職業經理人經營管理不善，提出辭職，要求兌現入職時承諾的股份，應不應該兌現？在我看來，可以不兌現，而且我不認可股權激勵，我也不會搞股份制。
承諾給職業經理人的股份和股東的股權是兩個概念。承諾給職業經理人的股份只是一種激勵機制，是在職期間的分配權，不是實實在在的股權。按照相關法律法規的規定，真實的股權需要驗資註冊，否則就是虛擬的股份，離職以後不再享受。真正的股權是決策機制，在股東大會一股一票，大股東說了算，即便分家退股，入股的資金也是要核算盈虧，承擔責任的。
其實我也搞了幾次股份制，但都是失敗的。
大午集團1984年建廠，當時我妻子劉會茹聯合村裡其他四戶村民，每戶出資2千元，初始股權合計1萬元，幹了一年，結果虧了1.6萬元，大家就鬧著要散夥。後來，經協商其他幾戶退出，我們家承擔所有損失，把入股的錢退給了大家。
1992年，我兩個弟弟陸續進入集團，擔任要職。這期間，公司產權仍由我和妻子全部掌握。1997年，企業有了一定規模，集團曾試圖將職工的存款轉為股份，先保息分紅，不過因企業起步前十年不確定性還較大，第二次股份制實驗也遭到反對，職工們寧願拿固定工資和獎金，把錢借給集團，到時支走，隨支隨用，也不願意承擔風險拿利潤分紅。兩個弟弟也不持有公司的任何股份，只領取屬於他們的工資和獎金。
2003年，遭受那場打擊後，我就再次想搞股份制，覺得搞股份制無非就是贈送股份、分企業的財產。但我隨後發現，企業大了，關係已經很複雜，搞股份制很難，因為還沒有實施，企業的氛圍就不正常了。按血緣分，按關係分，按功勞分，怎麼分這關係都擺不平，兄弟和妻子孃家人是血脈至親，元老說自己貢獻大，沾親帶故的也開始提要求，甚至與企業都沾不到邊兒的，都攪進來往裡擠，幹部員工們人心浮動，議論紛紛，我才知道這個事搞不下去。
這個世界上的股權之爭結局都很慘。有一次我弟弟去買食品機械設備，第一家報價16萬，第二家15萬，第三家12萬。第三家的老闆說：其實我們三家是一家，我爸爸創下的家業，老爺子沒了以後，我們哥仨就分家了。我是老大，分的股權最多；我弟弟一個管銷售，有市場；一個管生產，有技術。我們要是像你們大午集團那樣不分家的話，在石家莊乃至河北省，食品機械行業肯定有我們一席之地，但現在都煙消雲散了。
大部分的家族企業都是合夥、股份經營的公司，是以血緣、地緣、親緣等感情基礎建立起來，其成長經歷也驚人一致，可以概括為：
起步的時候同甘共苦，接著同床異夢，下來同室操戈，最後同歸於盡。我建議中小企業家們，能不搞股份制的就不要搞。有了股份，大股東說了算，小股東參與不了決策，整個企業系於一人，多少企業都隨著創始人煙消雲散了；分了股份的高管、親友，在二代傳承的時候，更是難以擺平的，這時候股權就是一種分裂權。我不把股權量化給任何人，我這個原點始終是合一的——產權歸家族所有，永不量化，保證了大午集團穩步健康的發展。
根據2020年1月15日大午集團監事長孫大午與客人座談整理
閱讀更多 大午傳承 的文章
