經常聽演講的人大概都有這樣的經驗，就是演講者說“我這麼想”不如說“我們是否應該這樣”更能使你覺得和對方的距離很近。因為“我們”這個詞，也就是要表現“你也參與其中”的意思，所以會令對方心中產生一種參與意識，按照心理學的說法，這種情形是“捲入效果”。
管理大師德魯克認為，管理者應該常說“我們”，而不是“我”。管理者應該與員工榮辱與共、同甘共苦，而不是將自己跟周圍的人和事劃清界限。優秀的管理者不會認為別人的問題只是別人的問題，也不認為自己的事都是自己的事。由於他的頭腦中裝著共同環境的概念，會自然而然地多說“我們”少說“我”。
一個新來的年輕人接到客戶投訴後向總經理彙報情況。
他說：“你的分公司產品質量出現了問題，引起顧客投訴……”
總經理生氣地打斷他未說完的話，並著眉頭質問道：“你剛才說什麼？我的公司？”
年輕不明白，“是的，是你的分公司”。又將剛才的話重複了一遍。
總經理很惱怒地說：“你說我的分公司，那你是誰？你不是公司的一員？”
年輕人這才意識到自己的失誤，馬上糾正說：“對不起，我們分公司產品質量出了問題……”
“我”和“我們”從字面來看只有一字之差，但在溝通過程中所達到的效果卻截然不同，這是因為主要在於傾聽者的感受差異。說“我們”，傾聽者心裡高興，說者在敘述中包括自己，好處也有自己的；說“我”，傾聽者心裡不舒服，說者的話題似乎與自己無關，顯然有不重視自己之意。
曾經有一位心理學家做了一項有名的實驗，他選編了三個小團體，並且分派三人飾演專制型、放任型、民主型的三位領導人，然後對這三個團體進行意識調查。結果，民主型領導人所帶領的這個團體表現了強烈的同伴意識。而其中最有趣的就是這個團體中的成員大都使用“我們”一詞來說話。
多說“我們”少說“我”，目的就是要使所傳遞的信息內容能夠被下屬認可和接受，獲得下屬的信服和追隨。人的心理是很奇妙的，同樣的事往往會因說話者的態度不同，而給人以完全不同的感覺，因此，管理者要善用“我們”來製造與員工間的共同意識和彼此間的認同感，以此來提升成員之間的凝聚力。
一次公司年會上，有位先生在講話的前三分鐘內，一共用了6個“我”，他不是說“我”，就是說“我的”，如“我的公司”、“我的花園”等。隨後一位熟人走上前去對他說：“真遺憾，你失去了你的所有員工。”
那個人怔了怔說：“我失去了所有員工？沒有呀，他們都好好地在公司上班呢！”“哦，難道你的這些員工與公司沒有任何關係嗎？”
跟這位先生不同，下面的這位管理通過對“我們”的運用，讓員工的心凝聚在他身上。
在員工大會上，市場部經理崔浩在給下屬開會的時候是這樣說的：“我們最近做過一項調查，我們發現40%的員工對公司有不滿的情緒，我們認為這些不滿情緒……”
“我”有時只能代表你一個人，而說“我們”代表的是公司，代表的是大家，崔浩以我們來表達市場部存在的問題，能給下屬自己和他們站在同一個立場的感覺，下屬們自然容易接受他說的話。本來不滿的情緒也容易化解而重新認同崔浩，這樣崔浩就實現了對下屬的洗腦重新將下屬的心聚攏在自己周圍了。
很多情況下，你可以用“我們”一詞代替“我”，這可以縮短你和大家的心理距離，促進彼此之間的感情交流。例如：“我建議，今天下午……”可以改成：“今天下午，我們……好嗎？”
“我”和“我們”的差別，從字面來看只有一字之差，但在溝通過程中所達到的效果卻截然不同，這是因為主要在於傾聽者的感受差異。說“我們”，傾聽者心裡高興，說者在敘述中包括自己，好處也有自己的；說“我”，傾聽者心裡不舒服，說者的話題似乎與自己無關，顯然有不重視自己之意。“我”字講得太多並過分強調，會給人突出自我、標榜自我的印象，這會在對方與你之間築起一道防線，形成障礙，影響別人對你的認同。而“我們”這個詞可以造成彼此間的共同意識，拉近雙方的距離，對聚攏人心將會有很大的幫助。既然這樣，作為一個優秀的管理者，在工作中與你的下屬交流時一定注意多說“我們”少說“我”。
人的心理是很奇妙的，同樣的事往往會因說話者的態度不同，而給人以完全不同的感覺，多說“我們”的洗腦效果是明顯的，多說我們少說我，能讓領導者所傳遞的信息內容能夠被下屬認可和接受，進而獲得下屬的信服和追隨。因此，管理者要善用“我們”來製造與員工間的共同意識，以此來提升團隊成員之間的凝聚力。
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