德魯克對“管理”這個定義包含著豐富的內涵。
實踐重於理論
如何認識管理中實踐與理論的關係？在管理領域，有人偏重於管理的知識， 認為掌握管理的知識就可以保證行動的正確，故而把注意力放在管理知識的掌握上。德魯克對此發出警告，管理是一種實踐活動而不是理論活動，管理的知識內在地包含於實踐活動中。從現實的管理實踐來看，很多管理者在從事管理工作時，可能並未掌握很多的管理知識，但在管理的實踐活動中卻脫穎而出，靠什麼？靠在管理實踐活動中自我經驗的總結。只有自己在自身的管理實踐活動中總結出來的經驗才是真正有用的，管理的理論知識代表著別人經驗的總結， 對他們可能是管用的，換到別人身上則未必管用。借用一句佛家的話說：“借來的火點不亮自己的心靈。”管理必須靠自己總結經驗。
借來的火點不亮自己的心靈。海爾的張瑞敏認為管理要靠實踐中的“悟”。他把一個瀕臨破產的小廠發展成為國際著名的家電集團，不是他掌握了多麼高明的理論，而是在實踐中不斷摸索、嘗試。在張瑞敏看來，企業管理絕非一蹴而就，這就像把貝克漢姆請來給中國足球隊講上三天三夜，中國足球的水平也不會迅速提高到哪兒去一樣。最重要的是必須自立自強！沒有這種精神， 想通過聽講課就解決問題，那是天方夜譚！“搞企業，如果你悟不出來，沒用；別人告訴你也沒用。真的，就像禪宗說的，借來的火點不亮自己的心靈。只有靠自己。”靠自己採取老老實實的態度，大膽地嘗試，在實踐中總結經驗，從經驗中提煉有用的東西。這提醒管理者，每天要有反思的時間，每件事不管成功或是失敗，都要總結經驗，從中學習，尤其是從自己失敗的經驗中學到的東西更多。
行動勝於綱領
在管理中，如果管理者能夠以身作則、率先垂範、以行動來說話，就可以勝過無數的文件、號召。下屬總是對管理者聽其言觀其行的。孔子說：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”老百姓通俗地稱為“喊破嗓子，不如做出樣子。”培根曾經說過：“好的思想，儘管得到上帝讚賞，然而若不付出行動，無外乎痴人說夢。”組織中再好的戰略和規劃，如果沒有付諸行動，就都是空的；如果每次都不能付諸行動，或者半途而廢，則無異於空話。那些成功的管理者往往遵循“想到立即去做”的原則，雖然這樣做有可能會遭遇失敗，但也可能抓住機會，即使失敗也是有意義的，至少可以證明這樣做不行，可以獲得經驗， 這也比猶豫不決、錯失機會要強得多。
毋須三思而後行。很多人認為“三思而後行”是孔夫子的至理名言，奉為自己的座右銘，強調行動之前一定要深思熟慮，不要盲目草率地行動。其實這是誤解了孔夫子的原意，論語中記載，有學生問孔子，三思而後行怎麼樣？孔子回答說，何必要三思而後行，再思就可以了。也就是認定要做某件事經過兩次思考就足夠了，就可以付諸行動了，不能一味地追求把什麼都想明白。如果有這樣錯誤的理念，試圖在行動之前把未來發生的一切都想明白，既無必要， 也是不可能做到的事情，因為事情未來的發展是複雜的，而人的知識和理性又是有限的，人不是神，怎麼能把未來發展的一切都弄明白呢？草鞋沒樣，越打越像。只能在行動中邊幹邊完善，行動起來才能逐漸趨近目標。當我們做銷售工作時，如果在拜訪客戶前，把客戶可能提出的問題都羅列出來，想到應對方法再去行動，這樣就永遠不會有完善的那一天。世界上沒有這樣的銷售員，聰明的銷售員總是立即行動，在與客戶的不斷接觸中積累經驗。即使剛開始時被客戶不斷拒絕，但由於積累了經驗，知道了客戶經常提出什麼問題，自己的回答為什麼令客戶不滿意。長此以往就積累了大量的經驗，對於形形色色的客戶和客戶提出的各種各樣的問題都能應對，都能找到令客戶滿意的回答，既積累了大量的客戶資源，又提升了自己的能力。
遠離誇誇其談者。空談誤國，實幹興邦。清朝同治時期的重臣曾國藩，論資質天分並非絕頂聰明之人，但他一生謹守孔子“君子訥於言而敏於行”的古訓， 埋頭苦幹，從不說空話，在選擇朋友和部屬時，也以此為標準，遠離誇誇其談者， 最終成就功業。曾國藩常說：“腳踏實地，從淺處、實處著手，事業方可大可久。”他把實幹作為選人的第一標準，堅決不用浮滑之人。曾國藩早年在翰林院時， 曾認識一個叫龐作人的庶吉士，曾國藩看他好說大話，不著邊際，於是就和他斷了往來。後來，當曾國藩事業有成，官至兩江總督、領導四省軍務時，龐作人慕名來見曾國藩，希望憑藉自己是曾國藩的故舊而謀得官職，但曾國藩怎麼會用這種誇誇其談的人呢？他在日記中寫道：“這個叫龐作人的，自己一無所知，但是卻偏偏愛講學，早在京城的時候就已經討厭他了。今天他又來，看起來為人更加卑劣無知。”在曾國藩看來，假如一個人實幹但缺乏才華，也可以委以重任，讓他在實踐中成長；如果某人有才華，但無實幹精神而誇誇其談，則絕對不能重用，這種人平時難以管理，關鍵時刻往往導致事業的失敗。戰國時期的趙括紙上談兵，導致趙國 40 萬大軍被坑殺，極大地削弱了趙國的實力，促使趙國早亡；三國時期蜀國的馬謖同樣誇誇其談，理論上頭頭是道，一旦放在實踐中讓其擔當重任，卻在關鍵時刻導致行動的失敗，使諸葛亮的北伐大計難以成功， 自身也差點命喪敵手。曾國藩也諄諄告誡部屬，要遠離誇誇其談者，否則必致失敗。在與太平天國作戰時，曾國藩發現義字營管帶吳國佐自視甚高，自以為可當天下任，不屑於從小事、實事做起，遂寫信肯定他的志存高遠，但同時告誡他“以腳踏實地，事事就平實上用”。
但可惜的是，吳國佐並未把曾國藩的告誡放在心上，結果導致在戰爭中失利，曾國藩不得不堅決予以撤換。吳國佐從此再未得到重用，不得不結束了軍旅生涯。治國理政如此，管理企業也是如此。
以身作則，身先士卒。聯想的成功離不開柳傳志，柳傳志的成功靠的是處處以身作則，身先士卒。柳傳志自己說：“創業的時候，我沒高報酬，我吸引誰？
就憑著我多幹、能力強、拿得少，來吸引住更多的志同道合的老同志。要部下信你，還要有具體辦法，通過實踐證明你的辦法是對的。我跟下級交往，事情怎麼決定有 3 個原則：同事提出的想法，我自己想不清楚時，在這種情況下， 肯定按照人家的想法做；當我和同事都有看法，分不清誰對誰錯，發生爭執的時候，我採取的辦法是，按他說的做，但是，我要把我的忠告告訴他，最後成與否要有個總結。他做對了，表揚他，承認他對，我再反思我當初為什麼要那麼做。他做錯了，他得給我說明白，當初為什麼不按我說的做，我的話，他為什麼不認真考慮；第三種情況是，當我把事想清楚了，我就堅決地按照我想的做。”在一些組織中，開會遲到是常態，雖有規章制度，但往往難以執行，為什麼？ 這與最高管理者不能以身作則緊密相關。柳傳志曾在聯想作過一條規定：開 20 人以上的會遲到要罰站一分鐘，任何人必須執行。這條制度實施後，柳傳志本人遲到過 3 次，雖然每次都有原因，都情有可原—比如被困在電梯裡找不到人幫忙請假，出來後遲到了，柳傳志不作任何解釋，自覺罰站。依靠這樣的示範，其他的人遲到了就沒有例外，就沒有理由。要求別人做的，自己首先做到； 不允許做的，自己堅決不做。正如寫下《管理者的自我管理》的英國著名管理學家帕瑞克所說：“除非你能管理自我，否則你不能管理任何人或任何東西。”
績效是唯一權威
組織能夠生存和發展依靠的是行動的成果，檢驗管理成敗的唯一權威是績效。管理存在的目的就是幫助組織取得績效。績效從何處產生？德魯克認為， 績效不能產生於組織內部，績效只能產生於組織外部，即組織只能因服務於外部社會和其他組織獲得績效，故管理要著眼於如何更大程度上去滿足顧客的需要，最大限度地創造績效，而不是內部的控制，也不是成本的節約。因此，管理不是單純的成本控制，而是創造績效；不僅關注當前的績效，而且要主動變革， 著眼於未來的績效。相當多的管理者不是沒有主動變革未來的眼光，而是缺乏捨棄現有的勇氣和決心，只關注了當前的績效，而沒有為未來績效的產生做好準備。
（企業、組織、管理、績效、KPI、實踐、行動、責任、成果、經驗）
-夜晚的燈塔一直都在，只是燈亮的時候，你才看見它。
-在一個由多元的組織所構成的社會中，使我們的各種組織機構負責任地、獨立自治地、高績效地運作，是自由和尊嚴的唯一保障。
-管理的終極之善是改善他人的生活。
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