知识工人渴望在自己的专长领域“当家做主”，他们要得到尊重和个人价值的实现，所以对他们的激励因素绝不仅限于金钱。
——德鲁克《未来社会的管理》
人力资源管理的两个基本任务在于吸引并留住知识型员工，要做到这一点，不能仅仅依靠“金钱收买”。在20世纪末的美国，公司往往采用分红利和发放股权做到这一点。但当公司利润下滑导致红利减少，或是股价下跌导致股票缩水时，这种方法就失效了，并且还会使员工感到失落，好像遭到了背叛。
知识性员工对回报的不满势必会降低他们的积极性，他们随时都可以潇洒地走人。要想管理好这类员工群体，就要把他们当做非营利机构的志愿者，让他们知道“公司要做什么”以及“公司的目标是什么”，这样他们就会将个人成就和责任感协调到工作岗位中去。事实上，这也是知识型员工所期待的，因为他们要得到尊重和个人价值的实现，尽管这种尊重只是针对他们的专业水平。技术工人只习惯于听命行事，而知识工人渴望在自己的专长领域中“当家做主”，所以对后者的激励因素绝不仅限于金钱。而是要给他们精神上的鼓励，给他们分配合适的工作岗位，让其充分发挥自身的价值。
美国曾有一位博士毕业的年轻人踌躇满志地一心想找一个高级管理职位，可是一来他没有工作经验，二来由于求职要求太高，屡屡碰壁。多次碰壁之后他恍然大悟，想出了求职新招，把博士、硕士等学位证书统统藏了起来，只凭一份高中毕业证书应聘一家自己一直向往的公司打字员的工作。他马上被录用了。
很快，老板就发现他跟别的打字员不一样，竟然能够看出程序中的错误，有心想提拔他。这时，他拿出了学士学位证书，老板很满意，马上改聘他为程序员。慢慢地，老板又发现这个程序员和其他程序员也不一样，对于程序系统和管理等都有着比别人高出一筹的独到见解，认为他才堪重任，提拔他当了某个项目的负责人。
这时他不仅圆满地完成了自己所承担的项目任务，而且又拿出了硕士学位文凭。老板又惊又喜，经过几次考察之后，觉得他专业功底深厚，能力出众，决定提拔他当公司的技术负责人。这时候他再拿出了博士学位文凭。这下，老板没有再让他多等待，毫不犹豫地马上提拔重用了他，让他一举升任公司主管技术的副总经理，成为本公司的管理人才。
这个故事中老板的用人之道很值得我们学习。“千军易得，一将难求”，进入知识经济时代后，人们接受的挑战已不仅仅是知识经济、网络技术，而是“以人为本”的现代管理方式。知识经济时代的核心资源是知识劳动者，组织要发展就必须吸引人才、留住人才。
作为管理者，就必须重新认识自己和组织内的成员，设身处地为自己的成员服务，想方设法地激励自己的成员，尽可能地满足成员的需要。知识劳动者是企业最重要的资产，这要求企业管理必须有所变革。
然而，尽管我们经常听到各种各样的企业组织都会例行公事一样地宣称：“人才是根本，人是我们最重要的资源！”但德鲁克认为，其实这只是一种宣言，并不代表组织会这样去做，更不要奢望这是他们的理念。他们在对人员进行传统管理时并没有把知识型员工看成是一种资源并加以重视，而是把他们看成是文体、程序和成本。他们不想去改变，并不认为这种划时代的变革将会意味着什么。只有从根本上改变这种观念，将知识型员工当成“资产”而非“成本”，不断地引进和重用知识型员工才能在最大程度上解放生产力，带来企业发展上“质”的飞跃。
不要用粗暴的态度管理知识型员工，也不能用金钱来收买，对待他们要像对待志愿者一样，告知他们要做什么以及公司的目标，给他们提供合适的工作岗位，并给他们提供教育培训的机会。尊重他们的知识和经验。让他们在各自擅长的领域内“当家做主”。
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