任正非：最好的激勵是提供做將軍的機會
有的老闆可能會認為，只有大企業才需要做股權激勵，其實不然，小企業也需要做股權激勵。“既然不能給予別人現在，就要給予別人希望與未來！”企業越小，越要進行股權激勵，因為和大企業相比，小企業一無資金，二無技術，三無品牌，拿什麼吸引和留住人才？靠的就是股權激勵，既然給不了別人現在,就必須要給別人未來！。股權激勵對企業吸引和留住核心人力資本、創造利益共同體、激勵業績提升、減少短期行為、促進長期發展有著重要的意義。
在中國，中小企業的平均壽命僅3年，大企業的平均壽命不到10年。每年倒閉企業100萬家，中國企業不僅生命週期短，而且能做強做大的更是廖廖無幾。企業活不久、做不大的根源當然很多，但股權和人才問題必是核心根源。
企業的核心命題是價值創造與價值分配，股權激勵是解決企業價值分配問題的根本性制度。股權激勵對民營中小企業發展是十分必要並勢在必行的,但是任何企業的股權激勵實施都需要前提條件,且須經過特定的專業流程後,才能獲得成功。
中國有句老話：“鐵打的營盤流水的兵”，對於中小民營企業來講，如果企業和核心人才不是合作關係，只是簡單的僱傭關係，那麼員工只會把工作當成工作，而不是一份事業。
電視劇《喬家大院》有這樣一個故事：喬致庸有一名員工叫馬荀，他非常優秀，錢莊80%的生意都是經他的手辦理的，可以說他絕對是店裡的一名業務精英。但是，就是這麼優秀的一個人，也提出了辭職。老闆喬致庸非常不解，他跟身邊的一位師爺說：“真是想不明白，店裡凡是能幹的夥計，都想著離開。相反，那些掌櫃的，即使把店搞垮了，也沒有一個提出要走的。”師爺笑著說：“這不是很簡單嘛，掌櫃的有身股，年底有分紅。夥計沒有身股，也就沒有分紅，幹著沒有動力，所以就動心思要離開了。所有的夥計都希望能當上掌櫃的，這樣到年底的時候就可以跟東家一起分紅了。所以，這些優秀的夥計，千方百計想著要離開，就是希望能夠到別人的店裡去當個二掌櫃或者三掌櫃，總比在這裡當夥計要強吧。”
一席話下來，喬致庸恍然大悟，經過思量，他率先在自己的店裡推出“頂身股”制度：凡是店裡的夥計，學徒出師工作滿一定的年份，就可以在店裡頂一份身股，可以和東家以及掌櫃的一樣享受分紅。
喬致庸在自己的店鋪實行“頂身股”（即股權激勵）制度之後，他的生意對頭、達盛昌的掌櫃說了一句耐人尋味的話：“這哪裡是給他的店定店規，這分明是給山西的買賣定行規，誰不順著他來，誰就得垮臺啊！”
喬致庸所處的時代，信息比較封閉，他只能影響山西的同行。而今天的中國乃至今天的世界，是信息大爆炸的時代，如果你的同行開始導入股權激勵而你卻沒有做，還用過去的那種方式經營企業，那麼，同行就會早你一步，超越你。
員工追隨的不是老闆，而是他心中的夢想，除非你是他夢想的化身，是幫他實現夢想的使者。喬致庸做不到，我們也做不到。但是，很多老闆卻錯誤地認為員工追隨他是因為他的個人魅力、個人才華，那是活在一種假象當中。如果沒有很好的機制，別人憑什麼跟著你幹？
為什麼員工不像老闆一樣為公司的事嘔心瀝血，因為老闆在為自己幹，員工只是在為老闆幹，要讓員工為自己幹，最好的做法就是導入股權激勵機制。沒有做股權激勵的公司，是一個老闆“推著”成千上百的員工做事，稍有懈怠公司就倒退；做了股權激勵的公司，是成千上百的員工在“拉著”一個公司奔跑，稍微一發力公司就騰飛。你不讓員工在公司內部當“小老闆”，他就必然會到公司外面當老闆。藉助於股權激勵機制，構建“小老闆合作計劃”，讓員工輕輕鬆鬆當“小老闆”，老闆悠悠哉哉當“大老闆”。不要抱怨員工不努力工作，關鍵是作為老闆的你，有沒有從根本上解決“員工為什麼要努力工作”這一問題。股份制的發明不亞於蒸汽機的發明。從發展動力的角度來看，未實施股權激勵的企業只能叫“個體戶”，實施股權激勵的企業才能稱得上“公司”。
人是有尊嚴的，沒有股權的員工就像沒有身份證的公民。要讓員工熱血沸騰地工作，就必須給他身份和尊嚴，對核心人才尤為如此。要讓員工跟你一條心，就必須先給員工一份股。股權激勵的特點就是創造擁有感，用未來的、市場的財富激勵現在的員工，在企業內部為人才創造創業的條件，變打工為“為自己打工”。就如同小米員工對加班的評論:“如果你找一份工作，天天加班當然是不行的，但如果是創業就不同了，創業是一種生活方式，是在為自己而活。”
而現實是，很多中小民營企業往往是老闆一股獨大，不懂得合作、不願意分享，只是希望員工為自己打工，還希望員工一輩子死心塌地的為企業付出。有的企業經營者總是抱怨企業核心人才找不到、留不住，就算掏心掏肺好不容易培養的人最後還是跑了，那請您問問自己：當時我們自己為什麼要從別人家出來自己創業？
企業員工核心的三大需求：升官、發財、當老闆，換位思考我們往往會找到問題的答案。
沒有做股權激勵的公司，是老闆一個人“推著”全公司員工做事，稍有懈怠公司就會倒退！做了股權激勵的公司，是眾多員工在“拉著”公司奔跑，稍一發力公司就騰飛！
“企業或事業惟一真正的資源是人，現代企業的競爭，歸根到底是人才的競爭，企業要發展，人才是關鍵。“善於發現人才、合理培養人才、有效使用人才、留住關鍵人才”是企業持續發展的重要保障，所以人力資本分享公司發展成果是企業收入分配體系改革的必然方向。
“商人看比例，而企業家看絕對值。”作為老闆，我們經常關注我們的股份有多少，常常期望自己是百分百控股，完完全全擁有公司的治理權，擁有絕對的決策權，能隨心所欲。
這就是普通商人的思維，關注擁有多少比例的股份。但是，縱觀全世界，只要是你叫得出名字的企業家，比爾•蓋茨、巴菲特、柳傳志、任正非、馬雲……大到全世界頂級富翁，小到中國的商界領袖，沒有一個人在自己所在企業佔股超過10%，而他們每個人都深諳股權激勵之道。我們有太多老闆，在企業持股超過20% 甚至超過50%，但每到發工資的時候，他們就要到處籌錢解決員工本月的工資問題，儘管股份比例很大，但是財富並不多。有一句話叫“火車跑得快，全憑車頭帶”。但今天完全憑車頭帶的火車跑得快還是不快呢？相比動車就不快了，因為動車每節車廂都有發動機。同樣的道理，全憑老闆帶動發展的企業，跑不過老闆和員工上下一心的企業。這也就是，格局決定結局。
可能有的人會想：如果我百分百控股，今年賺1000萬元，這1000萬元都是我的！如果有30%的股份釋放出去，那我只能分得700萬元。這是職業經理人的思維——直接做減法。過去老闆百分百控股，只能創造1000萬元的價值，而如果把30%的股份分給5個甚至10個高級人才，那麼就可能會創造5000萬元的價值。老闆的持股比例看似小了，但是獲利的絕對值卻大了。所以，當你佔有企業、擁有財富的時候，實際上恰恰是被企業和財富所佔有。當你百分百持有股權的時候，自認為是企業的主人，而實際上你是企業的奴隸。
每個人都渴望他人忠誠，但是我們自己是否會輕易忠誠於別人呢？籌碼決定忠誠，要想得到別人的忠誠，必須給別人一個忠誠的理由。
如前所述，所有的員工都不是在追隨老闆，而是在追隨他們心中的夢想。所以，身為企業的“代言人”，老闆要讓員工清醒地覺察到：跟著老闆能讓夢想得以實現。
我們清楚地知道，在這個世界上沒有絕對的忠誠，只有彼此的依賴。在商海中，沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，但是有永遠的利益。在這裡，不要誤以為是提倡企業不需要忠誠。企業絕對需要忠誠，唯有上下同欲，唯有夢想、方向、價值觀完全一致，企業方可有大成。然而，員工憑什麼要忠誠於你？請給他們一個理由。作為企業家，每個人都請捫心自問，你是不是給了員工絕對忠誠於你的理由？這就是我們所謂的“籌碼”。
在企業裡，是有能力的人比較忠誠，還是沒有能力的人比較忠誠？一般而言，有能力的人跳槽的可能性比較大，因為他們認為自己有能力，到任何地方都能找到工作，也許下一站會比這裡更好。所以，當企業給不了他們想要的，他們就會想著離開。也許在管理者看來，他們是企業的不安定因素，不會忠誠於自己。相比之下，那些沒有能力的人，安於現狀，看起來是更忠誠於企業，但他們整天抱著混日子的心態得過且過，對企業發展來講恰恰是無濟於事的。
為什麼要做股權激勵？道理顯而易見，因為籌碼決定忠誠。要想員工忠誠於企業，必須給他們足以抵抗誘惑的利益。 忠誠，通常是相對於情感來說的。沒有絕對的忠誠，只有彼此的依賴。所以，當你渴望員工對你忠誠時，請問問自己，你的籌碼足夠大嗎？你給了員工忠誠於你的理由嗎？
很多老闆才三十幾歲，表面風光，內心彷徨；容顏未老，心已滄桑，為什麼？操心過度。有本事的老闆，能把企業變成大家的，而且善於讓下面的人學習。有的老闆，六七十歲了，依然頭髮黝黑、精神抖擻，而他的企業核心高管平均年齡只有35歲，頭髮卻幾乎全白了。
兩千多年前孟子說過一句話：“有恆產者有恆心，無恆產者無恆心。苟無恆心，放辟邪侈，無不為已。”意思是說，有一定財產的人，才會有道德觀念和行為準則；沒有財產的人，便不會有一定的道德觀念和行為準則。假若沒有一定的道德觀念和行為準則，人就會胡作非為，違法亂紀，什麼壞事都幹得出來。
要想員工與老闆永結恆心，必定要讓員工看到恆產，必須要制定一個讓員工覺得是為自己乾的機制。你既然想讓別人跟你永遠走下去，請問你有沒有考慮別人的需求？經營企業的本質就是經營各方的需求，經營他人的需求。如果企業是員工的，他就會像你一樣操心。“是誰的，誰操心”，人是這樣，治理公司也是如此。
你把公司當成你的，你就要操心；你把公司變成大家的，大家就會操心。要想讓員工跟你一起發展，就要讓員工不僅看到現在，還要看到將來。為什麼要早做股權激勵？
像其他管理工具一樣，股權激勵的導入也是需要成本的，比競爭對手早一日導入，就能塑造行業人才高地，成本最低，激勵效果最好。基本面相同的情況下，在外部投資者看來，一個實施了高管股權激勵的公司，其價值遠遠高於一個未實施股權激勵的公司。一個未實施股權激勵的公司是一個人在戰鬥，而一個實施了股權激勵的公司是一群人在戰鬥。公司早一日實施股權激勵，老闆早一日脫離苦海。股權激勵方案的導入決不能猶豫，一旦競爭對手提前實施，企業將陷入人去樓空的尷尬境地。對於準備上市的企業來說，股權激勵的導入必須用“公允價格”，推行遲了，再想激勵，員工也“買不起”。
股權激勵就是將老闆個人的夢想變成全體員工共同的夢想，而不是簡單地將老闆的股權轉讓給員工。一個好的股權激勵方案不僅要合法合規，更要從內心深處撼動員工的靈魂。股權激勵就是將老闆個人的夢想變成全體員工共同的夢想，而不是簡單地將老闆的股權轉讓給員工。股權激勵不是要瓜分老股東的既得利益，而是為老股東創造出更大的新價值。股權激勵是一場解放老闆的革命。上市公司的股權激勵方案設計強調合法合規，非上市公司的股權激勵更注重激勵效果，強調動態調整機制。一個好的股權激勵方案不僅要合法合規，更要從內心深處撼動員工的靈魂。好的股權激勵方案不僅能構建起員工與老闆之間的利益共享機制，同時也為塑造濃厚的感恩文化提供了最佳契機。好的股權激勵方案一定是員工“搶著要”，而不是老闆在“硬給”。
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