某互联网服装公司产品运营小组制组织优化
引：服装行业是传统的行业，竞争也非常激烈。因为消费市场的特点，童装行业成长空间还是比较大。另外一方面，随着互联网电商的崛起，做童装电商线上运营的公司发展比较快。韩都衣舍大家都比较了解，也成为互联网服装电商的一个典范。很多服装企业都把它当标杆进行学习追随模仿。
但线下、线上明显不同，从线下到线上，如何去做战略运营平衡，如何建立不同的组织机制？
下面这个案例是我们亲身亲历，参与负责的咨询项目。简单总结一下，避免对号入座。
1、公司简介
我们暂且称为E公司。国内著名互联网童装公司，行业前列。成长非常迅速。
2、业务概况
拥有互联网运营平台，与如淘宝唯品会、京东等众多网络平台电商合作，电商平台有200-300人。每年营业收入有4~5亿。
3、项目需求与背景
•过去几年，实体店扩展，但多数为联营，B2C未成长；020未实现，店门亏损，内部积极性动力不足。
•2013年以后，随着互联网平台业务增长，战略谈判力加强，积极收缩联营店，自有店扩展、转型，提高单店运营能力。
•公司董事会会议决定，大力加强互联网平台业务组织建设。
4、网络销售业务运营问题
公司副总经理策划出身，初期负责产品开发，后期一直负责开发管理，亲自担任产品总监。公司发展到现在包括3个设计部，近20名专职设计师。每月设计出的构思稿、手绘稿、设计稿、样板，都要经过副总经理审核把关。
•集中化的职能管控出现如下问题和困扰：
-产品决策流程长，反应慢。
-副总经理工作压力大，也经常抱怨下属缺乏独立思考。
-出现一言堂的现象。领导发话，产品部经理很难继续发表不同意见。设 计师的不同意见不方便表达。
-产品策划和市场需求、趋势判断很难有效统一。判断准则不清晰，全部 压到副总经理的决策环节。
-选款环节，更是经过了层层过滤后到达运营总监、市场总监的新产品会。 很多设计师认为的好产品被过滤掉。
-产品表现不好，各店门承担一部分责任，但产品选款并不完全代表店面
-设计师认为很多好产品被过滤掉，可能过滤掉了很多可能的爆款产品。
5、网络运营问题的内外环境问题
•职能驱动的组织问题。团队规模增加，设计量比较大。
-产品线长度宽度增加，从小、中、大童的产品宽度，从休闲、奢侈、户 外、礼服等各种产品类族。
-市场响应要求明显增加，市场各类新品层出不穷，迭代速度加快。
-竞争越来越激烈，产品周期在缩短。爆款产品周期也缩短，必须储备足 够的优质产品。
•集中管理对产品总监的要求更高。
-要求产品总监对一线市场深度、长期关注并深谙消费者、竞争产品态势。
-熟悉公司产品线、各款产品设计理念、并判断产品的市场表现。
-大量的产品沟通、决策，要求精力旺盛。
•集中管理，无法实现快速、精准的市场需求响应，无法体现产品运营决策理 念，更无法差异化体现不同业态店面的经营要求
•设计师考核方式未充分体现市场价值，而是重于任务。
-比如考核设计多少款，入围多少款。难免充数设计，徒增内部沟通成本， 徒增设计成本。
6、优化网络运营的顶层组织结构：
ü 扁平化现有组织结构并强化产品经理岗位职权
n 产品总监岗位改为：研发管理总监，由副总经理暂任职。
n 设置产品经理岗位，融合IPD管理功能。
n 淡化产品总监职责，产品总监重在资源平衡、管理决策。产品决策职能转移到产品经理。
n 完善产品决策、选款、市场表现观测跟踪、产品推广决策执行等各流程。
ü 流程型组织构架：
n 设置产品经理、设计师、市场经理、店长三方组成的产品设计决策小组。
n 设置产品经理、店长、釆购供应小组构成的产品运营决策小组。
n 设置设计师、商品推广专员、导购培训专员等构成的产品推广实施小组。
ü 考核机制重建：
n 废除繁冗的KPI考核方式。釆取内部市场选择、爆款激励、业绩提成的方式。
n 内部小组匹配，也是釆取双向选择的方式。实战中磨合、选择、评估。 最终选择投票，替代繁冗的日常行为表现态度和能力考核。
n 设计师设计所需要的资源按照业绩、选款入围等进行费用比例预算。超额部分由设计师承担一部分。
n 选款后，市场表现不佳，超过运营预算或者导致亏损的，产品经理承担一定比例，市场经理、店长承担一部分比例。集体决策、集体承担。
ü 人力资源管理
n 然后公选产品经理，各小组首推产品经理（允许兼职）。产品经理能够有前瞻性、懂设计语言，能够与市场店长进行沟通。能够掌握竞聘动态。能够指导设计师进行产品设计。
n 按照专业、兴趣、自愿对设计师进行分组。
n 根据市场价值、产品盈利能力等因素，重新调整设计师薪酬体系。薪酬结构由原来的底薪+绩效+奖金，改为：底薪+入围奖金+市场业绩提成+爆款激励奖金+设计运营费用预算综合考核。
n 逐步废除设计师日常行为作息管理，尝试弹性工资制。加强商业保密、流程化沟通等考核项。
7、项目效果
ü 设计师工作积极性大幅度提高。
ü 考勤作息打卡制度的取消，并没有让设计师放羊散漫，相反，设计师感觉更加宽松。
ü 设计师业绩提成制度，使得设计师更加关注市场需求，主动加强市场沟通。 不再坚持专业设计诉求，也不再固执坚持自己的兴趣偏好。
ü 各店长也更加重视设计前期参与。因为他们的意见会得到充分尊重。不再像 以前那样，“没有表达意见的机会”。
ü 后期，双向选择釆取了“非实名产品选择会”，避免了可能的人情选款。后期增加了产品品牌与设计选款的细则条例，保护了公司产品品牌形象。不符合公司产品风范、风格的产品，不予选型定性投产和推广上市。但予以储备，不鼓励设计师打板。
ü 老板娘日常工作压力大幅度缩减，能够有精力进行研发预算把控。开始有更 多地精力进行研发资源整合，机制完善，设计师成长关注。
ü 公司爆款开始逐步增加，产品设计效率大幅度提升。
后记：
互联网行业性质，市场特点，以及从业人员的年龄阶段，行为特征，心理诉求，互联网电商销售的流程，现时代的个性化定制化产品特征，消费者的消费心理以及购买决策，互联网童装销售的竞争特点，以及具体产品设计，研发，选款推广这些具体的操作工作特点，等等都要求我们要建立不同的组织架构，业务流程，激励机制，对人的日常工作自我管理要求极其高，除了控制督导，我们更重要的是激励，有比管理要求更高的就是创新响应服务, 而且具体工作是以项目制来进行。强调各单元各业务，各各岗位，按照流程来驱动，以市场为响应起点，创造性，自觉性，自我驱动性，这是互联网童装产品设计策划销售的基本工作特点。也因此不太建议用kpI方式进行考核，我们建议按照项目制，按照单品盈利，考核费用，结合互联网特征去考核具体的指标，比如页面浏览，点击购买退货，投诉等。内部运营方面可以考察各种费用成本，服务沟通协作，以及前端采购的配合，物流协调，市场设计，研发制版，终端管理等各方面的协同。
就这个项目本身来说，我们的任务就是从管理机制上入手，来为客户思考，组织建设，团队建设，以改善业务运营。但好在我98年做过研发，2001年到2005年一直从事营销一线工作，2006年07年一直从事营销咨询工作，好在我有这方面的基本的基础，但总体上还是属于外行，以后要加强互联网新时代的营销模式学习。
王曾田，学名王印久，东南大学工学硕士，山东大学工商管理硕士，武汉大学研修生，10年国企、民企、创业型、上市公司工作经验，15年企业管理，咨询辅导教练经验。专注于中小民营企业的发展咨询服务，主要从战略规划营销，组织管理，各方面帮助到企业，主要以常年顾问企业教练私人顾问的方式开展工作。
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