职业经理人经营管理不善，提出辞职，要求兑现入职时承诺的股份，应不应该兑现？在我看来，可以不兑现，而且我不认可股权激励，我也不会搞股份制。
承诺给职业经理人的股份和股东的股权是两个概念。承诺给职业经理人的股份只是一种激励机制，是在职期间的分配权，不是实实在在的股权。按照相关法律法规的规定，真实的股权需要验资注册，否则就是虚拟的股份，离职以后不再享受。真正的股权是决策机制，在股东大会一股一票，大股东说了算，即便分家退股，入股的资金也是要核算盈亏，承担责任的。
其实我也搞了几次股份制，但都是失败的。
大午集团1984年建厂，当时我妻子刘会茹联合村里其他四户村民，每户出资2千元，初始股权合计1万元，干了一年，结果亏了1.6万元，大家就闹着要散伙。后来，经协商其他几户退出，我们家承担所有损失，把入股的钱退给了大家。
1992年，我两个弟弟陆续进入集团，担任要职。这期间，公司产权仍由我和妻子全部掌握。1997年，企业有了一定规模，集团曾试图将职工的存款转为股份，先保息分红，不过因企业起步前十年不确定性还较大，第二次股份制实验也遭到反对，职工们宁愿拿固定工资和奖金，把钱借给集团，到时支走，随支随用，也不愿意承担风险拿利润分红。两个弟弟也不持有公司的任何股份，只领取属于他们的工资和奖金。
2003年，遭受那场打击后，我就再次想搞股份制，觉得搞股份制无非就是赠送股份、分企业的财产。但我随后发现，企业大了，关系已经很复杂，搞股份制很难，因为还没有实施，企业的氛围就不正常了。按血缘分，按关系分，按功劳分，怎么分这关系都摆不平，兄弟和妻子娘家人是血脉至亲，元老说自己贡献大，沾亲带故的也开始提要求，甚至与企业都沾不到边儿的，都搅进来往里挤，干部员工们人心浮动，议论纷纷，我才知道这个事搞不下去。
这个世界上的股权之争结局都很惨。有一次我弟弟去买食品机械设备，第一家报价16万，第二家15万，第三家12万。第三家的老板说：其实我们三家是一家，我爸爸创下的家业，老爷子没了以后，我们哥仨就分家了。我是老大，分的股权最多；我弟弟一个管销售，有市场；一个管生产，有技术。我们要是像你们大午集团那样不分家的话，在石家庄乃至河北省，食品机械行业肯定有我们一席之地，但现在都烟消云散了。
大部分的家族企业都是合伙、股份经营的公司，是以血缘、地缘、亲缘等感情基础建立起来，其成长经历也惊人一致，可以概括为：
起步的时候同甘共苦，接着同床异梦，下来同室操戈，最后同归于尽。我建议中小企业家们，能不搞股份制的就不要搞。有了股份，大股东说了算，小股东参与不了决策，整个企业系于一人，多少企业都随着创始人烟消云散了；分了股份的高管、亲友，在二代传承的时候，更是难以摆平的，这时候股权就是一种分裂权。我不把股权量化给任何人，我这个原点始终是合一的——产权归家族所有，永不量化，保证了大午集团稳步健康的发展。
根据2020年1月15日大午集团监事长孙大午与客人座谈整理
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