知識工人渴望在自己的專長領域“當家做主”，他們要得到尊重和個人價值的實現，所以對他們的激勵因素絕不僅限於金錢。
——德魯克《未來社會的管理》
人力資源管理的兩個基本任務在於吸引並留住知識型員工，要做到這一點，不能僅僅依靠“金錢收買”。在20世紀末的美國，公司往往採用分紅利和發放股權做到這一點。但當公司利潤下滑導致紅利減少，或是股價下跌導致股票縮水時，這種方法就失效了，並且還會使員工感到失落，好像遭到了背叛。
知識性員工對回報的不滿勢必會降低他們的積極性，他們隨時都可以瀟灑地走人。要想管理好這類員工群體，就要把他們當做非營利機構的志願者，讓他們知道“公司要做什麼”以及“公司的目標是什麼”，這樣他們就會將個人成就和責任感協調到工作崗位中去。事實上，這也是知識型員工所期待的，因為他們要得到尊重和個人價值的實現，儘管這種尊重只是針對他們的專業水平。技術工人只習慣於聽命行事，而知識工人渴望在自己的專長領域中“當家做主”，所以對後者的激勵因素絕不僅限於金錢。而是要給他們精神上的鼓勵，給他們分配合適的工作崗位，讓其充分發揮自身的價值。
美國曾有一位博士畢業的年輕人躊躇滿志地一心想找一個高級管理職位，可是一來他沒有工作經驗，二來由於求職要求太高，屢屢碰壁。多次碰壁之後他恍然大悟，想出了求職新招，把博士、碩士等學位證書統統藏了起來，只憑一份高中畢業證書應聘一家自己一直嚮往的公司打字員的工作。他馬上被錄用了。
很快，老闆就發現他跟別的打字員不一樣，竟然能夠看出程序中的錯誤，有心想提拔他。這時，他拿出了學士學位證書，老闆很滿意，馬上改聘他為程序員。慢慢地，老闆又發現這個程序員和其他程序員也不一樣，對於程序系統和管理等都有著比別人高出一籌的獨到見解，認為他才堪重任，提拔他當了某個項目的負責人。
這時他不僅圓滿地完成了自己所承擔的項目任務，而且又拿出了碩士學位文憑。老闆又驚又喜，經過幾次考察之後，覺得他專業功底深厚，能力出眾，決定提拔他當公司的技術負責人。這時候他再拿出了博士學位文憑。這下，老闆沒有再讓他多等待，毫不猶豫地馬上提拔重用了他，讓他一舉升任公司主管技術的副總經理，成為本公司的管理人才。
這個故事中老闆的用人之道很值得我們學習。“千軍易得，一將難求”，進入知識經濟時代後，人們接受的挑戰已不僅僅是知識經濟、網絡技術，而是“以人為本”的現代管理方式。知識經濟時代的核心資源是知識勞動者，組織要發展就必須吸引人才、留住人才。
作為管理者，就必須重新認識自己和組織內的成員，設身處地為自己的成員服務，想方設法地激勵自己的成員，儘可能地滿足成員的需要。知識勞動者是企業最重要的資產，這要求企業管理必須有所變革。
然而，儘管我們經常聽到各種各樣的企業組織都會例行公事一樣地宣稱：“人才是根本，人是我們最重要的資源！”但德魯克認為，其實這只是一種宣言，並不代表組織會這樣去做，更不要奢望這是他們的理念。他們在對人員進行傳統管理時並沒有把知識型員工看成是一種資源並加以重視，而是把他們看成是文體、程序和成本。他們不想去改變，並不認為這種劃時代的變革將會意味著什麼。只有從根本上改變這種觀念，將知識型員工當成“資產”而非“成本”，不斷地引進和重用知識型員工才能在最大程度上解放生產力，帶來企業發展上“質”的飛躍。
不要用粗暴的態度管理知識型員工，也不能用金錢來收買，對待他們要像對待志願者一樣，告知他們要做什麼以及公司的目標，給他們提供合適的工作崗位，並給他們提供教育培訓的機會。尊重他們的知識和經驗。讓他們在各自擅長的領域內“當家做主”。
閱讀更多 昌達意博財經課堂 的文章
