之前，让这个过程获得动力。·指定一个OKR领头人，确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要。·在每个循环周期，需要承诺完成3~5个最高目标。太多的OKR会淡化和分散员工的努力。通过决定不做什么，放弃、推迟或相应减少什么来提升有效性。·在选择OKR时，要尽量寻找那些对杰出绩效最有影响力的目标。·在组织的使命宣言、战略计划或由领导者明确的广泛主题中寻找设定最高层OKR的依据。·强调部门目标并争取横向支持，需要把OKR提升到公司层面。·每个目标的关键结果都不要超过5个，而且这些关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。关键结果也即目标如何实现？根据定义，完成了所有关键结果就等于实现了目标。·为了平衡和质量控制，将定性和定量关键结果进行匹配。·当某个关键结果需要额外关注时，将其提升为一个或多个周期的目标。
2、 团队工作的协同与联系。·通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。实现卓越运营的捷径是透明的、公开的目标，员工直至首席执行官均是如此。·在全体大会上解释为什么OKR对于组织如此重要。然后，不断重复这个重要的信息，直到你自己都感到厌烦为止。·当部署由高层驱动的垂直层级OKR时，应欢迎一线员工的加入，与其针对关键结果进行相互交流并适当接受他们的意见。创新往往产生于公司的基层边缘，而很少产生于权力中心。·鼓励公司内自下而上的OKR应占合适比例（大约一半）。·通过将团队与横向的共享OKR联系起来，打破部门间的隔阂。跨部门、跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能，而这是获取竞争优势的基础。·明确所有横向的、跨功能的依赖关系。
3、 责任追踪 ·建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。当领导者公开承认他们的错误时，员工就会更轻松地承担犯错的风险。·要少用外在奖励来激励员工，更多采取公开的、切实的措施来衡量他们的成就。·为了使OKR具有及时性和相关性，指定专人来进行定期检查和进度更新。经常性检查使得团队和个人能够及时纠正错误或快速放弃。·为了保持高绩效，每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议，以及召开每月的部门会议。·随着环境条件的改变，只要适合组织的发展，可随时更改、添加或删除OKR指标，即使是在考核周期的中期阶段。谷歌公司有句名言：目标不是写在石头上的（目标并非一成不变的）。如果固执地坚持不相关或不可能实现的目标，只会适得其反。·在考核周期结束时，使用OKR等级加上主观自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得，以及对未来进行规划和改进。在进入下一个考核循环周期之前，花点时间反思上一个周期完成的工作。·为了让OKR紧跟时代潮流，需要投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台。公共、协作、实时的目标设置系统最为有效。
4、 充分延展进而挑战不可能 ·在每个周期的开始，区分一下必须达到百分之百的目标（承诺型OKR）和那些要非常努力才能完成的目标（BHAG或愿景型OKR）。·建立一种自由的环境。在这种环境下，允许每个人出现失败，而无须受到批判。·为了刺激人们解决问题并激励其取得更大的成就，要设定一些挑战性的目标——即使这意味着有些季度目标可能无法完成。但是，不要把目标门槛设得太太高，以至OKR变得不现实。当人们知道他们不可能完成目标时，士气将会受到影响，甚至低落。·要想在生产力或创新上取得飞跃，请遵循谷歌公司的“10倍速”原则，并且用指数级来替换增量式的OKR。这就是企业被颠覆、品类被推新的原因。·设计具有延展性的OKR以符合组织的文化。一个公司的最佳“拓展”界限会随着企业发展周期的不同需求而有所变化。·当一个团队没能完成延展性OKR，假如目标仍是相关的，需要考虑把目标转到下一个考核周期。
5、 持续性绩效管理。·为了解决变成真正问题之前的“问题”，并为陷入困境的员工提供所需的支持，将年度绩效管理转为持续性绩效管理。·把前瞻性的OKR与事后反馈的年度评价区分开来，有助于实现那些野心勃勃的目标。将目标达成与奖金支票等同起来，会招致欺诈和规避风险的行为。·用透明的、基于强度的、多维度的绩效评估取代竞争性评级和员工排名。在这些数字背后，考虑员工的团队合作能力、沟通情况和目标设定的雄心。·依靠内在动机来激励员工，如提供有目的的工作和成长机会，而非单纯的财务激励，这些激励要素的作用将更为强大。·为了强化积极的商业成果，在制定结构性目标的同时，贯彻正在实施的CFR计划。透明的OKR使得指导变得更加具体而有效。持续的CFR计划保证每天的工作准时完成，并促进员工之间的真诚合作。·在管理者和员工之间的绩效驱动沟通中，允许员工设置工作计划，而管理者的角色则是学习和指导。·通过两种方式进行绩效反馈，一种是临时性的反馈，另一种则是多方向的、不受组织架构约束的反馈。·使用匿名“动向”调查，对专项工作或员工士气进行实时反馈。·在跨职能的OKR中，通过点对点的反馈，加强团队与部门之间的联系。·利用同行的认可来提升员工参与度和绩效。为了获得最大的影响，绩效的识别应该是频繁、具体及高度可见的，并与顶层的OKR绑定在一起。
6、 文化的重要性。·让顶层的OKR与组织的使命、愿景及核心价值保持一致。·通过语言传达文化价值固然重要，但最重要的是通过行动来实现企业文化的价值。·通过协作和问责来提升最佳绩效。OKR是总体目标，把这些关键结果分配到个人，并让他们对其负起责任。·为了发展高激励文化，在支持工作行为的“催化剂”（OKR）和人与人之间的支持行为甚至随机善举这样的“营养液”（CFR）之间构建平衡。·使用OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向；开展CFR，培养积极、热情、拓展性思维，并每天都有所改进。·在执行OKR之前，要注意解决文化障碍的必要性，尤其是其中的问责和信任问题。
季琦的创业管理哲学概述：
1、 企业的理想和初心。想大才能做大。
2、 市场要大、发展要快。
3、 专业化是企业成功的法宝。在未来，品牌、规模、资本、专业人才会是更加关键的生产力要素，这些要素全都导向专业化的要求。
4、 取法乎上。
5、 做大与做强的辩证关系。如果是一个初创企业，首先要做大，迅速占领地盘。企业到了平台期，首要的任务是做强。
6、 速度的极限。
7、 建立志同道合的人才梯队。
- 麦肯锡7S模型：
麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
- 小企业指数级增长模型：
成长型企业遵循4D框架，推动4类决策，实现指数级增长的结果（2倍现金流、3倍盈利能力、10倍估值）
1、 驱动因素（自带加速因子）
教导——顾问、咨询师、教练
学习——持续的商业教育
技术——管理问责系统
2、 需求（平衡）
人员（声誉）——员工、客户、股东
流程（效率）——生产/采购、销售、保存记录
3、 准则（路径）
优先事项——最重要的事
数据——定性/定量
例行会议——日会、周会、月会、季度会、年度会
4、 决策（对的问题）
人员——幸福感/责任感（利益相关者是否满意并乐于参与业务，会重新雇佣他们所有人吗？）
战略——收入/成长（能否用简练的语言来陈述企业战略？该战略是否正在推动收入和毛利增长？）
执行——利润/时间（是否所有流程都在平稳运行？它们能否给本企业带来行业内领先的利润？）
现金——氧气/选择（是否拥有稳定的现金来源为业务增长加速
- 拉姆查兰的领导力模型：
1、 准确定位业务。
新兴行业的崛起；非传统竞争者开始出现；重要竞争者的定位发生了变化；新顾客群体的出现；消费方式受到来自新技术的廉价供应方式的影响；顾客流失；在关键细分市场失去份额；新业务模式和管理模式的出现；毛利降低；现金流意外减少；顾客满意度下降。
2、 预见引领变革
拥有一套方法体系来预测和观察连续的外部商业环境出现的断裂；想想一个或者多个关于未来的画面，并能指出使这张画面不完整的差距所在；拥有可靠的、多元化的社会网络，包括行业内和行业外的人，他们有不同的观点，可以帮助领导者从新的角度审视自己的业务；与自己社会网络中的人进行交流，探讨如何填补他们所发现的差距；具有构建模式的丰富想象力，能根据新出现的不同趋势，洞察本质，找到缺失的环节和要素；觉察对自己或者熟悉的人的心理倾向，因为它会影响对趋势的判断；联系外部环境的变化模式，思考业务定位是否会变得不切实际或者过时
3、 管理团队合作
每个组织中存在的内部矛盾被摆在台面；这些矛盾及时地被那些致力于完成业务目标的人解决了；不同部门之间的信息流传达顺畅，没有被隐瞒或歪曲；人们能够提出正确的问题，可以开诚布公地对话；公司对运营沟通机制进行了精心的设计，可以做出高质量、快速的决策，以帮助组织实现预期目标；了解什么时候需要建立运营沟通机制，以便人们相互协调和共享信息；运营沟通机制不断做出适当改进，建立新的机制，适当合并一些机制，取消个别机制；每个运营沟通机制都有畅通的渠道与外部真实信息相联系；领导者们有面对现实的勇气和按照企业价值观重塑员工行为的能力。
4、 培养领导人才
领导人才能达成雄心勃勃的目标；总能不断地表现出自己的成长潜力和适应能力，比其他优秀的同事拥有更好更快的学习能力；善于把握机会，例如获得更有挑战性、更重要的职位，从而能够提高素质，拓展能力和判断力；能够对业务进行全局性的考虑，对业务的发展具有跨越式的想象力；把业务做强做大的内驱力；具有敏锐的观察力，关注他人的决策、行为和实际措施对人们进行判断；能够简洁明了地表达自己的想法，思路清晰，与对方见解不同时，勇于提出自己的不同意见；善于提出深刻的问题来拓展人们的思维，激发人们的想象力；富有洞察力地对下属进行判断，勇于坦诚地给他们反馈从而帮助他们发展；很清楚直接下属必须要达到的标准，根据标准在合适的岗位上安排合适的人选，如果不匹配他们会及时做出适当调整；善于发掘人才并发现每个人的天赋。
5、 打造核心团队
6、 设定正确目标
7、 专注工作重点
8、 建立社会联盟
- 菲利普费雪的如何选择成长股法则：
1、寻找优秀普通股的15个要点：
1） 这家公司的产品或服务有没有充分的市场潜力——至少几年内营业额能大幅成长
2） 管理阶层是否决心开发新产品或制程，在目前有吸引力的产品线成长潜力利用殆尽之际，进一步提升总销售潜力
3） 和公司的规模相比，这家公司的研发努力，有多大的效果
4） 公司有没有高人一等的销售组织
5） 公司的利润率高不高
6） 公司做了什么事，以维持或改善利润率
7） 公司的劳资和人事关系好不好
8） 公司的高阶主管关系很好吗
9） 公司管理阶层深度够吗
10） 公司的成本分析和会计纪录做得好吗
11） 是不是有其它的经营层面，尤其是本行业较为独特的地方，投资人能得到重要的线索，晓得一家公司相对于竞争同业，可能多突出
12） 公司有没有短期或长期的盈余展望
13） 在可预见的将来，这家公司是否会因为成长而必须发行股票，以取得足够资金，使得发行在外的股票增加，现有持股人的利益将预期的成长而大幅受损
14） 管理阶层是否报喜不报忧
15） 管理阶层的诚信正直态度是否无庸置疑
2、十不原则
1） 不要买入创业阶段的公司
2） 不要因为一支好股票在“场外市场”交易，就弃之不顾
3） 不要因为喜欢公司年报的“格调”，就购买该公司的股票
4） 不要以为公司的市盈率高，就表示未来的盈利增长已经在股价上得到反映
5） 不要锱铢必较
6） 不要过度强调分散投资
7） 不要担心在战争阴影笼罩下买进股票
8） 不要受无关紧要事务的影响
9） 买入真正优秀的成长股时，除了考虑价格，不要忘了时机因素
10） 不要随波逐流
3、八大投资哲学
1）买进的公司，应该是那种有竞争壁垒（特许经营权）的公司。
2）集中全力买进那些失宠的公司：也就是说，由于整体市况或当时市场误判一家公司的真正价值，使得股价远低于真正价值时，则应该断然买进。
3）抱牢股票，直到：a、公司性质发生根本变化；b、公司成长到不再能够高于整体经济。除了两个因素外，除非有非常确凿的证据，否则绝不轻易卖出。
4）投资者对股利不应持有太高的兴趣，那些发放股利比例最高的公司中，难以找到理想的投资对象。
5）要明白，投资者犯下错误是不可避免的成本。重要的是尽快承认错误，并了解和从中吸取教训。要养成好的投资习惯，不要只是为了实现获利就获利了解。
6）真正出色的公司，数量相当少，往往也难以以低廉价格买到。因此，在某些特殊的时期，当有利的价格出现时，应充分掌握时机，资金集中在最有利的机会上。买入那些创业或小型公司，必须小心的进行分散化投资。花费数年时间，慢慢集中投资在少数几家公司上。
7）对持有的股票要进行卓越的管理：基本要素是不盲从当时金融圈的主流意见，也不会只是为了反其道而行，便排斥当时主流的观点。相反，投资者应该拥有更多的知识，应用更好的判断力，彻底判定当时情形，并有勇气，在你的判断结果告诉你，你是对的时候，学会坚持。
8）投资和人类其他大部分工作一样，想要成功，必须努力工作、勤奋不懈、诚实正直。
- 肯费雪关于市销率的成长股模型：
1、严格意义上，买入超级强势股就是买入公司，这个公司必须具备：未来长期销售收入年均增长率为15%-20%。长期平均税后利润率超过5%。买入时，市销率为0.75或者更低。
2、避免购买市销率大于1.5的公司股票，永远不要购买psr大于3的股票。
3、当市销率上涨到3.0-6.0时，卖掉超级公司的任何股票。
4、一个大型商业公司的优秀商业因素具有以下特征：以成长为中心，优秀的市场营销，压倒性的优势，创造性的人事关系，完善的财务控制。
5，潜在利润率的计算公式=0.13*（市场份额）^2*（1+行业增长率）/最大竞争者的市场份额。
6、筛选方法。了解的行业中的的低市销率和低市研率。不了解的赔钱公司。其他具有优秀前景优秀公司所做的定性评估。
- 华夏基金的选股模型：
分类
特征
成长型投资机会
经典成长
价格相对保持稳定，主要依靠量的扩张： a.具有明显竞争优势，可以确保公司的投资回报在未来一段时期持续超过市场平均水平 b.具有稳固的和不断扩张的市场，可以确保公司稳定增长（市场渗透/市场开发） c.具有持续的产品创新能力，不断满足顾客新需求（新产品开发） d.具有独特的核心能力，可以确保公司向相关业务领域成功地拓展（业务多元化） e.常常具有提价的能力 从公司角度： a.稳定成长（10%~20%），公司规模较大，占有率较高 b.快速成长（20%~30%），公司规模较小，成长空间广阔
周期成长（量和价的双重驱动）
a. 受经济周期影响较大，处于经济周期上升的早期阶段，预计上升期仍将维持一段时间b.具有充分的产能准备 c.具有潜在的资产可供收购
并购成长
a.具有清晰的并购战略，确保可以增加公司价值 b.具有整合的能力 c.没有为并购对象付出过高溢价 d.成为经营出现转机的“明日之星”
动量成长
a.动量成长一般持续1~3年，由事件性因素导致，而非社会长期趋势 b.成长的推动因素有：募集资金项目投产；政策变化导致需求变化；人口或社会结构变化导致需求增长，如结婚潮，婴儿潮
价值型投资机会
周期型价值
a.处于周期下降的中后期，预计下降期仍将维持一段时间，股价过度反应 b.价格趋势渐趋稳定
稳定型价值
A、增长率<10%
困境转型价值
这类公司转型一旦成功，业绩具有爆发性，类似于成长股，投资于此类公司收益往往很大 a.政府出手挽救，提供担保 b.问题没有想象的那么严重 c.存在管理改善的空间 d.破产母公司中存在经营良好的子公司、分拆 e.资产剥离和清理，反多元化
重估价值
a.存在隐蔽资产（大量现金、土地、矿、某种特许权利、有线电视用户价值等），商业类公司和酒店类公司 b.子公司股权 c.重置价值 d.并购价值（产业投资者）
- 威廉欧奈尔的CAN SLIM：
1、 C=当季每股收益：对于一支股票来说，C值越高越好；
2、 A=每股收益年度增长率：找出每股收益真正增长的潜力股；
3、 N=新产品、新管理层，股价新高：选择怎样的入市时机；
4、 S=供给和需求：股票发行量和大额交易需求量；
5、 L=市场领导股还是落后股：选择哪一只股票？
6、 I=机构投资者的认同：跟随领导者；
7、 M=市场走向：如何判断大势。
- 纳维里尔的选股模型：
1、真正能让一只成长股股票成为一项伟大的投资，随着时间的推移而实现5倍、10倍甚至是20倍的回报，归根结底还要依赖于企业的基本面。
2、卖掉差股票，留住好股票，可以让你避免利润丧失，避免投资组合变得一文不值。一切事情都有其时机，抛售股票也是如此。
3、八大指标：
a，正盈利预测调整。当分析师上调盈利预测的时候，极可能说明，形势已经明朗。
b，正盈余惊喜。实际收益超过正式的或者非正式的盈利预测。
c，持续的销售额增长。销售额持续增长及增长多少。销售额增长放缓是一个危险的信号。销售额快速增长是盈利股票的共同特征。
d，不断增长的营业利润率。营业利润率每个季度和每个年度都能持续扩大。主要依靠提升销售额并控制成本获取营业利润率的提升。
e，强大的现金流。自由现金流可以用来回购股票，大股东回购股票是股价上涨的前奏。
f，盈利按季度持续增长。
g，正盈利动量。收益逐年的增长率。
h，高权益报酬率。每股收益与每股权益的比值较高。 roe与同行业相比如何。
- 克里斯托弗布朗的价值投资原则：
价值投资第一原则：价值为王。如果一种股票的市场价值低于内在价值，市场最终会认识到这一偏差的存在，并促使市场价格上升到内在价值的水平。
价值投资第二原则：安全边际。按照内在价值的2/3的价格购买标的就建立了安全边际。安全边际第一法则：避免高负债率；安全边际第二法则：多样化；安全边际第三法则：抓住良机，与众不同。只要股票足够便宜，就应不惜一切代价买入，不理会噪音。
买入低市盈率的股票：低市盈率投资法带来的投资良机比比皆是，无论牛市还是熊市，买入低市盈率股票都行的通；买入价格越低，该股票在市场上受重视程度越低，收益越高；长期持有价值被低估的股票而不是频繁地做交易，将更有可能获得好的结果。
密切关注公司内部人士：当公司董事会决定回购股票时，通常他们认为股票被低估，未能反映未来的增长潜力；如果他们大量持仓被低估的股票，这将是一个重要的信号。
当股市大跌时，只要企业拥有强健的基本面，迟早会反弹，只不过是反弹的时间早晚而已。
恰恰是在大量抛售、屡创新低的股票中找到真正的便宜货，而不是居高不下的热门股。
负面信号；1、负债过多，一个公司的资产至少是其负债的两倍，特别是周期型企业往往因为债务过高而无法经营，坚持回避高负债企业；2、劳资环境不佳；3、行业竞争激烈。如果竞争对手效率更高，成本更低，通常需要回避；4、快速更新迭代；5、企业会计舞弊。
体检项目：1、资产负债表。流动性最好高于2；长期资产相对于长期负债增长，意味着公司创造多余的现金；所有者权益的变现价值；权益负债率。稳健的资产负债宝是公司持久经营的法宝。2、损益表。绝大多数股票价格由收益决定；随时间而销售收入增长；毛利率稳定；每股收益情况；资本收益率高的企业赚钱能力强；净利润率用来检测管理费用的控制情况或者市场竞争情况。
终极问题清单：1、公司产品基本定价如何？产品售价能否提高？2、能否增加销量？目前销量如何？3、能否在维持现有销售状况下增加利润？4、能否控制费用支出？5、如果提高了销售额，多少会转化为利润？6、能否保持原有盈利能力？或者不低于竞争对手的盈利能力？
8、 是否存在以后不需要支付的一次性费用？8、是否存在可以放弃的亏损业务？9、未来五年的增长情况如何？如何增长？10、如何使用经营活动产生的多余现金？11、公司认为竞争对手会采取什么吗行动？12、公司的财务状况与竞争对手相比如何？13、假如整体出售，公司值多少钱？14、公司是否有计划进行股票回购？15、内部人士在做什么？增持还是抛售股票？
- 安东尼波顿的选股逻辑：
1、投资于特殊情况公司，可归纳为：
拥有复苏潜力的公司、拥有强劲增长潜力的公司、资产价值还未得到市场普遍认可的公司、拥有某种占有特定市场份额的特殊产品，因此拥有良好收益潜力的公司、可被其他企业并购接管的公司、正经历重组或管理层人员变动的公司。
2、集中投资那些失宠于投资者的公司或以普遍接受的估值方法计算而被低估价值的公司，采取自下而上的选股方法，发掘市场的无效性和被低估公司隐藏的内在价值。
3、投资模式中最重要的是两种类型，一种是成长型投资，一种是价值投资。价值投资比成长投资更有可能在长期获得高收益，在更长时间内，价值投资的成功率更大。
4、在决定买一家公司的股票之前，考虑大量因素的重要性是不容置疑的，其他许多投资者经常希望用一种速记式的方法投资，仅仅参考单方面的一种信息作为他们买卖的标准。但职业投资者经常从更深的层次考虑影响买卖的各种因素。
a，公司动力因素：如何盈利，商业模式如何，驱动公司运营的主要变量。
b，财务：盈亏模式，现金流模式，收益上升/下调，资产负债表坚挺程度。
c，管理：管理如何，战略如何，是否存在内幕交易，企业治理和管理激励事宜。
d，估值：市盈率、企业倍数法、自由现金流比率、现金流收益/资产。
e，并购：产业合并程度，对竞争对手或金融买家的吸引力，股东背景。
f，技术：技术分析，拥有过度不足，机构间流动。
5、 了解企业的特许经营权及其特征：了解一家企业是至关重要的，尤其要了解它的盈利方式和竞争能力，要找到拥有能够多年维持公司发展的高价值特许经营权的企业。
6、理解促使企业发展的关键变量。识别影响一家企业业绩的关键变量，尤其是那些无法控制的货币、利息率和税率变化等因素，对于理解一只股票的成长动力至关重要。
7、偏爱简单的企业。如果一家企业非常复杂，则很难看出它是否可持续发展的动力，产生现金流量的能力是一个非常诱人的因素，那些需要大量资金开销以维持运作的公司比不上没有这类需求的公司。股市高估企业成长的价值，低估现金流产生能力的价值。
8、率直坦白，不过分承诺是管理层的关键特质。
9、比大众预知早并提前两步行动。识别出当下被人忽视，却能在未来重新获得利益的股票，股市的眼光不够长远，有时像下象棋一样，只要你比别人看得稍远就能取得优势，试图寻找那些目前被市场忽略，但在未来重新影响投资者心理的企业。
10、了解资产负债表的风险。
11、密切关注公司内部人员的交易行为。
12、定期反复检验你的投资要点。投资管理需要随着时间反复检验这种确信程度，如果证据改变了，投资者的观点也应随之改变。无论在任何时候，都必须能用几句话总结出持有某家公司股票的原因。
13、注意绝对估值。预计未来可以达到单位数的市盈率，或拥有高于当下利息率的自由现金流收益的股票。
- 格雷厄姆的原则：
价值投资是一种哲学，而非简单的公式。
三个关键概念：1、正确的态度（投机并非投资，投资主张资本的安全性和对适当收益的合理预期）；2、安全边际的重要性（资产估值、盈利能力估值、分散化投资）；3、内在价值（一家企业在存续期间能产生现金流的折现值）。
资产负债表中的安全性：1、就投资而言，安全性永远不是绝对的，对它的考量没有完成时，可以大胆地进入很少有人敢涉足的领域财务报表，从而大大提高我们成功的机会；2、虽然不是内在价值，但账面价值可以被视为内在价值的底线；3、把公司想象成一艘船，资产负债表是船身，利润表是船帆，船身使船漂浮，船帆使船前进。
在利润表中确定增长：持续盈利的公司具有最大盈利潜力、盈利应呈现上升趋势、目标公司的市盈率应该低于同行业其他公司、市盈率决定了内在价值的价格上限、对盈利和其他数据的估计应该偏低，低估本身就创造了安全边际。
管理层的角色：如果要在优秀的管理团队和优秀的公司中做出选择，最好选择优秀的公司；寻找锱铢必较的管理者，观察高层管理人员对待财务是否审慎，即使当此事涉及他们自己的薪水和福利时，他们是否也如此；选择那些管理层大量持股的公司；通过销售额增长率、利润增长率和股东权益回报，来判断管理层的责任感；捍卫自己的股东权利。
寻找价值股：寻找安全边际、通过考察公司的历史、关键财务数据及管理水平，以寻求品质。
对市场的态度：理解市场存在的理由；一支股票看起来便宜或者更贵并不是它应该被买入或者卖出的理由，投资决策应该由价值和价格共同决定，而不是仅仅取决于价格。
对风险的管理：抓住实质（投资原则），自然能抓住影子（投资回报）；以市场波动率来度量风险，对价值投资者来说并不重要，高贝塔指数股票的风险不见得比低贝塔指数的风险更高；投资会为了所有者的利益而抛出现金，投机则不然；对于个人投资者来说，最好的对冲工具就是明智的决策、安全边际和分散化投资。
特殊机遇投资：投资规则写出来是供大家研究的，需要根据具体情况进行调整；留心关于特殊机遇投资的头条新闻、破产、违约和公司陷入灾难都是大新闻，当一家公司的声誉或信用受到损害时，它必须为新的融资支付溢价；认股权证的价值和期权价值一样，都建立在普通股的代价之上；特殊机遇投资必须有内在价值，其价值应该是显而易见的。
- 天使投资和早期投资的法则：
1、 有无良好完整的成熟经营团队：a，看人，看创业家，这是一切的基础；b，看团队，不是他们有什么，而是看他们是否自知缺什么
2、 有无与众不同而居于领先的知识能力：a、看创业家与团队的核心能力；b、他们的核心能力够不够深厚
3、 对市场是否有踏实而足够的认识？所向往的市场是否处在初生期或成长期？a、市场是一切的基础；b、团队所了解的市场够不够具体，够不够大
4、 是否一窝蜂追逐时尚或随波逐流？a、他们的想法是否来自于多年努力的积累？b、或者只是看到热门项目而凑热闹进入
5、 有无知识产权？a、创业团队的产品发明有无法律保障？b、是否与其他人的知识产权冲突
6、 企划中的产品或服务是否拥有很高的进入门槛？a、他们的东西听起来不错，但似乎谁都会做b、突破他们的门槛很困难
7、 对台面上与隐藏中的竞争者有无充分的了解？a、面对现实去了解竞争者，是永不停歇的工作b、如果创业家说没有竞争者，红灯先亮起
8、 知道自己在市场上，靠长处而定的区隔定位吗？a、如果他们什么都会，反而糟糕b、只要在清晰定位上有特点，就有机会
9、 有无完整的3-5年计划书及3-5年的完整财务分析报表？a、计划书并非只是为了募资而写 b、计划书是创业团队自己需要的蓝图
10、 是否能筹集到足够的创业资金，尤其在泡沫破灭之后如何筹款更是课题。A、募集资金也是创业家一路不停的工作b、资金就像人体的血液，必须良性流通
11、 投资股东有附加价值吗？a、投资你的股东包括天使投资人能带来加分吗？b、股东应是创业家最好的助力，也是核心盟友、战友
12、 经营团队与投资股东有良好的互补关系吗？这将影响股东未来与你一路跟进的支撑力。a、内部团结是公司成功的基础，搞好与董事会及股东关系；b、善用股东与董事会，他们皆是资源
13、 主要领导者的人格魅力与灵活坚韧性如何？有无能力强大的CEO对企业的成败影响至大。A，企业总是上行下效，领导者影响重大；b、仔细观察领导者，是天使投资人绝对可以做到的调查
14、 公司的整体文化如何？撇开八股教条与文宣，公司整体是否具有共度时艰的内在文化？a，就算公司只是初创，你也可以嗅到文化。b、下班时间到公司看一看，就知道他们努力的程度
15、 这个企业能吸引到足够的伙伴与盟友吗？a、创业团队不能是个孤岛，必须与外界有良好的关系；b、善用外界关系，以取得足够的杠杆作用
16、 团队有市场开发能力吗？a、许多创业家懂产品、懂计划、但不懂营销；b、团队里头，最好能有懂生意的人
17、 公司的远景和愿景是永续经营还是昙花一现？a、心态问题，创业团队只想发财，还是想将事情做好做大b、从与天使投资人对谈中，可以发掘他们心底的承诺
18、 你是否取得了内外大众的信任？a、这一批人感觉可以信任吗？b、就这批人做些基本的信用与信任调查是值得的。
- 约翰涅夫的温莎基金选股原则 ：
选股方法包括以下主要要素：
1、 低市盈率
2、 基本增长率超过7%
3、 收益有保障
4、 总回报率相对于支付的市盈率两者关系极佳
5、 除非从低市盈率中得到补偿，否则不买周期性股票
6、 成长行业中的稳健公司
7、 基本面良好
- 菲尔汤恩的选股逻辑：
1、好公司的特点：
1）一家简单，容易理解的公司；2）有某种形式的长期垄断；3）卖的是通用产品。4）卖的是习惯养成的产品。5）产品成本低。6）产品好卖。7）有巨大的边际利润。8）通胀的时候可以涨价。9，好的管理。
2，归结为3M。
意义，对你而言很简单。有巨大的壁垒，有竞争保护，持久的和赚钱的。有主人翁精神，热情和甘于奉献的团队。
3，有五种壁垒。
品牌，秘方，通行费，转换成本，低成本。
五个财务加债务的数字支持：投资回报率，盈利增长率，销售增长率，净值增长率，现金增长率。债务。
4，估值的计算。
最近十二个月的每股盈利，未来十年的每股盈利增长率，十年市盈率，可接受最低回报率。如何计算一个公司的标价：1，最低12个月的eps。2，未来10年的每股盈利增长率。3,10年市盈率。4，可接受最低回报率。
p/e等于过去五年平均pe/未来预期增长率*2，两者之间的较低数。价格低于标价20%的时候开始贮存。
5、 通过读年报，电话会议区了解一个行业，读公司新闻，关注竞争对手，了解行业。搜集一切关于该公司的流言，竞争对手，年度信件。
6、 指标
roe（资本回报率）大于10%，4个增长(销售额、盈利、净值、现金；最重要的数字是净值），债务不超过三年的盈利。
7、危险信号：1，没有把握的行业。2，过于乐观，估值太高。3，没有真正的壁垒。4，没能定期跟进。
- 蒂姆德雷伯（德丰杰）的企业成长模型和曲线：
最优秀的创业者往往会用“15年测试法”思考未来15年世界会变成什么样子，如果他们认为自己的企业15年后不复存在，他们就会反思原因。
1、 第一年：公司起步。找到了办公场所和一两个联合创始人，开始规划企业。制定了商业计划书，获得了天使投资。
2、 第二年：公司首款产品上市。赠送给客户，让客户免费试用产品。
3、 第三年：公司开始面临诸多问题，开始重新思考公司的策略，研究客户行为，做市场调研，重新制定商业计划。
4、 第四年：企业终于研发出适销的产品，开始新一轮更大规模的融资，即A轮融资，并且看到了小规模盈利的希望。
5、 第五年：媒体看到了雄心壮志，争相报道公司的事迹，开始名声大噪。这时候不要得意忘形，因为很多企业被媒体捧杀了。
6、 第六年：扩大企业规模，生产更多适销产品，公司开始赚钱。
7、 第七年：公司不断盈利和成长，逐渐走向正规，生意机会也开始多了起来，不再为时间和现金发愁。
8、 第八年：发现了扩大客户群的方法，这是攻克主流客户群的大好机会。早期客户不再是关注点，客户群现在已经非常广泛，要把产品标准化。
9、 第九年：开始挑战行业巨头地位。现在竞争对手已经感受到你的冲击，企业蒸蒸日上，从行业巨头那里抢了不少市场份额和消费者关注度。
10、 第十年：行业巨头开发反击，通过法律诉讼、媒体抨击和推动政府监管等手段来击败你。这样的斗争将持续一段时间，如果能熬过这段时期，不被对手打垮，企业的愿景就有实现的希望。
11、 第十一年：拓宽了市场，也获得了目标客户的青睐。
12、 第十二年：企业继续成长，开始接触目标客户，并发起一轮股权私募。
13、 第十三年：企业规模越来越大，可以考虑上市。
14、 第十四年：企业继续成长，已经拥有了创业时想要的市场地位。
15、 第十五年：愿景得以实现，全世界都知道了你的企业，成为新的行业巨头，又有50家新创企业把矛头对准你。
15年后，随着企业规模变大，增速很可能放缓，所有行业都如此，产品线将从引领创新转而面临价格的压力，如果企业规划的好，它就会变成一棵摇钱树，客户忠诚度高，但企业的增长速度会放缓。
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