楊黎明：如何通過自我管理收穫“品質”人生？（深度好文）

華章妹說

個人管理在德魯克思想裡是很重要的一部分，成功的自我管理能讓我們獲得更好的人生。

在由機械工業出版社華章公司策劃的“甦：知識蓄力2020”系列線上直播中，楊黎明老師結合了他過去十幾年來“學習德魯克，踐行德魯克”的經驗，來跟你們就德魯克管理思想中的自我管理做一個分享。以下，Enjoy：

來源：華章管理（ID：hzbook_gl）

演講內容整理自機械工業出版社華章公司策劃的“甦：知識蓄力2020”系列線上直播，文末掃描二維碼可進行回看。

01 自我管理能力從孩子開始培養

今天的第一個主題，我們來講講德魯克的一些有趣的故事。

我們先來看德魯克的家庭。首先，彼得·費迪南德·德魯克名字中Drucker的發音，其實這個姓氏最早是源於荷蘭，時代都從事印刷工的角色。據說Drucker這個姓氏在全世界可能只有2000多人左右，所以這個姓氏是非常罕見的。

還有一種解釋，就是Drucker，Drucker，Drucker類似於那種，很多80後在初中的時候，有那種老師弄的手上都是油墨，印那個卷子，推一下，“chua，chua”就這種聲音，Drucker，Drucker，也有人說是這種象聲詞而得來的這個姓氏，我們只是把它作為一個趣味性的瞭解就可以了。

我們從他的姓氏延伸到他的家庭，在他的家庭中，根據我閱讀的資料以及準備的資料，我們只介紹三個角色。

第一個角色，他的奶奶。

第二個角色，他的父親。

第三個角色，他的母親。

所以，我希望通過這樣的故事案例來啟發一下大家。

1. 德魯克的奶奶對他的影響

德魯克的奶奶她非常熱愛音樂，並且相信直覺。她其實對德魯克非常好，只有奶奶在德魯克的旁邊時，德魯克才會練琴，這是一個細節。第二個細節就是，德魯克的奶奶非常相信直覺，當時奧地利買一打雞蛋，用25當地幣，後來通貨膨脹到35。賣雞蛋的店主就給他奶奶解釋說，也許時代不一樣了，也許餵養母雞需要花費更多的錢，結果他奶奶說，我不相信，因為母雞可不信任什麼主義，它不會因為改姓易代而吃的更多。所以，她是在用最樸素的觀點來解釋什麼叫真正的價值。奶奶告訴他說，如果錢作為衡量的價值，那麼錢就不應該通貨膨脹。

所以，正是這樣的觀點，幫助德魯克用最平實、樸實的語言來解讀經濟學，來解讀什麼叫價值。因為有這樣一段經歷，而不是像玩數字遊戲一樣，在股市撈錢，所有他運用的語言都是最樸實的語言，這就是他奶奶對他的影響。

2. 德魯克父親對他的影響

第二個就是他的父親，用德魯克的回憶的語言說，他特別羨慕和欣賞他父親的個性，為什麼呢？首先他父親是當地奧地利負責文化事務的官員，還是大學教授，教授經濟學，著名經濟學家熊彼特曾經就上過他父親的課，同時他父親還是國際律師。

律師這個職業是嚴謹性、理性、邏輯性非常強的。所以，他父親在很小的時候就會不斷的訓練德魯克，不斷的給德魯克提供反面意見，讓德魯克去跟他爭辯、爭論

所以，各位如果您身為父親，現在想想，看看您身邊的孩子，你有沒有用這種激勵的方式來跟你的孩子做這樣的交流，來培育他，培養他的這種思辨的思維，而不是拿你的命令，當聖旨一樣的去遵循，因為你最終是要離孩子而去的，這是一個培養孩子的方法。

德魯克的父親還有一些厲害的地方，他創辦了薩爾茨堡音樂節，這個音樂節到現在依然非常出名。熟悉音樂節的夥伴都應該知道，卡拉揚曾經親自領導與指揮這個音樂節長達30年，而許多人所不知的是這個音樂節是在1920年由德魯克的父親創辦，德魯克的父親創辦音樂節的初衷是因為德魯克的奶奶非常愛好音樂，這是一種家族影響的傳承。

這就造就了德魯克在很多時候比喻管理的時候，總是比喻成交響樂團，他對於交響樂的看法是，每個部分都應該盡力的演繹它的技能角色，要考慮整體的交響樂的效果輸出，每個部分還要儘量保證平衡。

3. 德魯克母親對他的影響

另外一個就是他的母親，他的母親是弗洛伊德的學生，當時很多的家庭當中，女性工作者極少，而他母親算是一個非常棒的優秀的女性。

那麼，除了這三個人的介紹，我希望再花一點點時間引導大家去思考一下，如果您作為母親，作為媽媽的角色，應該如何訓練你的孩子。

德魯克的母親怎麼訓練他呢？德魯克的家每週都有交流會、沙龍，她讓德魯克觀察每一個他看到的人，用來描述這個人是什麼樣的人，通過這樣細膩的對話，她讓德魯克形成了細緻觀察這樣一個特質。

另外，由於他母親是醫生，所以德魯克在很多的管理案例當中，比如說，做決策的時候，他會用醫生的案例。比如說，外科醫生要不要動手術，其實就在於決策，我到底是不是需要這個決策，這是非常重要的家庭因素對德魯克觀念的影響。

所以，通過這樣的案例我們知道，德魯克所有的管理思想，有的時候要植根於他的家庭。

為什麼我今天從自我管理這個視角，要先談到他的家庭呢？

各位，我們往往很多的夥伴都會說原生家庭怎麼樣，這個時候其實就會想到，你出生在什麼家庭，這不是你的錯。甚至於說，在你沒有成年之前，你有很多的受父母影響的想法和思路，我特別尊重也特別能夠理解。但是，現在只要你已經成年，其實你已經具備了自己主動選擇的權利，不要再歸罪於原生家庭，它有好的影響，也有不好的影響，我們要提煉家庭對於我們好的影響。

4. 交際圈對德魯克的影響

另外一個點在於，他的家庭氛圍當中，有個非常重要的點就是當地的維也納的政要、知識分子、音樂家、科學家、作家、文學家等每週都會定期在他家裡聚會。

據一些資料記載，德魯克在8歲的時候，就跟弗洛伊德握過手，就因為他們參加有一些醫學的研究盛會，文學的，包括一些政治的，時事政治的交流會。沙龍有的是音樂沙龍，有的是心理學沙龍，還有時事沙龍。所以包括在維也納的市中心廣場附近有一個咖啡館，上次我去維也納的時候也專門去過，排隊的人非常多，為什麼呢？

因為那個咖啡館是當時弗洛伊德經常在那裡做交流、喝咖啡的地方，我們當時在維也納參加德魯克的歐洲論壇，中間論壇休息一個多小時的時候過去，目測排隊需要一個多小時，只能望而卻步，看看而已了。可見，久負盛名的思想家，依然給民眾留下了很多懷念。

維也納這個城市，有很多歐洲的古典文化、建築、雕塑，都呈現在大街上。很值得玩味。

另外，他交流的人當中，除了弗洛伊德，還有熊彼特，還有另外一個人，我要額外的跟大家介紹一下。

這就相當於我們的人生經歷當中，你的成長進步必然離不開很多人。

比如說我早期的經歷追溯到大學期間的話，當時圖書館的館長廉康寧老師老師其實給了我很多的幫助。到了我就業以後，我想拜人眾人的杜葵老師為師，但杜老師說，黎明你有什麼事情，咱們可以交流，作為朋友一樣的交流。

其實杜老師的這種儒雅的風格，其實對我產生了很多很多的影響。包括北大的錢永健教授，這些老師都是非常棒的，能夠指導我進步的老師，就像德魯克一樣。

德魯克在他的成長期，那就是他成長期的一個非常好的一個朋友——波拉尼，他們是忘年交，他比德魯克要大好多好多，比現在杜葵老師比我大的還要多。

在德魯克的《旁觀者》當中專門有一篇章在論述伯拉尼的一家。有多厲害呢？他家有姐妹五個人，老大其實提拔老墨索里尼，雖然晚年跟墨索里尼已經分開了，他非常瞧不上墨索里尼那種方法。

老二呢？其實他在建立一種新社會，老二叫阿道夫，他有一些建設辛巴希（音譯）的理論。

老三其實是三姐，叫穆希，前南斯拉夫總統鐵托是她的信徒，她提倡農村社會學。

老四就是德魯克的這個忘年交波拉尼，他是當地奧地利經濟學家中最好的作家，想想這麼優秀的人是他很好的朋友。

還有另外一個人是老五，最小的人，他在年紀輕輕的時候就當了愛因斯坦的助手，這一家是一種什麼樣的背景？而德魯克跟他家的老四其實是很好的朋友。

所以，有的時候我們的成長，說自我管理，為什麼我把這些背景先講完，因為有的時候千萬不要忽略家庭、朋友、老師對我們的影響。

如果你現在對自我管理的時候缺乏一些力量，其實我建議要反思一下，要去回到過去找尋一些正向積極的力量，我們用樂觀的方式來分析、提煉這個力量，也許能讓大家做得更好，這是我分享的第一個小環節，就是德魯克本人這樣的家庭背景。

02 你到底要成為一個什麼樣的人？

其實在講自我管理的環節當中，其實還有一個信息不得不說。每個人是不是能夠找到自己的個人使命，這一點非常重要。

我們要想想，你此生來到，到底是為了什麼，你能不能想清楚自己是誰？而德魯克很有幸，他是在14歲，離14歲還有8天過生日的時候，他突然之間醒悟了。

當時發生了一件什麼事呢？

在當年——1923年，其實有很多的大遊行，奧地利也不例外。突然有一天，在1923年11月11日這一天，輪到了第19區，就是維也納的街道上，第19區都柏林的子弟們在共和日進行大遊行，德魯克當時看見，加入遊行隊伍的時候如果你在隊伍的前面高舉著紅旗，大踏步的走在前面，你是威風凜凜的，然後你就好像向世人宣佈你是誰一樣。

但德魯克因為當時還差8天才滿14歲，當地政府規定，只有中學生滿14歲才能參加政治活動。德魯克當時被青年幹部邀請的時候，他心裡有點小竊喜，這個小竊喜就知道他其實也曾是多麼的普通。

他說，當時內心有一種“違法”的興奮，我相信小的時候我們可能也幹過這樣的一些小的，不算太出格的，比較淘氣的事情，其實從這樣的案例才知道，德魯克是個普通人。德魯克當時沒什麼人緣，也不願意與人交往，所以有這樣的機會，其實他特別珍惜。

遊行前，他調好了鬧鐘，據他回憶，有可能是凌晨四點，或者更早，鬧鐘一響的時候，他就衝到窗前。為什麼要衝到窗前，因為在當天晚上臨睡覺之前，下著很大的雨，他擔心第二天下雨活動取消。我們有的時候也有這種小興奮，就是當你想要做什麼事情的時候，其實你會特別願意去做這件事情，但是你又擔心下雨、意外不能成行。

所以，從這樣的心理歷程我們來了解德魯克，跟我們小的時候這種勤思考，然後不願意交流，然後冷眼旁觀的一些人沒什麼兩樣，只不過這個事件本身改變了他。因為他被授予那個拿紅旗的人，當時德魯克走在隊伍前面，正在走的時候，內心是一種榮耀感。

但是，他正在走著，用他的語言說，他說往常熟悉的街道變得陌生，洶湧而來的人潮，嘈雜的聲音給他的感覺完全異樣，這個時候還不是改變點，改變點是在於地面上，因為剛下過雨，有一灘水，這灘積水改變了，或者說他認為這是上帝給他的一個徵兆、啟示，讓他能夠了解。

平時小的時候，我小的時候其實是很愛下完雨以後踩水，很多夥伴都應該會有這樣的經歷，包括我兒子也有這樣的想法，只不過我們現在禁止了而已。

德魯克平時很願意踩水，但是當他隨著遊行的隊伍前行的時候，前面有一灘水，他想繞過，但是背後是12個人一列的子弟兵，硬驅使著他往前走。

所以，他突然走過去的時候內心瞬間很失落，也許上帝利用這樣一個場景給了他一個啟示，他覺得等他邁過了這個水灘以後，轉身把旗子遞交給另外一個人，他被動的做了一個他不願意做的事情。

所以，他當時把旗子轉給他身後的人以後，回家的路本來很近，但是他磨磨嘰嘰的走了兩個多小時，為什麼呢？他在走的時候，他用的語言是這樣：他說我覺得格外孤寂，渴望加入他們，但是他轉身離去，又有一種飄飄然的快樂，有一種很難用語言表達的得意。他回到家，用自己的鑰匙開門，他父親問他，你怎麼了，是不是不舒服？出門的時候不是還好好的嗎？當時德魯克就說，我從來沒有這麼高興過。

雖然他父親覺得他可能會不高興，但他當時的回覆說，我從來沒有這麼高興過，因為我終於發現，我不屬於那一群人。

而我為什麼講這個故事，其實是希望通過故事來告訴大家，我們多少的夥伴其實是被事情裹挾著向前走，很多人成為事情的工具，而不能獨立自主的選擇做你自己。

那麼，我們人生當中是不是曾經經歷過這樣的時刻，但當時我們沒有冷靜下來去思考，而忽略了這樣的一些啟示的瞬間。

所以，我花了這麼長的時間，其實是在講，在自我管理的過程當中，我們首先要回到家庭背景，尋找原生家庭的正向、積極的力量。

第二，我們要去回憶一下，在我們的人生成長的經歷當中，有多少個這樣的時刻能夠讓我們自由選擇做自己

我記得我很小的時候，我二姑她問我，她說你長大了要幹什麼？我當時我也說不清楚，我說我想教書，想當老師。其實那個時候說不清楚為什麼，就是有這種聲音，她說為什麼要當老師，我說我也不知道，我說不出。

其實不管是創業也罷，還是做職業經理人也罷，兜兜轉轉回到現在，好像又成了德魯克學院的老師，冥冥當中有一股線在背後力量驅使著你，但是我又不想成為體制內的只教課本上文字的老師，我希望能夠通過我個人的閱歷、個人的閱讀，以及親身的成功的經驗、失敗的經驗來給到更多的夥伴，能夠改善他們的生活，能夠給他們傳播正向的生活的觀念，包括如果能幫助別人梳理他們的價值觀，能夠幫助別人梳理他們的願景，我希望成為這樣的一個老師，也在身邊改變了一些人。

所以，其實這個聲音其實跟德魯克這段經歷就很接近，我是借德魯克的故事來跟大家分享我自己的體悟。

如果你不知道你將來的使命或者目標是什麼，那麼，您的時間和精力必然會被耗散，因為這是一個自然界的熵增法則，當蘋果成熟的那一刻，它就逐漸走向腐爛，如果沒有目標和使命對你的牽引，如果沒有你的使命宣言對你的牽引，很多人都會碌碌無為。

所以，你在忙忙碌碌，但可能你的心不在，隨時被當下的情緒、事件所裹挾，根本不能做自己。所以，這是我在第二個階段要跟大家分享的這個點，也希望能夠給到大家一些啟發。

03 利用反饋分析法尋找自己的優勢

我們要認識到現在這個時代，時代已經發生了變化，知識工作者越來越成為每一個公司核心競爭力所在，每一個國家核心競爭力所在，因為知識已經逐漸應用於知識本身，所以這個是大背景。我希望能夠在“社會篇”的時候，我來解釋為什麼知識分子，知識工作者會變得越來越重要了。

德魯克提出的五個問題是：

第一個是我是誰？我的優勢是什麼？我如何工作？

第二個問題，我屬於哪裡？

第三個問題，我能做出什麼貢獻？

第四個問題，我們每一個知識工作者，為了讓我們能夠發揮價值，要承擔維繫人際關係的責任。

最後一個問題，每個知識工作者可能要提前20年，如果你是60歲退休，你要在40歲的時候提前規劃好你的下半生，因為現在很多知識工作者，我們的工作壽命可能會長過很多組織的壽命。所以，你不能依賴組織給你規劃未來，你要依賴你自己。

所以在這樣的節點上，可能要有另外一個觀點了，就是我該怎麼規劃呢？

我們在這五個問題當中，我用我理解的語言，先給大家回應一個非常重要的，就是我的優勢是什麼？這個觀點，為什麼我會只提這一個點？是因為像德魯克問到的第一個問題我是誰，其實我剛剛通過旁觀者，踩不踩那一灘水的那個例子，包括我小的時候我姑姑問我我是誰的例子。

其實每個人可以在特別安靜的狀態下，然後你自己給自己對話，你希望在臨終的時候，我相信《高效能人士的七個習慣》當中也有這樣的思想實驗，就是如果有一天你參加你的葬禮，有很多人給你念禱告詞、祈禱詞、悼念詞，他們會怎麼念？

下午我跟我一個好朋友武周勇（音譯）在通電話，其實從他那裡想聽來一些對於我上次直播的反饋。我們倆人在聊的時候也回到這個問題，當他對公司的未來想不清楚的時候，他想通過混沌大學的一個線下學習訓練營獲得解答，想找到方法論。但他發覺，他已經把方法論連續用十天的時間掌握了這個方法論，應用到他自己身上的時候，他突然發現又陷入了困境，因為他對未來沒有找到明確的方向、聚焦點。這就會出現一個方法論什麼時候有用？其實是對於你的使命、願景清晰的時候，方法論能加速，不要沉迷於方法論的尋找，相反要從自己身上的使命尋找，所以德魯克提了這個問題。

但是，很多人在提這個問題的時候，可能還得要回到一個問題，是我的優勢是什麼？由於我們傳統的教育模式，很多人其實都是別人家的孩子比較長大的，我們總是不能獲得自己的自信心，我們有的時候會經常被父母罵，或者被老師拿來跟其他的人比較，當然我也做過老師，我也會犯這種錯誤，我要反思一下，對那些我用語言傷害過的夥伴，要承認錯誤。

我們可能真的要不斷的去發現自我的優勢，來發現別人的優勢，這個時候不能只這樣講故事了，也得給方法。

德魯克給到一個方法，這個方法聽起來特別普通，因為很多大道至簡，他給的方法叫什麼呢？叫“反饋分析法”。

怎麼來用呢？

就是說，當你每做一項重要的選擇之前，你內心一定要對這個事情有一個預期。在9個月，或者12個月以後，我倒覺得，這個觀點我有點不一樣，因為德魯克寫這本書的時候是1999年，1999年的時候整個時代變遷的速度其實比現在要慢得多。

現在我希望大家在做每一次選擇之前，你設定3個月的標準，先給自己設定一個預期結果，然後3個月到了以後，你來看它是不是跟你早期的預期的結果是匹配的。

當然一件事情可能還不行，需要你多次去使用這個方法。

為什麼？

因為你在沒有探索嘗試之前，你並不知道你在哪個領域真的有優勢，哪個領域真的有成就感、滿足感，並且還有成果。所以，可能得需要你在不懂的時間多次嘗試。

這是一個非常重要的點，不要拒絕去嘗試，要去儘可能的把握，不管是同事、老闆，或者你自己本身，要把握市場、顧客給你的新鮮的機會，要去嘗試不斷的去尋找你的優勢。

在這個過程當中，需要大家能夠做多這種對比，用反饋分析法，經過長時間的累積以後，它能夠告訴你幾個點。

第一個點，它會告訴你，你的優勢是什麼？

蘇格拉底說，沒有反思的人生不值得過。你在一反思的時候，每個個體得自我負責，你一定知道你在做哪些事情最有優勢，這個是第一點，這個是反饋分析法的優勢之一。

第二個優勢是什麼呢？是它能夠不斷強化你的優勢。

在這個過程當中，可能很多人在成長的時候會聽到不同的否定的聲音。所以，有的時候我們大家要分清楚，要釐清、區分誰在幫你反饋，誰又在批判你，打壓你，這個你要理解清楚。

什麼叫反饋呢？反饋是指你在做這件事情的過程當中，有一些沒有看到的盲點，很多夥伴一提醒你，你馬上意識到了，如果有這個反饋的信息，你能做得更好，這個叫反饋。

另外，他針對你做的這件事情，先不管怎麼肯定，在不肯定的情況下，可能劈頭蓋臉的加入他個人的判斷，用他的經驗、他的能力來對你指指點點，在這時候你要留意。

所以，我們有的時候網上有一句網紅話說叫什麼，你可以指點我，但請不要對我指指點點。所以，這是第二點。

第三點，反饋分析法，就是對一個結果有一個預期，9個月我現在給你更改成3個月到6個月，時間稍微短一點，它可能能夠彰顯我們每個人在某些領域有一種井底之蛙的傲慢，這個傲慢其實有的時候會害死人的。

因為我們往往很多知識工作者，他往往會覺得知道的很多了，但是實際上我一直有一個觀點在提醒我，我所知道的只是這個球狀的一個碎片，我只有通過不同的人，不同的觀點來幫我組合這個碎片，我才可能瞭解有可能的有的事實，但絕非真相，事實和真相還是有區別的。所以，在這個核心點上，我希望大家能夠通過反饋分析法，你以為你能完成，但時間檢驗，你可能不行，這個時候你要有勇氣去放下。不能說，我已經投入時間了，我已經投入精力了。

所以，在這個點上，可能還有一個要留意的點，就是你要知道，我們可能會存在井底之蛙的傲慢。

那麼，反饋分析法還有第四個好處，就是它可以幫助我們改正一些壞習慣。

什麼叫壞習慣？比如說，我原本計劃做這件事情的，但是由於你在3個月之前，或者9個月之前，你已經設定這個期望值了，沒有這個目標的指引下，我們就調整成短期的目標，沒有這個目標的指引下，你的很多精力和時間會被消散，你的時間就浪費了。

當你做任何事情不投入時間這個資源，那其他的其實可能很難能夠做到位。所以，他會幫你改正一些。比如經常容易走神，或者容易被別人打斷，包括你自我的注意力不能夠集中持久的這種壞習慣也能夠幫你改正。

我經常使用德魯克的反饋分析法，包括我有一段人生的企業大學校長的經歷，我只待了9個月，當時感謝我的領導張贏（音譯）總對我的支持和信任，讓我做這個負責人。但是我跟我的搭檔武周勇（音譯），我們兩人花了9個月的時間，我們評估完了以後，發現做企業大學校長不是我們的優勢。

另外，在這樣的過程當中，這樣的反饋的過程當中，包括我結婚談戀愛，包括我做職業當中的很多關鍵性的選擇，包括投資非洲失敗回來以後，其實也都是根據反饋分析法。因為每個人只有你自己對你自己承擔責任，你才對自己設定一個目標值，然後到了時間，你永遠要鼓足勇氣放下，所以這是前四個點，這叫壞習慣。

還有一個就是反饋分析法其實可以幫助我們知道什麼事情不要做。

什麼事情不要做就在於，當你越來越有你制定的那個預期目標值的時候，你必然會調動你的精力，你身邊的資源，你朋友的幫忙來實現那個目標，肯定會有很多的干擾。包括現在我們學習的內容本身，其實很多好的內容，你只要一門心思深度研究下去，其實條條大路通羅馬，自我管理都沒有問題。

德魯克的另外一本書《卓有成效的管理者》他也專門提了這個核心話題，就是管理者如何養成卓有成效，有五個習慣，很多的老師都解讀過了，我們今天就不討論了。

回到這個點上，你會發現總有一些干擾你的事情，你能夠清晰哪些事情你不做，這就是非常重要的一個分水嶺。

在很多的改革、變革的話題當中，它的第一步永遠是有計劃的放棄，一定要找到你不做的事情。所以，很多人說，我想成為什麼什麼的人，首先你得問你自己，你過去有哪些不好的習慣，對你想要成為的這個目標有阻礙，你得把它幹掉，否則你真的很難聚焦你的精力去完成件事情，這也是非常重要的。

最後一點，就是利用反饋分析法，它還能告訴你，在改進弱點的上面少花一些精力，少浪費一些精力。這時候很多人說，那缺點是不是就不用改了，沒有這個意思。

據我接近十五年的職業生涯，我覺得我有很多缺點，比如有時候我說話太犀利，用語太扎人心。只要是我找到能夠接受我這種語言風格的夥伴，他能夠通過跟我的對話，能夠幫助他進步很大，我不去傷害那些玻璃心，就是他玻璃心，我不跟他深度接觸，有效規避我這個弱點，這樣我反到能夠找到我的優勢領域，而且我的價值也能夠發揮。

但如果我過於沉迷於這一點，你比如說，有的時候我說話聲音特別大，好像特別有力量感，這種有的人可能他不願意接受，如果我過多的沉迷於這些夥伴，改正了我身上的弱點，其實不一定能改正，因為本性難移。我忽略了我優勢的發揮，那麼我既沒有成就感，我的缺點也改正不了，而且我還耽誤了我要幫助那些真正需要我們的人。

所以，我總是在這個反饋分析法的過程當中不斷的篩選，哪些缺點是必須要改變的。比如說，有的時候你的語言犀利，是不是就可以損害別人的人格？NO，那個叫不禮貌，在反饋分析法當中，還會提醒你，禮貌是組織和人際交往的潤滑劑。

什麼叫禮貌？我在批評別人的時候，我會區分你很牛，但是你的這個行為有一些應付，因為我不能評判他的思想，我只能根據他講的話給他一些反饋，我只能根據他的行為給出一些回應。所以，通過這種方式，我會把我、我的思想、我的行為來區分開，這樣這種行為就不至於影響我優勢的發揮。

換句話說，如果我的缺點影響了我優勢的發揮，或者大家的缺點影響了你優勢的發揮，怎麼辦？趕緊花點時間做出改變。

德魯克之所以這樣寫，是因為他小學的老師。德魯克的字非常醜，我們去德魯克的家裡拜訪的時候看到他的真跡，說實話，好像是畫的一樣，與此相反的是，他的小學老師小學老師艾爾莎寫字非常好看。直到快要去世的時候，德魯克給她寫了一封信，名字是德魯克，這個老師說你一定是同一個德魯克，我一生教學生沒有失敗過，但是唯獨教你寫字這件事情上，算是一個徹底的失敗。

但是，他老師沒有刻意的非要糾正德魯克的缺點，因為德魯克的寫作很好，反倒是針對他的寫作的技能不斷的給他訓練，讓他的優勢淋漓盡致的發揮。

另外，他的數學有的時候經常粗心，怎麼辦呢？因為數學一旦粗心，就會影響他的優勢發揮了。於是，他的老師讓他批改其他同學的作業，來訓練他的粗心的這個毛病。這個老師對他的輔導方式對德魯克的影響很深，這就相當於有的時候我跟杜葵老師聊天，杜葵老師跟我溝通的時候不特意明說一些點，但是他以身作則的影響力其實對我產生了很大的正向、積極的影響。

所以，此刻當我講完第二個話題，自我管理當中，我只挑了一個，如何利用反饋分析法發現自己的優勢的時候舉了那麼多的好處的時候，在這個節點結束的時候，請大家問問你自己，你身邊有沒有這樣能坦誠的，不管他用什麼樣的方式，你能夠接受的，給你回應的老師。

因為在刻意練習當中，刻意練習不是一萬小時定律，刻意練習當中第一個就叫聚焦，第二個叫反饋，第三個叫持續不斷的，然後要進階的。

我們不要過於相信自己自我管理的能力，真的需要一個你信任的人作為你的老師來幫助你成長、變化，他在你做事情猶豫不決的時候，也許能夠提供第三方的視角。但是，這個人的正直性、品格一定是值得大家甄別的。

所以，我們很多時候說自我管理是不是就一定能夠做到？不一定。但是可以參照《高效能人士的七個習慣》，你從積極主動開始，問問你自己，你是不是始終都讓你擁有積極主動的權力。

在知識領域上，即使是查理·芒格和德魯克，他們都要從零開始學習，知識領域人人平等，而在我們的精神領域，我們絕對享有充分的、自由的選擇權。所以，有的時候因為太自由了，我們又受過去的一些家庭背景，別人對我們評判的制約，讓我們沒有自信。當我們沒有自信的時候，這個自我管理的力量就不足，怎麼辦？找一個能夠幫助你真正進步成長的夥伴、老師、教練，能夠幫助你真正能夠提高，看到自己所在的這個弱點。

所以，這是我利用這15分鐘的時間講的第三個話題，希望能夠對大家有所幫助。

04 找到最適合自己的方式

我們在自我管理的過程當中，還要區分一個點，就在於我到底是老師跟我對話的方式合適，還是說我自己閱讀思考學習最快合適，還是說我一定要跟別人交流。

比如德魯克在舉的例子當中，用的就是貝多芬的例子。貝多芬會寫大量的草稿，但是他的草稿從來都沒有看過，為什麼呢？別人問他，他說如果你不看草稿，你為什麼要寫草稿呢？結果貝多芬就說，他說如果我不把曲子寫下來，我就會忘記。也就是說，這個人記筆記就是他的學習方式，這是非常重要的點。

所以，在這個點上，那麼也跟我下一個話題，如何提高知識工作者的生產率是有關係的，因為你只有瞭解這些人的做事風格，這些人的優勢，你才能提高他的生產率，否則你對他本人都不瞭解，他用什麼樣的方式效率最高，你並不瞭解，所以你根本無法提高他的生產率，這是不同的學習風格。

另外，我希望你也能夠思考幾個問題。

第一， 你在壓力下能不能勝任工作？

如果你去一箇中小微企業打工，或者說你自己創業，你能不能在這種高壓下勝任工作能力？這樣的話，你就能評估你是適合創業，還是適合在大公司有規範的流程，有規章制度，你最能發揮你的價值，而這恰恰是你的選擇的問題，因為這跟其他的無關，沒有什麼對錯，你不要聽這個人給你的建議，那個人給你的建議，我反倒是邀請大家，一定要自我思考，你只有自我思考的情況下，你才能知道，你到底適合大公司，在大公司裡當小蝦米，還是在下企業裡做大魚，每個人的選擇都不一樣，這要基於價值觀。

還有一個就是每個夥伴也要嘗試詢問自己，你是作為二把手比較牛，就是作為輔導者，信息收集者比較牛，因為這個時候可能他在承擔一些決策壓力和責任的時候可能不如一把手，所以有的時候二把手被提為一把手，他不能勝任，不是因為他的能力問題，只是他最適合在二把手當參謀的角色。

所以，有的時候參謀官和司令員有本質的區別，因為什麼？因為有的時候的決策是要靠直覺，是要靠決斷力，是要靠勇氣，是要靠遠見，而不是分析能力。所以，每個人都要適合做這種自我分析，唯有如此，我們才能真正的能夠提高我們的工作的生產率。

這是我結合第三個話題和第四個話題之間做的一個搭橋，就是每個人有每個人的學習風格，每個人有每個人的做事風格，做事的環境，只有區別了這個以後，我們才能真正的在組織當中提高生產率。

在知識工作者的生產率的提高的時候，德魯克也提了一些問題，他在《21世紀的管理挑戰》當中，提到未來知識工作者的生產率將成為21世紀最大的挑戰。

如何提高知識工作者的生產率？有很多個點，德魯克給的點在於：

第一， 我們要區分和界定清晰每一個知識工作者的任務是什麼。

第二， 要讓知識工作者對工作本身享有自主權，通過信息的反饋，機會和優勢的匹配，讓他進行自我管理。

第三， 我們要為知識工作者創造更高的績效標準，讓他不斷的主動創新。

第四， 要不斷的給知識工作者提供教育，同時也要讓知識工作者教導、教育或者輔導身邊的夥伴，讓他成為老師，這樣能夠反向教學相長，幫助知識工作者不斷提升他的技能。

第五， 在知識工作者當中，不單單像原來的生產線的體力工作者做的數量要求為先，質量也同等重要。

第六， 組織還要改變你的態度。因為原來我們往往把人，體力工作者，當做實現工作目標的工具，而不是把人本身當做目的，看作資產，這是組織需要改變的態度。

另外，還有一點組織一定要留意，你一定要做一些工作，讓你公司的知識工作者在面對其他的機會的時候，有願意留下來繼續為你工作的意願，這就不單單是薪水了，這會涉及到知識工作者的激勵問題，我們也許會在未來的話題當中逐漸的談到。

這是德魯克談到的這麼多點，這麼多點當中，其實可能還得要不斷的去強調一個點就在於我們要切記，當你對知識工作者不能確定他的任務，不能界定他的任務的時候，這個時候我們首先要思考知識工作者的任務到底是什麼？

比如說，很多時候我們在公司，我拿我輔導的公司做例子，他是個銷售，銷售因為他是個外貿員，所以經常會在網上要看詢盤量，要跟客戶溝通。

我們可能就問他，你的任務是什麼？他可能會說，我的任務就是聯繫顧客。各位，聯繫顧客不是他的任務。所以，德魯克的這個點上，我的應用實踐當中，會用德魯克連續的三個遞進的問題，問他你的任務應該什麼，要聚焦於貢獻和成果本身。

他聯繫顧客只代表一種動作，你再問他是做什麼的，他說我是賣汽配件的，其實賣汽配件是他的推銷的職能。他還能做什麼呢？可能很多人又會回到，服務於顧客，讓顧客滿意，一旦是這個任務，要問到這個終點以後，很多人可能並不知道他的具體任務。

比如你要問人力資源的任務是什麼，財務最主要的職能和任務是什麼？所以，每個管理者，每個個體，你應該要去問問你身邊的人，特別是他不是像倉庫，因為我們也有自己的倉庫，要靠運貨，就是把我們的汽配件打包，然後運送到物流車上，然後運送給客戶這樣的一個動作，這樣我們是可視化的，有的時候知識工作者的工作在成果沒有誕生之前是不可視的。

所以，每個人，當他的任務不清晰的時候，他的目標就沒法界定。任務不清楚，目標無法界定，這個知識工作者的時間和精力就會被消散掉，他根本不能聚焦精力做他本應該做的活。

在這個點上，其實不需要大家做很複雜的步驟，就需要：

第一，我們要講到，你首先要改變你的態度，因為你不能用原來管理工具的這個思維，你以為他們知道怎麼做，其實現在很多人並不知道怎麼做，要改變你的思維，給到你的員工，特別是管理者，要界定他的任務，並且給他制定目標，而且要在這個過程當中不斷的跟他溝通，哪些公司做的哪些事情有利於你完成任務，公司做的哪些事情妨礙了你去完成任務。所以，這個其實是組織首先要改變的態度。

第二，知識工作者本人也要改變態度。為什麼我會這麼說？因為我是一名知識工作者，如果你等待組織給你安排任務，你可能會覺得老闆給我發錢，或者少乾點活就是你賺了。

其實我告訴各位，我很負責任的告訴大家，如果你拿錢乾的活很少，這個是對你才能的極大的損耗，你應該改變你的態度，積極主動的去承擔你的責任，要問老闆，“老闆，你期望我有什麼樣的貢獻，你希望我在哪些方面怎麼樣做能夠協助到你出成果”？

當每一個知識工作者有一個自己的這樣的思考的時候，這個其實就是雙方的認知，思維方式的轉變。在效率上，其實就能夠做出很大的改進。

然後呢？不要一開始全公司都推行，要尋找那些首先願意改變態度，並且願意積極嘗試的夥伴做一個試點。通過任務的規範，通過契約的簽訂。

也就是隻有組織和知識工作者改變態度，讓每個人都主動承擔責任，才有可能提升我們知識工作者的生產率。

那如何讓知識工作者改變態度呢？就是我前面講的自我管理。如何自我管理呢？其實又回到開始，你首先要知道你做事情不是在為老闆打工，你是為了你自己的市民和目標打工，而你在努力實現你使命的過程當中，你的老闆給你提供了機會。因為我作為創業者來說，我儘量的創造更多的機會給到那些有優勢，匹配我給他提供機會的人，只有這樣雙方的合力，我們才有可能改變現在組織的生產率，而很多的知識工作者，包括昨天下午我跟一個朋友聊天聊了兩個多小時，其實我知道他的很多的能力其實是被那個組織所制約了，他沒能發揮他的完全的生產力，這一點其實是對社會的浪費，是對你本人才能的浪費。

所以，在這個點上，可能需要大家在這個節點上思考一個問題，什麼呢？就是當你的工作不再為了錢，你會為什麼而勞動？因為這段時間由於疫情我們一直待在家裡，很多人有沒有特別企盼工作？如果你特別企盼工作，你希望在這個工作當中得到什麼樣的收益呢？僅僅是給你發的工資嗎？還是說，我通過這樣的工作本身，不斷的尋找自己的優勢，來創造價值，那個時候我個人的成長才是對我最好的酬勞。這些其實都是值得大家去思考的。

鑑於時間關係，我今天簡單的分享這樣的四個主題。

第一個主題，作為父母，作為家長，我們要從現在開始培養孩子的自我管理能力，你要給他們創造一個良好的氛圍。

第二， 你個人要藉助一些特殊的經歷，造物主給你的啟發，你能夠知道你到底要成為一個什麼樣的人？

第三， 在自我管理過程當中，我們要嘗試利用反饋分析法來找到自己的優勢，來覺察自己的井底之蛙的傲慢，並且在不影響優勢發揮的前提下，不要隨便耗費精力，改正弱點。

所以，以上是我本次的主題。期待大家能夠多多支持，也希望大家能夠多給我一些回應，我今天的分享就到這裡。感謝大家，

關於作者：楊黎明，北京德魯克管理研修學院講師，德魯克學院CDE認證資格講師，“騎士探索”聯合創始人

來源：華章管理（ID：hzbook_gl），本文為機械工業出版社華章公司策劃的“甦：知識蓄力2020”系列線上直播內容，轉載請與我們取得授權

「延伸閱讀」

推薦語：“現代管理學之父”彼得·德魯克全集新版！面對變革空前的21世紀，德魯克從6大方面深刻分析管理者和知識工作者個人正面臨的挑戰。唯有把握時機、把握自我，才可能在激烈的競爭中佔得先機！

閱讀更多 華章經管 的文章

關鍵字: 夏日無處不音樂 原汁原味的德系SUV 不完美媽媽