帶著觀點看商業。超級觀點，來自新商業踐行者的前沿觀察。
文 | 特約觀察員 張知愚
因為疫情的影響，主打線下售賣的星巴克面臨巨大的壓力。星巴克最近向美國證監會提交了一份報告，預計在中國的業務第二季度將損失4-4.3億美元，同比下降50%。形成強烈對比的是，主攻互聯網咖啡的瑞幸受到的衝擊卻小的多，甚至加速了其無人零售和市場擴張的佈局。
近日，由Fast Company創辦的“2020年度全球最具創新力公司排行榜”出爐。其中，瑞幸咖啡入選全球榜單的第17名，是2020年榜單中唯一入選總榜的中國公司。與瑞幸一起入選榜單的還有微軟、特斯拉、蘋果等國際知名品牌。
瑞幸的逆流而上與其品牌定位有著直接的關係。瑞幸咖啡是一個定位理論色彩濃厚的團隊，他們上一個知名案例是神州專車，靠著 “安全” 的定位衝出重圍，是定位理論應用非常好的案例。
在瑞幸咖啡的運營中，差異化的定位、關聯行業領先者、重視視覺錘、戰術導出戰略等手法，同樣出彩。
關聯定位
正如神州專車一開始就把滴滴專車作為自己的競爭對手，瑞幸咖啡一出現，就把星巴克拉上了拳臺。一會說要在中國市場打敗星巴克，一會又起訴星巴克行業壟斷。
處處和行業老大針鋒相對，這是獲得關注的最好辦法。美團進軍出行市場的時候，刻意營造 “美團vs滴滴” 的陣勢，獲得了大量的免費報道。加多寶集團失去紅罐涼茶包裝之後，刻意挑逗廣藥集團王老吉的關注，王老吉回應越多，加多寶的心智份額就越高。
百事可樂並不是第二大可樂，但是當他把可口可樂拉上拳臺的時候，就已經成為了 “事實上” 的第二大品牌。
在瑞幸咖啡的案例中，關聯定位星巴克，雖然沒有攻擊到星巴克的固有弱點，但是做到了不同於傳統的咖啡。瑞幸非常清楚：不同勝過更好。你不可能用領先者的方式戰勝領先者，也不可能用領先者的方式獲得關注。
關聯定位的重點在於不同於領先者。心智喜愛不同，不同勝過更好。國內不太瞭解的“藍色瓶子”和“綠山咖啡”也是以“不同於星巴克”的定位獲得了成功。
“藍色瓶子”咖啡成立於2002年的加州，目前有38家店分佈全球。它的定位是不同於星巴克的精品咖啡。星巴克是毫無疑問的世界咖啡第一連鎖品牌，既然是連鎖就必須要工業化、流程化，還有一點在於：既然是流行品牌，就必然有 “庸俗” 的氣質。
任何一個流行的東西都有人不喜歡，人類雖然本能地從眾，但也會本能地想要彰顯不同。“那玩意兒也能喝？” “那玩意兒也能喝？” 其實是每個人的潛臺詞。因為進化本能一方面要求我們和別人保持一致 （進而實現群體的保存），一方面又要求我們尋求新的變化 （進而實現群體的進化）。
所以人群之間存在趨同，也存在鄙視鏈。錢鍾書在《圍城》裡調侃說：
“在大學裡，工科生看不起理科生，理科生看不起文科生。文科生中，外語系的看不起中文系的，中文系的看不起歷史系的，歷史系的看不起社會系的，社會系的看不起教育系的。教育系的沒有人讓它看不起，只好看不起自己的老師。”
可見人群之間的鄙視鏈普遍存在。
“藍色瓶子”的消費者是那些鄙視星巴克粉絲的人群，他們認為咖啡不能商業化，過度商業化會損害咖啡的品質。圍繞這個定位，“藍色瓶子” 建立了一系列的配稱和信任狀。
“藍色瓶子”的名字來自1683年歐洲第一家咖啡店的名字，貌似是一種模仿，其實也是一種致敬。更重要的是一種彰顯：世界上最傳統、最正宗、最有品味的咖啡店。
“藍色瓶子” 堅持選用品質上乘的、無農藥殘留的、傳統種植的、有機認證的、48小時之內烘焙的咖啡豆。這其實是在明示消費者，“藍色瓶子” 是精品咖啡，不是星巴克那種快餐式產品。
“藍色瓶子” 不追求速度，要15分鐘才能製作好一杯咖啡。也不像星巴克那種大中小杯，而是意式、手衝等專業設備。這也是在明示消費者，“藍色瓶子” 倡導的是純正的咖啡文化。
“藍色瓶子” 的門店選擇在舊工廠、博物館、歌劇院等地方，完全不同於星巴克在城市內繁華地帶選址。
“藍色瓶子” 的所有做法都是在跟星巴克對著幹，凡是星巴克擅長的，“藍色瓶子”都拒絕。和 “藍色瓶子” 一對比，星巴克就是個沒有靈魂的流水線品牌。
瑞幸咖啡和 “藍色瓶子” 一樣都是通過不同於星巴克，而找到了自己的定位。如果他們以星巴克的方式經營，就很難應對領先者的競爭。
重新定位
星巴克的杯子是綠色的，瑞幸就用藍杯；星巴克倡導家庭、辦公室之外的 “第三空間” ，瑞幸就關注辦公室這個 “第二空間” ；星巴克在線下商務區開店，瑞幸就主打線上空間；星巴克營造的空間是個人對個人的商務會談，瑞幸就關注企業用戶的消費場景。
瑞幸關注第二空間，選擇了張震做代言，並沒有選擇流量明星，瑞幸的解釋是符合辦公室文化講究品質的調性。面對強大的競爭對手，只有關聯定位是不夠的，更關鍵在於重新定位。
關聯定位的重點，是不同於星巴克。重新定位的終點，是重新定位星巴克為傳統的、落伍的、舊時代的咖啡。
瑞幸咖啡的操盤團隊非常擅長重新定位，在他們的上一個案例神州專車中，通過搶佔 “安全” 心智，把滴滴出行重新定位為不安全的出行方式。不安全是滴滴的固有弱點，這是模式本身的事實，也是認知中的事實。
固有弱點常常是其優勢的反面，星巴克的固有弱點是什麼？星巴克定位工作家庭之外的第三空間，全國開店3000多家，線下門店成本推高了咖啡成本，體量巨大轉型困難。第三空間是星巴克的優勢，也是優勢背後的弱點。
表面上看瑞幸定位於第三空間之外的第二空間。事實上，瑞幸定位全場景線上咖啡，重新定位星巴克們為線下咖啡。
線下意味著傳統、成本高，線上意味著新一代、年輕化、性價比。里斯在《21世紀的定位》裡說：“互聯網本身就是一個品類。”
尤其是，瑞幸在線上空間的裂變式操作，幾乎成了教科書式的經典：掃碼免費得一杯，邀請朋友下載再免費一杯，送朋友一杯還能得到一杯。瑞幸簡直就是咖啡界的拼多多。
重新定位的關鍵在於發現領先者的固有弱點。星巴克不可能放棄線下實體店，這就是瑞幸咖啡的機會，星巴克也不可能放棄連鎖經營，這就是 “藍色瓶子” 的機會。星巴克也不會放棄直接面對消費者的經營模式，這也是 “綠山咖啡” 的機會。
打造視覺錘和語言釘
瑞幸最初設計的視覺錘是藍色的鹿頭，刻意地和星巴克的綠色美人魚形成對比，如果用抽象的符號或植物，關聯定位的效果就差很多。因為鹿和美人魚一樣，都是心智中的已有認知，用它們做標誌非常容易進入心智。
瑞幸團隊成員楊飛在《流量池》中非常明確地說：
“對立型定位是強競爭性導向（非用戶需求導向），是與對手顯著差異化的定位，適合市場已經相對飽和，後發創業的品牌。”
這種定位的邏輯必須有一個能夠對標的競品，最好是行業最大、知名度最高的競品，這樣你的對立才有價值，才能被用戶馬上感受到，才能跳出同質化競爭。
“這一杯，誰不愛” 的語言釘，雖然不夠好，但是避免了書面化的語言，而是使用口語，便於傳播。
另外，產品是品牌的視覺錘，標誌不是。這一點很重要，同樣很重要的一點是，品牌的視覺錘和語言釘要結合起來。
視覺錘要能用口語表達出來，語言釘要含有視覺描述。
戰術決定戰略
“小藍杯” 並不是瑞幸團隊的設計，而是消費者為瑞幸起的名字。這也說明一線市場中、而不是辦公室裡，存在著 “真相” 。瑞幸團隊非常及時地發掘出這個戰術，迅速上升到戰略地位，在線下活動和線上廣告中推出 “小藍杯” 的視覺錘。
可以推測，在心智中 “小藍杯” 的名字普及度遠遠超過 “瑞幸” 這個名字。因為當你說 “小藍杯” 的時候頭腦中有畫面，而當你說 “瑞幸” 就完全沒有。一個好的視覺錘要和語言釘結合，才是最好的搭檔。
瑞幸團隊意識到這個問題，把語言釘改為：小藍杯，誰不愛。
戰略由戰術推動，並不是誰都懂這個道理：ofo單車被消費者起名 “小黃車” 的時候，ofo團隊並沒有重視。
戰略推動戰術
確定了線上咖啡的定位之後，就要在所有的運營活動中執行。瑞幸也開了很多線下門店，但是不同於星巴克的第三空間功能，瑞幸的線下店是為線上服務的。
線下門店是線上的延伸，而不是反過來。瑞幸是在用線上的思維看咖啡，門店只是她的流量入口之一和提高用戶體驗的作用，而絕不是讓消費者在店裡慢慢地坐著喝。
電商物種誕生之後，傳統行業感到壓力之餘紛紛上馬線上渠道，但是還是在用線下的思維看待新物種。
戰略推動戰術的意義，比想象中要大。
定位式擴張：依據自身定位跨界發展
瑞幸燒了這麼多錢，有人替她算賬：靠賣咖啡是賺不回來的。那瑞幸到底要做什麼？
聯想到團隊的神州專車背景，還有優步在美國做外賣也很成功，值得想象的是：瑞倖進入外賣市場。
這和定位理論衝突嗎？瑞幸是咖啡，不是外賣。不要忘了，美團是外賣，但是也做酒店、民宿、出行、電影票。定位理論有一個前提，是競爭足夠激烈，而在目前的移動互聯市場，還處於跑馬圈地的狀態。
不要忘了定位理論的二元法則，在一個品類中通常會有兩個品牌：肯德基和麥當勞，可口可樂和百事可樂，王老吉和加多寶。外賣市場只有美團一家獨大。
有一種可能——瑞幸舞劍咖啡，意在外賣——能解釋她現在的做法：燒得錢太多，賣咖啡根本賺不回來，而他們根本不是為了賣咖啡，咖啡只是讓你下載APP的好處費。當瑞幸能把一杯咖啡送到所有寫字樓裡的時候，她也同時具備了配送外賣的能力。
而外賣市場的收益，完全撐得起瑞幸燒出來的大窟窿。
這種做法並不是沒有先例：盒馬鮮生。盒馬的門店和海鮮，只是盒馬APP收集流量的工具，費勁心思讓你用APP付款，就是為了佔據你的手機端，再賣給你別的東西。
總結下來，我們認為瑞幸咖啡團隊十分熟練地運用了關聯定位、重新定位、打造視覺錘和語言釘的戰術，同時在社交媒體的裂變操作上獨領風騷，值得借鑑。
但是瑞幸咖啡會走向何方，我們還難以確定。可能它已經到了戰略無人區，沒有可以對標的對象，也可能她正面臨危機難以自保。我們期待瑞幸咖啡能走出一條獨特的戰略路徑。
最後分享一下，中國傳媒大學經濟與管理學院副教授竇毓磊對瑞幸的戰略定位做出的點評，他認為：
瑞幸咖啡作為移動互聯網跨界打劫的經典案例，被很多人所熱議，作為一個年輕的咖啡品牌，從一開始就採用互聯網思維進行商業模式的設計，通過對標星巴克製造行業挑戰者的話題，同時充分利用中國的O2O商業模式已經日趨成熟的便利條件，通過楊飛這樣的製造流量的高手來操盤，不斷製造社交話題，並通過各種裂變式的社交分享玩法迅速的拓展用戶，在短短的兩三年時間，成功上市，成為了從成立到上市時間最短的互聯網跨界企業。
但是，我們也應該清楚的看到，瑞幸的背後創業者實際上都是一幫職業的投資者，項目從設計初始就是為了抓住熱點，迅速做大上市，所有的華麗包裝與精準的戰略操盤都是為了上市套現，企業對於自己的真正的定位與給客戶提供一個如何的消費體驗其實並沒有一個真正的清晰戰略。
雖然上市成功，但是從後續的表現來看，整個運營戰略定位是模糊的，缺乏核心的心智侵佔，一旦補貼停滯，銷量立馬腰斬，企業已經落入當年共享單車大戰企業面臨的同樣困境，至於對於當前推出的所謂新零售的自動咖啡機的加盟模式，更加印證了其定位的嚴重不足，如果不重新梳理自己的核心價值，未來必將面臨更大的挑戰。
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