主要是原因是我在東京喝到了久違的喬雅咖啡。（怎麼個久違法？一會兒說～）
關於可口可樂，似乎很多人都會從品牌、營銷入手，我今天想從另一個角度，來聊聊可口可樂，作為一家公司，是怎麼應對社會議題，通過社會價值的實現，來完成商業破局的。
可口可樂一直是一個很有趣的企業，今年應該是可口可樂問世以來的第一百三十三年。
不知道是不是真實的信息，也經常聽到巴菲特每天要喝四五瓶可樂的傳言。
看來，我離股神的距離，還差每天3瓶可樂。
在今年的2月14日，可口可樂發佈了2018年年報，2018年可口可樂總營收為319億美元，去年同期為354億美元，同比下降10%，摺合成人民幣約為242.3億元。在年報公佈後可樂的股價也創下了10幾年來的最大跌幅——8.44%。
真是一個尷尬的214。
這份尷尬在兩個月後就迅速被打破，可口可樂在4月24號發佈了世界上首份同時涵蓋商業和可持續發展兩部分內容的綜合報告《2018年商業與可持續發展報告》（敲重點，這真的是值得所有公司都積極學習的事！）。
在2019年一季度的最新財報中我們就能看到，在全球範圍內可樂淨收入增長了5%、營收增長了29%。
所以說，肥宅快樂水真的是倒不下的巨頭。
說到這裡，我一直有一個很大疑惑：
“肥宅快樂水”究竟是不是可口可樂的自我營銷？
從傳播的角度來說無疑效果是好的，朗朗上口又深入人心；但從品牌的角度來說——我要是負責可樂的品牌我可能要哭死——本來面對糖與健康問題就已經很頭疼了，還出現了這麼一個不斷強化認知的詞：
一個可能一輩子也洗不掉的標籤。
在上面提到的《2018年商業與可持續發展報告》中，我們其實可以看到，可口可樂在200多個國家開展業務，並且在全球創新和減糖舉措的驅動下，已經在戰略轉型為全品類飲料公司（A Total Beverage Company），不斷加強多元化的產品組合。
1. 全品類的挑戰
說來也蠻有緣分的，我在日本大學期間陪我度過每一堂昏昏沉沉的課的好夥伴就是Georgia，喬雅咖啡，只是我不知道它屬於可口可樂。
所以能夠出差去東京，喝一口喬雅，就是我的小確幸了。
當時每天3杯打底，如果學校的自動販賣機有像星巴克會員體系的機制一樣的話，我可能已經鉑金會員了。
我估計很多人都不知道雪碧也屬於可口可樂公司，小時候還一直覺得這兩個是競爭對手來著。
可樂的佈局一直比我們正常思維想的要遠得多，收購Costa、投資樂純、推出淳茶舍和可樂雪碧的纖維+是過去這兩年裡時常看到的新聞。
不知不覺中，可樂旗下已經有600多個產品；當然中國可能嘗不到這麼多，有點小遺憾。
從諮詢的角度來說，全品類顯然是個挑戰，無論國際或是中國市場。
這也不光光單是可口可樂了，百威英博、百事公司都面臨著“企業品牌”與“品類戰略”的挑戰。
不同的產品是不同的，有自己的定位、目標消費群體，然後再根據這個產品定位來做市場細分。可口可樂這個產品（而非公司）有豐富的歷史，當然雪碧、芬達這些都算是有足夠底蘊的老品牌。而純悅水、魔爪這樣的品牌則是需要花大量的經歷去做品牌強化的。
如果說可口可樂公司（我在下文中都會註明公司或是產品以示區別）貫徹全球第一的全品類飲料公司戰略，那在中國勢必也要成為本地最大的全品類的飲料公司。
在碳酸飲料這個品類中，可樂公司的幾款產品的老大地位毋庸置疑，而像淳茶舍這樣的產品則剛剛開始發力，所以我們要看這個“第一”值的是各品類的第一，還是綜合銷售的第一？
展開來說一點的話，茶這個品類現在對可樂而言還是空白期，咖啡也是，喬雅咖啡去年才正式上了部分市場，也有從美國到中國來都水土不服的魔爪。
而可樂公司整體面臨的挑戰在表面上也是十分清晰的：消費者的變化，消費的升級，消費者更加的個性化、多樣化。
表面之下的部分，我先放一放，一會兒再說。
從本身工業化的進度來說，它就應該是更加的集中，更加大規模，但是社會的發展是更加的個性化與多樣化。
還有一個不可忽視的挑戰，就是零售的升級，也對可樂公司過去傳統的服務模式產生了不小的挑戰。
包括便利店與電商的興起，從這個層面來說，可樂公司的批發的佔比都在大幅下降。而這些電商也好，便利店本身也是極具個性化的，這要求可樂公司其實對每一類的客戶啊都要能夠有針對性。
在這樣的背景下，全品類的每一個品類及品類下的產品，都要經過三個階段：
第一個階段：提高知名度
第二個階段：強調功能性
第三個階段：情感連接。
而像魔爪這樣的飲品，“釋放野性”已經一下子進入了第三個階段——理論上是一個品牌成熟期才有的階段，在中國就不夠合適了（咳，個人觀點）。反觀其他功能飲料，都處於第二個階段：強調累了困了，喝完更精神。
所以在我看來，對於可樂公司而言，在可樂產品上的品牌資本，如何擴大到其他品類，是一個核彈級的命題。
儘管如此，可樂公司在華的優勢也是十分明顯的，在北方市場中，裝瓶廠系統是中糧和可口可樂的合資公司。
*簡單來說，裝瓶廠就是把“秘密配方”原漿變成可樂的地方。
我想，不光光是消費者，任何人都會認為，兩個世界500強的合作，是靠譜、可信的。在品質上，有中糧這個擔負著這個國計民生的央企，甚至是黨企，所以不存在質量上的擔憂。
而可口可樂公司是可口可樂這個品牌的這個擁有者，所以在過去的133年裡，也在持續地了取得成功，積累了非常豐富的品牌與營銷資本。
如果嘗試著分析一下這個異常強大的組合，我們可以看到中糧有央企有很強的投資能力，而且是一個長期持續的投資能力，保證了可樂公司在中國市場的發展基礎。而中糧作為本土企業則能更好的去理解本地市場，並且這個協調處理好這些本地的發展關係。
不得不說，兩家是確實是非常配的CP，一個央企和一個外企，又有這麼好的長期的合作，放到全中國來看都是一個值得去研究的案例。
我記得早先時候再看改革開放相關的報道的時候就看到，中美談判當時，在北京飯店中美兩國政府在一邊，而中糧可口可樂在另一邊——這邊兩國建交談判完成了，那邊商業談判也完成了。
說回到全品類這件事，我的觀點是：
可樂公司在中國儘管面臨著挑戰，但是它的基礎依然非常好。消費者與政府不存在“信任問題”，那就只剩下“品類、產品品牌問題”了。
2. 品牌與營銷資本的挑戰
在任何世界上的媒體或者諮詢機構產出的任何與品牌知名度、價值相關的排行榜，可口可樂似乎總是在前三。
這麼說可能還謙虛了，大部分都是第一吧。
而我也是最近才開始思考，可口可樂這四個字的品牌資產，是企業品牌？還是產品品牌？
也就是說，如果今天一款產品，拿純悅水來說好了，它的背後是可口可樂公司這個事實，會給純悅水帶來什麼樣的品牌增值？
拿可樂單個產品來說，拿上面我提到的三個階段來分析：知名度自然不用說，從功能性的角度來分析，首先就是
解渴。而冰闊落（冰可樂）的是TM是解渴，哈哈。
這裡插一句的是，儘管有媒體報道說中國的碳酸飲料市場在下降，但是可樂旗下碳酸飲品的增長率這幾年連續都在提升，2018年更是達到了了不起的兩位數以上增長速度。
第二個還真的就是快樂，不知道快樂在哪裡，但就是拿它真就是快樂一口喝下去一口氣噴出來的感覺，好在我並不肥宅 lol。
最後呢，在某種意義上，我覺得可口可樂的形象也是一種情感寄託。
因為可口可樂重返中國40年，幾乎和我們身邊所有的大事，社會的發展都是連在一起的。你會發現奧運也好，世界盃也好，世博會也好，成年了之後會感覺到“財大氣粗”，但小時候就會有一種“一直在一起”的感覺。
但這也同樣使得可樂公司給自己戴上了枷鎖。
確實，可樂公司會主動承擔亞運會、奧運會、世博會、FIFA等等。但這些場景沒有辦法更好的幫助拓展全品類的定位。
如果只是一場一場的活動和事件，而可樂顯然不是一個event公司，而在event上需要花的錢只會越來越多，而return只會越來越少。
而這麼做也會導致可樂
“被放進博物館裡”——那麼基於“品牌歷史”的創新就是一個新的命題。這樣的“歷史枷鎖”很明顯的體現在產品的創新上。
一個完全不嚴謹的判斷、很個人的感知是：
或許是因為對自己太過自信了，可樂的產品研發往往進行得不透徹，過去引領市場的判斷力變成了產品跟風，自然也就導致失敗。對品牌的研發，沒有做到透徹，只是根據消費者需求跟風賣，所以非氣泡/碳酸飲料賣得並不成功（天與地茶的失敗）。
也或許是源於體系實在太過龐大，新品佔領的決策時間就會被大大拉長。
而現在的商業發展如此之快，特別是在裝瓶廠方面，今天你賺的錢多少明天就可以輕易看到的。因為可樂公司是一項現金密集型業務（Cash-Intensive Business），因此或許有長遠的計劃，但是這個計劃也隨時會改變。
我自己經歷過一些大型公司的管理諮詢項目，有一個很突出的經驗發現就是：在這樣的體系內，指標重，銷量壓力大也都是牽制因素。裝瓶廠要賺錢，可樂工廠要銷量，瓶身變薄，塑料克重越來越輕，消費者體驗變差惡性循環。
故宮就是一個值得借鑑的例子，如何把歷史轉化為更新穎的東西是可樂需要考慮的：怎麼看待自己的歷史、在傳統和創新中做取捨。
這個問題對包括可樂在內的飲料公司而言都是一個巨大的挑戰：
是更多引導消費者？還是迎合消費者？
而這樣的壓力，不光光是可樂中國團隊的壓力，區別與北方的中可（中糧與可口可樂）合作，南方的太古飲料（可口可樂與太古的合資裝瓶廠）在沒有中糧優勢的情況下、在南方市場更加變幻莫測的情況下，面臨的壓力也就更大。
可樂公司有其特殊性，擁有非常多的品牌資源，可能是跟其他企業相比擁有最多的資源。
挑戰與機遇在於：為這些資源找到正確的賦能路徑：
一是從老品牌到新品牌；
二是從老品類到新品類；
三是從總部到裝瓶廠。
總結一下：單純的靠過去可樂公司擅長的且有資本積累的event沒有辦法幫助可樂公司建立起全品類的品牌形象，正確的切入口應該是什麼呢？
3. 繞不開的糖與健康，與背後的決策
我自己是一個比較理性的人，所以我一直不太信沉迷（遊戲）啊、碳酸飲料、糖這些事。
什麼意思呢？對於一個成年人來說，是要為自己的選擇負責的。
如果我打遊戲，忘了工作，受到了懲罰，這是理所當然的，總不能去怪遊戲公司吧。同理，我糖吃多了，或者攝入糖分多了，為什麼要怪可口可樂呢？（怎麼沒有人怪大白兔奶糖呢？怎麼沒有人怪百威英博呢？）
當我們在談論“不健康”的時候，我們實際上很難真正講出可樂的哪個元素是不健康的，最終只能說多糖多碳酸。
而事實是，每一百克米飯，糖量是就是經典可口可樂的大概三倍。
還有不少標題黨，說喝了碳酸不生兒子，牙齒會壞掉。但這些都是拋開計量談毒性的概念偷換罷了。這本質上和吃飯不刷牙，肥宅不運動是同一個道理。
但可口可樂出於品牌的考量，自然不會懟消費者是“巨嬰”。（所以我來懟）
可樂對外宣傳的”吃動平衡”則是一種迴避式的優雅手段：任何東西不要過量，教育原本喝可樂的人多運動。
在我看來，在全品類的戰略下，可口可樂公司有兩條並不互斥的路徑：
一是持續推動產品組合增長：包含汽水飲料、果汁、乳類、水、運動、茶、咖啡、能量飲料等品類及產品組合。
二是利用自己厲害的營銷系統，推廣、研發真正對健康有益的產品。
這些路徑背後的牽制力還是回到了內部：可樂目前面臨的挑戰至少有一半是來自系統內部的。
如果對比時下無論是阿里騰訊這樣的互聯網企業，或是國家電網這樣的國企，我們總能看到，或是感知到這些企業在大戰略上的調整與發聲。
而因為過去的可樂公司太關注event了，會給人一種可樂公司經常有的是短期戰略，而長期戰略通常也只是一個月的感覺——這也是我看到的可樂公司的比較大的問題。
上一次你聽到可樂公司的戰略是什麼時候？
也就是說，可樂公司的決策者們很多意識還需要改進與突破，不能被歷史上可樂良好發展的現狀所迷惑。除了糖與健康問題，塑料與回收、歷史與革新等問題都會使可樂公司未來能夠售賣的產品與公司的發展受到限制。
4. 相不相信“我們在乎”
在2017年，我和可口可樂這家公司還沒什麼關係的時候，我第一次聽到“我們在乎”。我當時就覺得這企業是不是腦子有毛病，你在乎個鬼。
你在乎個鬼，有兩個意思：
一是我不明白可口可樂憑什麼在乎；
二是我明白可口可樂究竟要在乎什麼。
在某些恍惚的瞬間，或許是因為聽了太多次，2019的我似乎已經把“我們在乎”當作可樂公司的slogan了。
早在2016年的夏季達沃斯論壇上，可樂首席可持續發展官Bea Perez就介紹過可口可樂如何推動其全球可持續發展戰略：“在實現經濟增長的同時，給消費者、社區和環境帶來長遠的積極影響。”
這件事在中國就變成了“我們在乎”。（當然也可能是反過來的）
我對“我們在乎”的理解或許有些角度清奇，中國俗話常說人之初性本善，而人在行善的時候，會分泌出多巴胺 ，就是快樂的這個因素，這和可樂本身的品牌調性與歷史是息息相關的。
我舉個最簡單例子，無關乎可口可樂。我們每個人其實我們跳出公司，我們也是個消費者，我們經常消費的這些品牌，
這些行為在某一個關鍵時刻的立場的表態是都會影響到我們對這個品牌的判斷，就比如說去年某一家電腦公司它支持哪個系統的這種傳言，我們不知道真假，但起碼這個傳言一出來就已經是一個很大的一個危機了，對這個品牌對這家公司的這個影響很大。所以我們作為一個消費者對這些事情都會很敏感，前提也是有精力去了解。
我自己花時間從頭到尾瞭解了一下可口可樂可持續發展項目“我們在乎”。
（*感興趣的可以自己找可持續發展報告看，我在這裡就加簡單總結而已）
首先呢，我認為可口可樂非常尊重各地的傳統，尊重當地的文化。99%的員工都是本地員工，用的原材料99%也是本地的採購。
在此基礎上就是關於全品類的“水”，因為要做第一大的全品類飲料公司，水是基礎。
這裡插一句，可樂公司的Vision ‘Beverages For Life’ 我一直的覺得是個很好的翻譯課題，乍一看脫口而出的“生命之水/飲料”都有一種濃濃的中二氣息。
反而覺得像“上善若水”這樣的表達會更合適。
就是不知道美國人能不能理解這個詞了。
可樂公司在中國的幾大河流的治理組織都在參與，很早（記得是在11年的時候）就介入了長江治理，同國家林業局一起參加了三屆長江流域治理會議。
也有近幾年的樂在“樂在農家”人工溼地項目，成功探索出了以人工溼地建設為核心的整套鄉村地區面源汙染的解決方案；多次在四川的抗震救災和暴雨洪澇災害中啟動“淨水24小時”自然災害應急響應機制，第一時間將安全飲用水送到救災一線。
介紹性的內容就先到這裡，我想說說我對可樂公司做這些事的看法。
- 在中國做的“100%水回饋” 是一條很好的消費者教育的路徑，另一方面基於“水”與中國政府保持良好關係，甚至是可以嘗試在部分可持續發展問題上引領政府。（尤其在中美貿易戰的情況下“可持續發展/我們在乎”是一個能作為全球企業美國品牌在中國持續工作的優勢）
- 中國及東南亞國家的“天下無廢”強調了可樂公司在社會環境上的“合力貢獻”（這在其他企業可持續發展項目上十分少見），與與政府、NGO形成較好的融合共同解決社會問題。而且可以拓展社區的板塊，在孟加拉的520項目使得6萬多女性受益；在中國的女性賦能項目似乎被獨立了出來。
- 在澳大利亞不單獨講產品/品牌，而是更具體介紹了很多可持續發展項目，包括可持續採購等，贏得了社會的好感及支持，樹立了企業聲譽。
如果你為可口可樂有關可持續發展與“我們在乎”的內容做一個爬蟲數據抓取，你會明白當別人談論可樂的時候，究竟在談論些什麼？（這些數據十分有趣）
全球範圍內：
亞太範圍內：
從這個意義上來說，可持續發展/“我們在乎”是可口可樂在未來四五年內取得成功的基礎。
這也直接取決於可樂公司是否足夠“在乎”去“上善若水”。
5. 混亂中創造了靈感，從靈感中又長出了新的東西
任何跨國企業的地區GM通常不熟悉當地市場情況。
在每一任期當中，他們來到本地，本該是屬於專家，在3-5年內證明及體現自己的價值。他們通常會特別注重短期的效益增長，使個人成功、同時使公司增加銷售額。
以消費者為核心的方式，注重短期銷售效益，然而忽略很多本該“在乎”的議題，比如使用環保材料、減糖等。
好在，我發現可口可樂似乎用了某種力量讓整個體系上上下下開始關注“我們在乎”。
從結果來看，“我們在乎”徹底改變了上面提到過的可樂內部原有以event為單位的活動體系。
以往event會忽略我們為什麼要做這些？但現在有了更多以“我們在乎”為核心的很多項目，且無論是這個概念或是項目集合都可以去啟發更多的人做更多的事。
“我們在乎”這樣一個沒有賓語的狀態，讓我從最初的吐槽，到了最終的佩服。
這不受時間地點的限制，主語和謂語的組合擁有很多生命力，這樣子便促發了更多的創新。
舉個例子，我們可以看到，中可和太古飲料兩個集團的做法就不一樣。像山東，每年有很多的兒童在夏天溺死，而同樣的問題就不會在四川、雲南發生；而在四川當地就能看到像“健康跑”這樣的活動。
就這樣，在外部來判斷，“在乎”似乎在可樂內部生成了很多相關概念、活動。而且在此基礎上，很多新生成的東西又鞏固了“在乎”。
也就是在可樂中國可以看到的一個“百花齊放”的狀態。
這件事在反而幫助可樂公司在應對全品牌戰略挑戰上有了新突破：
- 綜合能力的升維：除了財務能力之外，品牌與營銷能力的維度擴展
- （而非單純的增強）
- 渠道與企業品牌形象的填充：在傳統“快樂”情感的基礎上，添加了“在乎”的情感
- 全鏈條的創新能力的增強：不僅僅是更好地應對社會問題，而是借力社會問題進行創新
6. 從社會問題，到社會許可，再到社會價值
我為什麼覺得可口可樂有趣呢，是因為可口可樂公司為很多全球品牌很好的做了一個表率，率先識別了社會議題，上升到了社會許可。
“可以說，我們重新創造了我們的產品包裝。”Bea Perez說，“可口可樂已在全球近40個國家投放超過400億個植物環保瓶包裝。我們正改變著整個行業。”
我想可口可樂是真正明白“獲得社會許可Earning The Social License”的戰略意義的。
這種社會許可，是社會公眾的高度默契：一家公司會因為種種原因被社會排斥，例如因為是外企、因為破壞環境等等；但也會隨著時間，公司的接受度提高，公司就會到可信的程度。再往上，公司就會獲得心理認同。例如，企業在做對於社區有利的事情，在社會上會有一定認可度。認可度、接受度升高後會成為可信賴的企業。到更高心裡認同的程度，就會有人出來為你們說話。當企業被攻擊會有人為你們撐腰。
而這樣的狀態，不是那種“又有個公司在做好事了”的調侃，而是打心底裡覺得一個人、一個公司是個好人。
社會許可是一種being（比較動態的狀態且變化較快），而得到社會許可需要日積月累的努力，並且需要隨時保持。
而舶來詞的“社會許可”，在中文的語境中，與水相連接，就是“上善若水”。
可樂的可持續發展戰略已經證明了其將成為運營的關鍵戰略。
而可樂能夠進一步做到對於價值鏈（Value Chain）的幫助，無論是供應商、經銷商，使整個可樂所包含的生態都得到改善，提供機會，那成功的道路將不斷被鞏固。
而這樣的中國市場又驅動了亞太區的增長。可口可樂公司總裁兼首席執行官James Quincey就說過可口可樂的整體表現在中國“非常強勁”。
中國的另一句古話是：逆水行舟啊，不進則退。
可口可樂公司在對未來的洞察上已經十分敏銳，那就是不斷創造社會價值。而這樣的社會價值又會反過來賦能商業價值，讓可樂公司不斷持續地發展壯大。
“在過去的133年中，我們之所以能取得成功，在很大程度上受益於我們對所在社區的繁榮及可持續發展所做的投資。”James Quincey自己也總結過，“商業成功的根基在於可持續發展。對可口可樂公司而言，商業和可持續發展並不是相互獨立的兩部分，而是互融共生的一體兩面。”
7. “肥宅快樂水”的有底氣的成功圖像
我一直在思考的事情是，對於可口可樂，怎麼樣才算是真正的成功？
做到全品類的產品線+利益相關方認知就夠了嗎？
顯然不是。
可能讀到這裡，你也會想，雅各布這個人花了這麼長的篇幅寫了這麼多，究竟想說什麼？
我想說的是：
- 可口可樂面臨著“全品類飲料公司”的認知挑戰
- “我們在乎”無意or有意中在眾多策略中成為一匹黑馬曲線救國
- 由“可持續發展/我們在乎”推動的結果遠比“全品類飲料公司”的定位來的更強大
- 通過社會價值的挖掘，賦能商業影響力及業務增長
而我認為可口可樂或多或少也認識到了這一點。
肥宅快樂水的真正成功圖像是：一個消費者和員工、利益相關方都欽佩的企業公民，併成為政府，民間、社會首選並信任的全品類飲料合作伙伴，持續推動業務的增長。
以及在此基礎上，作為一個已經滲透我們生活這麼廣泛的公司，用它的渠道、品牌、產品、供應鏈等綜合能力，運用這個“廣泛的存在”做到“上善若水”、“生生不息”。
從各個不同渠道的消息整理來看，我們能發現可樂公司已經開始：
- 通過可樂發展帶動地方經濟發展，對當地經濟產生積極影響
- 從產品入手，專注糖份、健康與創新
- 從包裝入手，應對海洋問題及塑料問題
- 增強協力及協力的能力
我認為，以“我們在乎”這個神來之筆作為“全品類戰略”的核心支柱，也會為可樂體系帶來完全區別於歷史的變化：
- 直面健康與消費者問題：對糖與碳酸的態度和措施究竟是什麼
- 持續推動沒有廢棄物的世界（而不是一次性），設立明確的體現在產品包裝上的目標
- 需要變得更加以利益相關方為中心，而不是消費者為核心
- （這或許在很多傳統諮詢分析師看來是自斷財路）
也就是說，比起一個“全品類”的品牌形象，一個“在乎”的品牌形象無論在理性或是感性上都更為豐滿與邏輯暢通。
“在乎”不是“關心”，不是care，而是f××king care。
（還有更好的翻譯嗎？）
除了肥宅快樂水，又有誰能這麼有底氣地說出“我們在乎”呢？
從最早我在金字塔底層接觸快手，再到像可樂這樣一個人盡皆知的品牌與產品，關注一個企業的可持續發展也不斷在提升我對商業與社會的理解能力。
這遠比喝一杯肥宅快樂水要來的有意義。
好了，喝完之後，就要做垃圾分類了。
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