孫大午:我為什麼不搞股份制?

職業經理人經營管理不善,提出辭職,要求兌現入職時承諾的股份,應不應該兌現?在我看來,可以不兌現,而且我不認可股權激勵,我也不會搞股份制。

承諾給職業經理人的股份和股東的股權是兩個概念。承諾給職業經理人的股份只是一種激勵機制,是在職期間的分配權,不是實實在在的股權。按照相關法律法規的規定,真實的股權需要驗資註冊,否則就是虛擬的股份,離職以後不再享受。真正的股權是決策機制,在股東大會一股一票,大股東說了算,即便分家退股,入股的資金也是要核算盈虧,承擔責任的。

其實我也搞了幾次股份制,但都是失敗的。

大午集團1984年建廠,當時我妻子劉會茹聯合村裡其他四戶村民,每戶出資2千元,初始股權合計1萬元,幹了一年,結果虧了1.6萬元,大家就鬧著要散夥。後來,經協商其他幾戶退出,我們家承擔所有損失,把入股的錢退給了大家。

1992年,我兩個弟弟陸續進入集團,擔任要職。這期間,公司產權仍由我和妻子全部掌握。1997年,企業有了一定規模,集團曾試圖將職工的存款轉為股份,先保息分紅,不過因企業起步前十年不確定性還較大,第二次股份制實驗也遭到反對,職工們寧願拿固定工資和獎金,把錢借給集團,到時支走,隨支隨用,也不願意承擔風險拿利潤分紅。兩個弟弟也不持有公司的任何股份,只領取屬於他們的工資和獎金。

2003年,遭受那場打擊後,我就再次想搞股份制,覺得搞股份制無非就是贈送股份、分企業的財產。但我隨後發現,企業大了,關係已經很複雜,搞股份制很難,因為還沒有實施,企業的氛圍就不正常了。按血緣分,按關係分,按功勞分,怎麼分這關係都擺不平,兄弟和妻子孃家人是血脈至親,元老說自己貢獻大,沾親帶故的也開始提要求,甚至與企業都沾不到邊兒的,都攪進來往裡擠,幹部員工們人心浮動,議論紛紛,我才知道這個事搞不下去。

這個世界上的股權之爭結局都很慘。有一次我弟弟去買食品機械設備,第一家報價16萬,第二家15萬,第三家12萬。第三家的老闆說:其實我們三家是一家,我爸爸創下的家業,老爺子沒了以後,我們哥仨就分家了。我是老大,分的股權最多;我弟弟一個管銷售,有市場;一個管生產,有技術。我們要是像你們大午集團那樣不分家的話,在石家莊乃至河北省,食品機械行業肯定有我們一席之地,但現在都煙消雲散了。

大部分的家族企業都是合夥、股份經營的公司,是以血緣、地緣、親緣等感情基礎建立起來,其成長經歷也驚人一致,可以概括為:

起步的時候同甘共苦,接著同床異夢,下來同室操戈,最後同歸於盡。

我建議中小企業家們,能不搞股份制的就不要搞。有了股份,大股東說了算,小股東參與不了決策,整個企業系於一人,多少企業都隨著創始人煙消雲散了;分了股份的高管、親友,在二代傳承的時候,更是難以擺平的,這時候股權就是一種分裂權。我不把股權量化給任何人,我這個原點始終是合一的——產權歸家族所有,永不量化,保證了大午集團穩步健康的發展。

根據2020年1月15日大午集團監事長孫大午與客人座談整理


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