巴金在作品《家》中有这样一段话：我的生活里充满了种种的矛盾，我的作品里也是的。爱与憎的冲突，思想和行为的冲突，理智和感情的冲突……这些织成了个网，掩盖了我的全部生活，全部作品。

冲突，生活中有，职场中也有。小敏近期辞职了，什么得不到成长的空间、能力遇到瓶颈，这一切不过都是辞职的借口，最重要的，是小敏觉得，在现在的工作环境里，有了不可调和的冲突。首先，是和同事之间，合作期间并不愉快，经常有工作之外的意见分歧，不能达成统一，一想到今后继续要这样合作，小敏就无法忍受；其次，和主管之间，反应的问题永远没有反馈，主管永远不对任何工作有及时的评价，却总在领导面前两面三刀；最后，和领导，专业意见的不一致，信任度的大打折扣，每次的争辩，都成了一种借口。在这样的冲突矛盾之下，小敏认为，不愉快的工作，不会带来提升和热情，只会滋生抱怨和阴郁。既然不能在工作的环境里向阳而生，那只能另寻一处光照足的地方了。

有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有恩怨，在职场，同样适用。今天，针对小敏的案例，我们来谈谈：

• 职场冲突产生的根本原因有哪些？
• 职场冲突会经历哪些阶段？
• 职场冲突不可避免，如何解决？

一、职场冲突产生的根本原因，可能有哪些？

小敏和同事、主管、领导都有冲突，为什么？是小敏本身性格特别不适应职场吗？让我们来分析一下，冲突发生的根本原因，可能有哪些？

1.利益矛盾的强调和觉察产生冲突

我们先来看一下冲突的概念，冲突是指个体或群体意识到他人采取或将要采取不利于他自身利益的一种行为。从概念的里看，有一个关键词，那就是自身利益，你感受到了损失和伤害，就会产生冲突。我们可以发现冲突的基本特征：

• 双方都有维护自己利益的意识
• 双方存在对立的利益关系
• 双方都相信对方会损坏已有的利益
• 单方或双方采取行动

也就是说，从冲突的概念里，我们可以发现两个关键，一个是对利益矛盾的强调，一个是对利益矛盾的觉察。

汉·王符说，志道者少友，逐利者多俦。小敏和主管的冲突里，有一个词是“两面三刀”，主管在领导面前削弱小敏的业绩和态度，造成领导不客观的印象，这就是对小敏本身利益的破坏，产生冲突，就成了必然。

2.错误归因产生冲突

利益矛盾固然是因素之一，但像小敏和同事之间，从描述来看，其实并没有多大的利益矛盾，或者不足以产生利益矛盾，那为什么还是产生了冲突呢？这里，就不得不提到社会性因素里的错误归因了。

错误归因，是指对他人行为原因的误解。也是一种自我服务偏差，人趋向于把别人的成功和自己的失败归因于外部因素，而把别人的失败和自己的成功归因于内部因素 。比如生活中，有人不小心打破了一个杯子，但杯子的主人认为行动者是故意为之，那么就有了潜在的冲突，从无心到蓄意破坏，足以将原本简单的问题，变得复杂化。

小敏和同事之间，是工作之外的分歧，有可能是性格上的分歧带来处事方式的不同，有可能是风格上的分歧带来言语上的不同。小敏是一个做事干练的人，同事是一个慢条斯理的人，两者都各自想把事情干好，但却无法一起把事干好。小敏归因于同事是故意的，同事也归因于小敏是有意找茬，大家彼此都认为自己的观点是客观和实际的，而对方的观点却带有个人偏见，因此夸大了对方与自己观点上的差异，最终导致冲突的发生。

不仅是实施者双方，哪怕是旁观者和实施者，也会因为错误归因产生冲突。我们常常说，这个世间没有感同身受，郭德纲说过一句话，远离那些不明真相就让你大度的人，因为雷劈到他的时候会连累到你。就是说，旁观者会站在一个理想的角度来判断事情，而实施者会从具体情况出发，强调实际行为的特殊性，两者会有不同的归因，归因的分歧是造成人与人之间冲突的一个因素。

3.不良的沟通产生冲突

我们再来看第三个原因，如果说小敏和主管是有利益的矛盾，和同事是错误归因，那么和领导呢？这就是我们要说到的第三个因素，不良的沟通。由于社会地位、生活经历、文化教养以及利益要求等的不同，人们在对待同一事件上往往会采取不同的态度和行为，从而产生人物之间各种性质的冲突纠葛。不良的沟通，即人们与他人交往过程中有时采用的惹怒对方的方式，即使他们本意并非如此。马歇尔·卢森堡博士说，一旦意识不到我们是自己的主人，我们就成了危险人物。

大家一定遇到过这样的情况，觉得领导或者老版的批评不公正，一旦遭遇破坏性的批评就以报复性的沟通作回报，导致冲突升级。当你带着情绪沟通时，将无意识地释放出敌意，把对方推向对立面。这个时候，双方都会把各自传递出来的有效内容、无效内容统统屏蔽掉。

小敏和领导的沟通过程中，小敏认为，由于主管的阴招，导致领导对她有了不公正的看法，因为委屈，小敏把这种情绪带到沟通当中，就有了冲突性。而领导，作为有话语权的人，本就受不得下属的挑衅，更何况是情绪性的爆发。双方都开始屏蔽客观的陈述，而只接收到彼此的情绪，这也就造成了开篇小敏所说的那样，领导对其不信任。

印度哲学家克里希那穆提说过，不带评论的观察是人类智力的最高形式。不良的沟通，说白了，就是戴上有色眼镜去看观点，你戴的蓝色的眼镜，观点就是蓝的，戴上黑色的，观点就是黑的。

二、职场冲突有五个阶段，分别是什么？

以前我写过，职场人的崩溃是蓄谋已久的，同样，冲突也是如此。职场，因为环境的特殊性，冲突不会一触即发，往往是日积月累的。通常来说，职场冲突，会有五个阶段：

阶段1：冲突条件的“培养”

冲突要产生，也是需要条件的，在我们的印象里，条件分两种：

• 充分条件：由条件a推出条件b，则a是b的充分条件。比如，天下雨了，地面一定湿。
• 必要条件：由条件a推出条件b，则b是a的必要条件。比如，地面湿了，天下雨了。

如果把“地面湿了”这个结果，换成“发生职场冲突”这个结果，哪些是类似于“天下雨了”的必要条件呢？有专家认为，产生冲突的必要条件有三类：沟通、结构和个人因素。

（1）沟通

误解、语义理解上的困难以及沟通渠道中的“噪音”导致沟通失效，成为冲突的潜在条件。研究指出，沟通的过多或过少（引发信息过多或过少）也会增加冲突的可能性；另外，因信息过滤，来自于正式的或已有的渠道中的沟通偏差，都提供了冲突产生的潜在可能性。

小敏在和同事、主管和领导的冲突中，并不是一开始就产生的，而是尝试了沟通，但失效，导致了后面一系列冲突的发生。

（2）结构

结构中，有这样一些变量：规模，分配给群体成员的任务的专门化程度，管辖范围的清晰度，员工与目标之间的匹配性，领导风格，奖酬体系，群体间相互依赖程度。研究表明，群体规模和任务的专门化程度可能成为激发冲突的动力。

• 群体规模越大，任务越专门化，则越可能出现冲突；
• 实施者负责活动的模糊性程度越高，冲突出现的可能性就越大；
• 管辖范围的模糊性，会导致群体之间为控制资源和领域而产生冲突，；
• 群体的目标差异是冲突的主要原因之一；
• 严格控制下属行为的领导风格，增加了冲突的可能性；
• 若一个群体依赖于另一个群体，或群体之间的依赖关系表现为一方的利益是以另一方的牺牲为代价的，都会成为激发冲突的力量。

小敏与同事，一方的利益常常需要以牺牲另一方为代价，只有一方妥协，合作才能继续；小敏与主管，管辖范围模糊，造成资源的争夺；领导给予的目标，以及严厉不听说明的风格，造成沟通的不畅……这些都是冲突隐患。

（3）个人因素

个人因素包括价值系统和个性特征，它们构成了一个人的风格，使得他不同于其他人。有证据表明，具有特定的个性特质的人，例如权威、武断和缺乏自尊的人将导致冲突，而价值系统的差异，例如

• 价值系统：是若干套价值观（信念束）按性质、重要性连结成有功能、有层次的持久组织。价值系统的差异，会导致对勤奋、自尊、诚实、服从等的看法不同，引发冲突；
• 个性特征：是指人的多种心理特点的一种独特的结合，个体经常、稳定地表现出来的心理特点。比如武断、霸道、自卑等，不同的个性也会带来冲突。

在小敏的案例里，就价值系统而言，小敏认为做事要高效，同事认为做事要慢工出细活；小敏认为有事当面说，主管认为有事领导面前说；小敏认为用心努力过程也重要，领导认为没有结果一切都不必谈。就个性特征而言，小敏是敏感型特征，同事、主管、领导任何的话语和行动，都会触及冲突的条件。

阶段2：冲突感情的酝酿

如果阶段1的条件产生，那么接下来，潜在的冲突就会变成现实。当冲突的一方或多方必须意识到上述条件的存在，并且有了感情上的投入

• 一是冲突问题变得明朗化，双方将决定冲突是什么性质；
• 二是情绪对知觉的影响有着重要作用。比如，消极情绪会降低信任感，对对方的行为也会做出消极的解释。相反，积极情绪则增加了问题的各项因素中发现潜在联系的可能性。

阶段3：冲突的行为意向

意向是指人们对待或处理客观事物的活动，表现为人们的欲望、愿望、希望、谋虑等行为反应倾向。即指采取某种特定行为的决策。你想怎么做？行为意向将导致行为。

阶段4：冲突行为的公开化

在这一阶段，冲突会公开化。即一个人会采取行动去阻止别人达到目标或损害他人的利益，这种行为必须是有企图的和为别人所知的。 这一阶段是一个动态的相互作用过程，公开的冲突包括行为的整个过程，从微妙、间接、克制，发展到直接、粗暴、不可控的斗争。

阶段5：冲突行为的结果

冲突双方之间的行为反应相互作用，导致了最后的结果。结果可分为建设性结果和破坏性结果：

• 带来革新创新，调动全体积极性，解除群体矛盾的，为建设性结果；
• 带来凝聚力降低，成员明争暗斗的，为破坏性结果。

就小敏的案例而言，显然是破坏性结果，团队成员离心，公司创造力大打折扣，小敏还辞职了。

三、职场冲突不可避免，如何解决，挽救破坏性结果？

泰戈尔说，在个人跟社会发生任何冲突的时候，有两件事必须考虑第一是哪方面对，第二是哪方面强。冲突若是带来建设性结果还好，但若是破坏性结果，对谁都没有好处。职场要想没有冲突，基本不可能，很多时候，我们也无法消除那些原因，那么怎么最大程度地降低损失，挽救破坏性结果呢？

1.首先，用CPR思维法确定核心冲突

CPR思维法不但能确定核心问题，而且可以消除重复做无用功的问题，其具体操作过程如下：

• C：内容（content），问题首次出现，谈发生的事实；问题的内容只和单独的事件相关，它关注的是何时何地发生了何事。比如，在公司会议上，小敏主管指出其对工作有懈怠行为，缺乏热情；
• P：模式（pattern），问题第二次出现，谈重复性冲突事件的负面影响，谈论模式；比如小敏和主管的冲突中，主管不是第一次不了解情况就胡乱指责，模式表明问题具有历史性，当行为再一次发生，问题的实质就会发生变化；
• R：关系（relationship），问题继续发生，谈对关系的消耗等不良影响；当问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系，即这样做的行为对于我们有什么影响，比如小敏和同事、主管和领导之间，信任关系的破裂。

不要在该谈论模式的时候谈论内容，在该谈论关系的时候谈论模式。利益的矛盾也好、错误的归因也好、不良的沟通也好，要解决，都要正视核心的问题，否则，这种谈论无助于问题的最终解决，只会陷入到死循环中，问题仍然继续。

在小敏案例中，所有的冲突都已经进入了“关系”阶段，但各自的沟通却还停留在内容上，那么这样的解决方式，势必无法产生效果，只会让冲突日复一日的加深。

CPR思维法帮助我们，选择正确的谈论对象，对冲突有的放矢。

2.然后，用托马斯解决冲突二维模式确定行动策略

刚才，我们已经确认了冲突的核心问题，现在，我们要采取策略。美国的行为科学家托马斯和他的同事克尔曼提出了一种两维模式， 以沟通者潜在意向为基础，认为冲突发生后，参与者有两种可能的策略可供选择：关心自己和关心他人。其中，“关心自己”表示在追求个人利益过程中的武断程度为纵坐标；“关心他人”表示在追求个人利益过程中与他人合作的程度为横坐标，定义冲突行为的二维空间。于是，就出现了五种不同的冲突处理的策略：竞争、合作、妥协、迁就和回避。

• 回避策略，指既不合作又不武断的策略。当潜在的损失超过解决的益处，当别人可以更有效地处理这一冲突，当问题似乎是其他问题的附带问题时，采取这一策略，比如直接略过这个问题，不作为；
• 竞争策略，指高度武断且不合作的策略。当面对非常重要的问题，必须采用特殊行为的时候，当必须采取快捷、果断行为的紧急情况时，采取这一策略，比如小敏的辞职；
• 迁就策略，指一种高度合作而武断程度较低的策略。当和谐及稳定特别重要时，当你抵不过对方为了减少损失的时候，当你发现自己是错的时候，采取这一策略。比如接受领导批评，进行改进；
• 合作策略，指在高度的合作精神和武断的情况下采取的策略。通过达成一种共识而获得信任，当你的目的是学习的时候，当冲突各方都认为妥协对各方目标的实现都非常重要时，采取这一策略，比如冲突过后发现目标一致，进行和解；
• 妥协策略，指合作性和武断程度均处于中间的状态。当势均力敌的双方都坚持己见，当对复杂的问题达成短暂的和解，在时间紧迫的情况下达成权宜的解决办法，比如既然无法解决，那就姑且按照目前的方式进行。

小敏在工作中的冲突核心，已经是关系问题，那么考虑到这是个非常重要的问题，小敏采取了竞争策略，即高度武断且不合作，直接辞职。

三、总结

曾经看过这样一个故事，一天苏格拉底走到一座独木桥上，对面走过来一个人，是敌对他的人，当他们走到一起的时候，敌对他的人很苛刻地对他说：“我绝不会给一个傻瓜让路”。苏格拉底听了之后，不但没有生气，反而友好地说：“我正和你相反 ”。那个人听了苏格拉底的话，只好乖乖地让路了。

你瞧，只是一句话，就解决了冲突，可惜，我们通常无法拥有这样的智慧，只能用最愚笨的方式去解决。冲突，由利益矛盾、错误归因、不良沟通产生，通过条件培养、情感酝酿、行为意向、公开化、结果五个阶段，呈现在我们面前。为了避免破坏性结果带来的损失，我们要首先确定冲突的核心，是内容、模式还是关系，然后就竞争、合作、妥协、迁就和回避五个策略，进行选择，避免最坏的结果。

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