學習TPS（豐田生產方式），我們首先接觸的就是七大浪費。但是我們往往卻忽視了企業中最大的一個浪費，就是企業對於人力資源的浪費。
有的企業平時很注意節約，一個一次性水杯，甚至一張複印紙的使用，都有嚴格的規定，這是好事情。但這和人力資源成本的浪費比起來，簡直只是小巫。
但凡去過豐田的人，大都會被豐田的員工震撼，因為豐田的員工太不一樣了，不僅工作認真，效率高，還會著了魔似的為公司貢獻各種小創意，方案與點子，以消除工作中的浪費、降低成本。
事實上, 這個制度的根源, 也是豐田管理層將西方管理方法“日本化”的結果。1950年6月, 豐田英二參觀考察福特公司, 將福特公司的“建議制度”引入豐田公司, 石田退三又將它逐步完善, 形成目前豐田公司廣泛深入開展的“提案制度”。
據統計, 豐田公司1986年的合理化建議數為2648740件, 平均每人47件, 員工參加率為95%, 採用率達到了96%。自1989年以來因員工提出的合理化建議而減少的生產成本已達數億美元, 其中僅1997年一年就減少7200萬美元。可見,合理化建議活動在豐田經營管理中的作用和產生的巨大經濟效益。1988年,豐田公司合理化建議的表彰金就達3億多日元。
但是, 員工們參與改善的目的並不完全是物質獎勵,
在豐田, 員工更看重的是通過自身參與公司管理而體會到的人生價值,以及被公司及同事們認可的滿足感, 使他們感到自己就像經營者一員一樣, 對公司抱有忠誠心和歸屬意識。“不是去工作,而是去動腦,去展示自己的智慧。”
“如果你覺得工作幹起來很吃力, 很累人, 很麻煩, 工作是一件讓人難以忍受, 要去思考怎樣才能讓自己輕鬆起來。”
這是豐田管理者經常說的一句話。為什麼要這麼說, 豐田的管理人員解釋說, 生產一線的員工每天都要重複相同的工作。為了不讓工作太單調, 大家想了很多辦法, 儘管如此, 工作還是單調得令人生厭,讓人覺得很累。在這種情況下,員工們 很容易產生“去工作真是件令人討厭的事”的想法。
晚年的大野耐一,曾經寫過這麼一段話：
“沒有人喜歡自己只是螺絲釘, 工作一成不變,只是聽命行事, 不知道為何而忙, 豐田做的事很簡單, 就是真正給員工思考的空間, 引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司, 如果不妥善運用他們的智慧, 才是浪費。”
在豐田車間, 我們看到了很多日本80後男孩,把長頭髮夾在帽子裡,快樂地工作,事實上,豐田的員工待遇, 並不比同類的其它日本公司高, 但豐田員工的忠誠度與貢獻, 卻是很多同類公司無法比擬的。
豐田“改善”之所以上升到魂,就在於此,豐田改善有重要的三句話:
·“多提方案比提出好的方案更有價值”
·“不允許對員工的提案，用評論家的口氣提出質疑”
·“沒有代替方案就別輕言反對”
有員工的智慧的發揮, 才有真正的企業競爭力。豐田車工部有一個叫鈴木勝康的工人, 提出了一個消除座位下彈簧發出“格吱”響聲的建議。很簡單, 就是在接頭部位塗上石蠟, 然後烘乾, 問題就解決了。這個小點子使用後客戶大為滿意。鈴木勝康因此得到了公司10萬日圓獎金, 還申請了日本國內和美國專利加以保護。
豐田在1978年前的合理化過程中,職工提出了46萬件合理化建議, 當時4萬名左右職工, 人均十幾件。進入90年代, 平均每年收到的數目達到約200萬個,平均每年每人提出35.6個。2005年豐田收到了日本本土員工超過54萬條改善建議。真可 謂是“無不見、無不聞、無不知也”! 還有什麼角落不能合理化? 什麼環節不能合理化? 豐田公司一個最小的螺絲釘的擰法都是最合理化的!職工的這些“建議”內容大到降低成本、保證質量、生產技術、產品開發、經營管理等一系列環節,小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。
與此同時,豐田也強調培訓員工解決問題的能力,著名的“大野圓圈”,就是大野耐一用來向員工傳授改善能力的方法。這個方法很簡單,就是在工廠的地 面上畫一個圈,要求員工一整天都站在圈內觀察,每隔2個小時檢查一下員工看到了什麼。
如果員工對生產過程進行了深入的觀察, 並看到了其中的浪費, 就會滿意的讓員工下班。這種培訓是教授員工現地現物的開始。通過培訓,會使員工意識到僅憑對生產過程的初次、表面的印象並不能發現生產系統中所存在的浪費, 為了真正瞭解生產系統中的問題,必須進行更加深入的觀察。
豐田之所以能取得如此成就，想必與此不無關係。充分調動員工的積極性與參與感！
如果提到今年企業管理工作的關鍵詞，那首當是“持續改善”。自從公司領導提出“改善是企業的永恆主題”後，“改善”一詞像旋風似的席捲公司每個角落，一時間人人都在談改善，個個皆在說改善，學改善、做改善已然成為當前我們管理工作中的“重頭戲”。
閱讀更多 精益生產促進中心 的文章
