格蘭仕集團董事長梁慶德
“做企業永遠沒有結論。一個問題解決了，又會不斷地有新的問題出現，只有天天想問題，企業才能不斷進步。作為一個企業經營者，如果感覺很滿足了，那這個企業也就差不多快完蛋了。”
——梁慶德
辛酸創業淚
梁慶德1937年6月出生於廣東順德。創業之前，他先後在多家國營企業任職，橫跨多個不同行業。
期間，他分別於1956年進入廣東順德桂洲供銷社擔任業務員；1958年出任順德鋼鐵廠車間主任；1960年擔任順德行政局香精廠財會兼工會主席；1964年，方才27歲的梁慶德便獨當一面地出任了順德桂洲印刷廠廠長；之後，又先後擔任了順德桂洲羽葵工藝廠廠長和順德桂洲工交辦公室副主任。
1978年9月，梁慶德在順德桂洲鎮細窖河邊的荒灘上搭了幾個窩棚，領著十幾個人，從農村收購雞鴨毛做成雞毛撣子銷往縣城，併成立以當地地名命名的“桂洲”羽絨廠。之後，他悉心經營，成為國內羽絨加工業的翹楚。到1991年時，他的企業已經實現了過億元的產值。
但邁上“國家級”規模與聲譽臺階的梁慶德沒有高興的心情。當時，國際羽絨製品市場日趨飽和，貿易壁壘加厚，而且他一直拿不到自營進出口權，遭遇到無法自主改變的瓶頸。
面對這一悶局，他只有兩個選擇：要麼繼續老本行，照舊做下去；要麼尋找新行業從新開始。當時梁慶德已經50多歲，也已擁有相當財富，即使洗手不幹，退出江湖，也會有一個美滿的晚年生活，但他毅然決然地選擇了第二條路。
他帶領格蘭仕的元老們四處尋找機會。他們發現微波爐在發達國家的普及率高達百分之八九十，在中國市場卻低靡不振，市場也被洋品牌所壟斷，國內企業幾乎沒有立足之地。
1992年，覺得微波爐行業大有可為的梁慶德，專門帶隊考察了日本東芝的微波爐生產線。經過大量科學、縝密的論證分析，當年6月，他將公司正式更名為“廣東格蘭仕企業（集團）公司”，並於9月，從東芝引進先進微波爐生產技術和生產線，帶領公司正式轉產微波爐。
格蘭仕微波爐
因為已在商場打拼了幾十年，而且取得了相當成就，所以，站在第二次創業門檻上的梁慶德一開始就設定大目標：要創立自己的名牌，與洋貨比高低，讓中國製造在微波爐市場上揚眉吐氣。
為此，他跑到當時工業和製造業十分發達的上海市，“五顧茅蘆”，以滿腔真誠打動了一批全國著名的微波爐技術、營銷專家拋棄上海的優裕條件加盟格蘭仕。談及當初到上海招賢納俊的情景，曾任上海無線電二廠總工程師、現格蘭仕集團常務副總裁陸榮發等格蘭仕二次創業元老至今仍歎服不已。
“士為知已者死。”梁慶德的樸實、信任、真誠以及發展民族工業的激情壯志，深深鼓舞了這些精英人士，之前從沒想過要做微波爐的格蘭仕老員工們，也快速適應了新環境。已近60高齡的梁慶德，每天堅持工作15到16個小時，以嚴謹作風引領上上下下艱苦奮鬥。
梁慶德說：“國外品牌的優勢在於質量，我們要與其競爭，就要在質量上趕上他們，在價格服務上超過他們，創造出自己的競爭優勢。”因而，一開始，他們就在國內眾多微波爐廠家或停產下馬，或停滯不前，或被外資企業收購、控股的局面下，志存高遠。
1993年，格蘭仕試產成功微波爐1萬臺並投放市場，但卻遭到嘲笑。梁慶德一氣之下，在廠區中央豎起一塊碩大的“恥辱牌”，把對手的攻擊言詞寫在上面，“知恥而後勇”。1994年4月，梁慶德成功完成了對格蘭仕的改制，通過建立現代企業制度，進一步夯實了運營平臺，微波爐產銷量也快速上升至逾3萬臺。
就在格蘭仕人滿懷信心計劃未來之時，一場天災突然而至。當年6月，一場百年不遇的洪水席捲珠江三角洲，廣東成了重災區，舉目望去，四處是汪洋。遭遇災難的梁慶德帶領格蘭仕人與洪水展開決戰。6月18日，呼嘯的洪水從一個不起眼的老鼠洞奔湧進格蘭仕的廠房，不到10分鐘，工廠水深就達至將近3米。
“看看有沒有人員危險，先把人員撤掉。”梁慶德沉著冷靜地指揮大家撤離險境，但心已冰冷。工廠剛剛轉型，新的市場還未建立，資金週轉已經緊張，而如今……
所有人全都集中到另外一個工廠的空地上。看到所有員工都在，梁慶德舒了一口氣。“人還在，就是最大幸事，業務不要停，銷售部門的同事全部要出去，”梁慶德說，“越困難的時候，我們的產品越不要受影響。能夠爭取到客戶支持的，要儘量爭取客戶支持。”
幾乎所有競爭對手都相信格蘭仕將成為歷史，甚至是一段笑話。也有人說格蘭仕盲人騎瞎馬，夜半臨深池，不打也趴下。
在內外交困中，梁慶德開始絕地反擊。第一個決定就是借錢，給每位員工發了兩個月工資，讓大家自由選擇，願意留下的人一起抗洪，不願留下先回去等工廠復工。這大大地穩定了軍心。
梁慶德與兒子梁昭賢
當時給父親當副手的梁昭賢，親眼見證了格蘭仕“置之死地而後生”的情景：“沒有一個人離開，大家一致要求實行兩班倒，每天工作12小時，讓剩下的機器24小時運轉，趕緊把損失補回來。”洪水退後的第三天，工人們便到第一條生產線復工了。
銷售大軍也帶著更加神聖的使命奔赴前線，而且很快帶著真金白銀凱旋，有些與格蘭仕感情好的代理商也被感動和鼓舞了，竟提前打過款來。
“牙疼也要吃飯。”梁慶德幽默地回憶當年。而且多出一份自豪感，“員工們都拼命地跟著幹，沒有白天黑夜，我的信心就更加堅定。以微笑面對災難。”因為看到他一切照舊、喜笑顏開，鎮上領導還拿他開涮：“看你的臉色，可不像一個災民。”
3個月後，格蘭仕全面恢復生產。年底，奇蹟出現了——格蘭仕微波爐產銷量突破10萬臺，躋身國內行業第一。百年洪水都衝不跨的梁慶德，老當益壯，在泥漿與廢墟上，重建了一個更加堅硬的企業。
微波爐之王
在洪災中崛起後，梁慶德帶領格蘭仕加速奔赴他理想中的殿堂。通過洪水，他進一步認識到團結的重要和企業文化的重要，因此在洪水剛過後就在集團內部創辦了《格蘭仕人》內刊。
“感情、真情、激情是格蘭仕的傳家寶，溝通、融通、變通是格蘭仕的指南針。”梁慶德說，“我的主要工作就是與上下徹底溝通，營造一個大家庭、大學校、大軍隊的氛圍，讓格蘭仕有一個統一的價值觀。”在這個價值觀下，格蘭仕獨闢蹊徑，走向新生。
1995年，格蘭仕微波爐超越眾多國外強勢品牌首次榮登“全國銷量”和“市場佔有率”榜首。眼看江山丟失，美、日、韓等國外著名家電企業開始真正重視這個對手，紛紛大舉進攻微波爐市場，以雄厚的資金、技術及強大的品牌效應全力圍攻格蘭仕。更有甚者，揚言“要在兩三年內打垮格蘭仕，放倒這面民族工業的紅旗。”
面對“八國聯軍”的圍堵，孤軍奮戰的格蘭仕孤注一擲，全面收縮毛紡、外貿等成熟產業，集中精力、財力做微波爐。舉起“讓消費者買到最物美價廉的產品”的大旗，在微波爐市場一路狂奔。
微利做大是梁慶德的一個核心理念：“從一開始，我們的理念就是微利做大，只有這樣，企業才能隨著市場的發展而得到發展。微利的直接目的是做大規模，只有規模上去了才能分攤更高的研發成本，這二者並不矛盾。從企業經營的角度來看，如果只顧利潤，不講究規模，這個市場永遠做不大，企業也不可能做大。”
梁慶德出席活動
根據這一原則，格蘭仕提出了“努力，讓顧客感動”的經營理念和薄利多銷的市場策略。1996年至2000年，格蘭仕幾乎每年都會發起大規模降價行動，使得微波爐在國內迅速普及，既把進步生活方式和消費理念帶給了國人，也牢牢控制了中國微波爐市場的最大份額。
梁慶德說，“作為一個生產製造商，作為一個經營者，要學會從長遠的理念上去考慮問題。你做千家萬戶都要用的消費品，市場容量會比較大；量大而又是人人都能做，微利是必然的。在這種壓力底下，大家都要想辦法去改造、改進、提升，這種努力永遠都會存在。這就決定了，在這樣的產業裡，永遠都要苦心修為。”
走OEM（代工）之路，是梁慶德帶領格蘭仕迅速壯大的獨門秘籍，也是他苦心修為的路徑。面對為什麼要做代工的質疑，他說：“很多人認為做OEM是自己辛苦幫別人賺大錢，沒出息。在我看來，這是一種不顧現實的說法。日本的經濟現在這麼發達，但他們也是從模仿開始的。韓國、中國臺灣經濟的起飛也都是靠模仿、靠給別人做貼牌起家的。沒有模仿，不學習，沒有基礎，你又怎麼去提高、去創牌？沒有一口池塘，不往這個池塘注水，你又怎麼給自己養大魚？”因此，他特別強調：“做OEM不是笨蛋，而是出於現實考慮。你的技術水平低，生產、管理能力沒人家強，你就必須耐心學習，學習的過程中領悟，領悟的過程中提高，通過提高才能創新。中國的工業化靠什麼起家？不是靠改革開放初期搞‘三來一補’積累了一定財富和技術，我們哪兒有基礎搞工業化？今天我們有一定經濟基礎了，就該嘲笑‘三來一補’、OEM？沒有當初的‘笨’，哪兒來今天的‘精明’？我不敢忘本，我虛心求教，立足於‘學’，提高自己”。
從現實出發，梁慶德在將格蘭仕培育成中國著名品牌的同時，廣泛與外國廠商合作，成為了中國“世界工廠”的實踐者，並提出做50年“苦行僧”的戰略思想：以OEM（代工）和自主品牌雙腿走路，先讓產品走向海外積累實力，最終贏得全球市場。
梁慶德近照
梁慶德推行的OEM並不是簡單的代工。格蘭仕每與一個外國廠商合作，都緊密圍繞著建設自己的生產平臺展開。“品牌是你的，你把生產線搬過來，A品牌搬生產線，格蘭仕就為A品牌生產，B品牌搬生產線，我就為你生產B品牌，多餘的就是格蘭仕的。”梁慶德說。
他這種拿來主義的要決在於，不用花費資本，卻變相收購了國外企業的先進生產線，在擴大規模的同時，引進了技術和設備。另外，將國外的生產線搬過來，無形中還得到了國外現成的市場。
梁慶德對OEM格外重視。但與很多代工企業只重視生產不同的是，格蘭仕同樣注重通過自己的渠道在海外拓展市場。他們培養了大批有經驗的海外營銷人員，為了拿到外國訂單，這些海外銷售人員千方百計地尋找商機，據說達到了連展會垃圾桶裡的資料都不放過的程度。梁慶德也是身先士卒，曾帶領公司一年參加18個展會。而且，他們的銷售對象不單單放在國外家電廠商的身上，到後期，家樂福、沃爾瑪等等零售巨頭，也都成為其緊密合作夥伴。
在堅持做大OEM的同時，格蘭仕秉承“只有世界的，才是民族的”的觀念，致力打造民族品牌。步步與國際接軌，提高核心競爭力。不但爭取到多個外國市場的“通行證”，更憑藉過硬的產品和靈敏的市場反應，在國際市場勢如破竹。1997年，亞洲金融危機爆發，韓國微波爐出口歐洲市場的渠道被歐洲人封死。梁慶德緊緊抓住這一機遇，在一年間裡將格蘭仕微波爐在歐洲市場的佔有率提升至20%。
自1998年全面啟動全球市場戰略以來，自主品牌與OEM並駕齊驅的格蘭仕迅速擴張壯大：當年5月，格蘭仕創下高達73.5%的全國市場佔有率，當年年底，格蘭仕連續4年蟬聯全國市場佔有率冠軍，其海外市場也大放異彩，分別佔到25%的法國市場、30%的阿根廷市場，實現了產銷規模的“全球第一”。格蘭仕的專業化水平也進入了世界領先行列，成為 “中國68家爭創國際名牌優勢企業”。
期間，格蘭仕以現代信息科技引領企業走新型工業化道路，並善用全球資源，致力建設全球採購模式，以此不斷提高大規模、大流通和專業化生產，在總成本方面繼續保持領先優勢。
有了一定實力後，創新就成為格蘭仕的重要任務之一。1997年，它在美國與一些專業科研機構結盟，積極掌控磁控管、變壓器等核心元器件的開發生產，保證了格蘭仕在新產品研發上的領先優勢。
1999年，格蘭仕開始籌建年產量1200萬臺的超大規模微波爐生產基地，當年10月，更是創下了日出口整機5萬臺的記錄，被評為“全國33個重點支持和發展的名牌出口商品”之一，而且連續三年成為中國市場上唯一一家在國家權威監督質量抽查中全部合格的微波爐企業。至1999年底，格蘭仕微波爐產銷量突破600萬臺，當年累計出口創匯超1億美元，位列中國家電全行業第二。同年，已躍升為全球最大專業化微波爐製造商的格蘭仕，還樹立了力爭把格蘭仕創造成為國際性品牌的國際化經營目標。
2000年，格蘭仕又立項打造了世界第一光波爐工廠。到2001年時，格蘭仕的微波爐產銷量已如期躍升到1200萬臺的巨大規模，成為全球最大微波爐生產基地，在全球市場佔有超過1/3的天下。
格蘭仕家電系列之滾筒洗衣機
全球名牌家電製造中心
梁慶德說：“暫時的成功不等於永遠的成功，要永遠成功就必須不斷拼搏。誠信、自強到永遠。”因此，他並不滿足於只做“微波爐大王”。
2000年前後，格蘭仕提出了加速向“全球製造名牌中心”、“全球製造研發中心”方向發展的目標。梁慶德決心利用世界製造業大舉向中國轉移、全球經濟一體化的新形勢，走向世界最高製造水平：從成本優勢走向成本、技術優勢並舉；從中國市場走向中國、世界市場並舉。不僅要製造性價比最優的產品，更要成為所涉足家電製造領域的潮流引導者。之後，他選擇以空調業作為做大“全球名牌家電製造中心”的新起點。
因為格蘭仕已經是一個非常成功的企業，所以，很多人認為，梁慶德似乎沒有太多的理由去改變這樣一個成功模式。但他看到了盛世背後的危機，產品單一，企業發展必將受到限制。更重要的是，他看到了、看透了家電市場的格局。
以空調為例，雖然當時國內空調市場已經是一個完全競爭的市場，但市場集中度還非常低，品牌忠誠度不穩定，各企業實力懸殊很大，老品牌的衰落、新品牌的進入和崛起是司空見慣的事實，第一品牌不過佔有兩成左右的市場，前三名的排次也經常處於變動之中，這就給新品牌的進入帶來了機會，就好像是亂世出英雄。而且，空調產業也還處於成長初期，暴發性的需求增長隨時可能出現，誰能搶先把握機會，誰就有可能成為最後的大贏家。此外，由於全球氣候變暖，以前少用空調的地區，比如歐洲等，都為空調出口發展創造了條件，而歐美地區恰恰是格蘭仕微波爐出口的強勢市場。
從更大範圍看，隨著中國入世，世界家電製造業加快了向中國轉移的步伐，這對擅以規模化、集約化大生產創造總成本領先競爭優勢的格蘭仕而言尤其是大好機會。在國際化產業重新分工的大背景下，通過與跨國公司合作，格蘭仕在微波爐領域實現了對全球一流生產、營銷、技術、管理等優勢資源的整合，成為全球最大的微波爐生產基地。梁慶德相信：能在微波爐取得的成就，也完全可以在空調產業實現。他認為，如能與國際強勢企業進行產業鏈合作，採取“拿來主義”的辦法引進歐、美、日等國一流的空調生產企業、生產線以及裝備，充分挖掘自身在生產力水平、勞動力成本等方面的比較優勢，讓跨國公司發揮在技術、網絡等方面的優勢，格蘭仕完全有能力做出全球性的梯度產業鏈，進而成為世界空調生產製造中心。
看好了就幹！當年，梁慶德便斥巨資進入空調業。事實果如所料，格蘭仕空調很快異軍突起。他們以首創的不鏽鋼豪華空調為先鋒，在空調業大吹新鮮之風，產品上市第一年即實現銷售約60萬臺，躋身強勢競爭品牌行列。
格蘭仕空調
格蘭仕企業在微波爐市場上長期建立起來的高信用，再加上在空調戰略實施過程中主動確保商家經營零風險，這些舉措極大地鼓舞了商家的積極性，廠商協調一致，形成良性互動，其空調戰略得以順暢執行。即使在2003年全行業大滑坡的情況下，格蘭仕空調依然實現了年銷量較上年增長50%以上的成績，其中外銷量同比增長220%，躋身中國空調出口二強，並建成了年產能300萬臺的世界第一個櫃機工廠。
要麼不做，要做就做到全球最大、最好、最強。梁慶德以他慣有的雄心大志，為格蘭仕制定一個嶄新的未來：“全球名牌家電製造中心”。不但要製造，更要成為名牌，製造名牌。
為進一步在家電領域做深做透，格蘭仕還進入到小家電行業，相繼推出了電烤箱、早餐機、電飯煲、電磁爐等產品。
這一過程中，梁慶德繼續致力與外國名牌廠商合作，孜孜不倦地將全球最優秀生產資源整合到格蘭仕製造基地，以“產業搬進來、產品走出去”的路徑，不斷在國際市場上縱橫捭闔。
他說“中國的製造能力是最具有競爭力的全球優勢，與其盲目擴張，不如先把全世界最先進的生產線，最先進的技術拿過來，用全世界的專家、行家把它們整合在一起。”
在自主創新方面，格蘭仕也不斷超越自我，研製新技術、新功能產品，讓高新技術人性化，促進行業實現升級換代。以專業化、人性化、高品質形成了“全球製造”擴張的底氣。比如，格蘭仕美國研究中心開發出的，作為微波爐、空調升級換代產品的世界首創產品光波爐、光波空調，就綜合眾多智能新技術、環保新材料的應用，充分滿足了現代家庭生活的便利、健康和高品位需要，引領了消費新潮流。
光波空調推出後，一面世產銷260萬臺之巨，一舉使格蘭仕成為世界一線空調品牌，也堅定了格蘭仕做大空調產業的信心。2004年剛過，梁慶德就指揮格蘭仕建立了“全球最大空調專業製造基地”。這個佔地3000畝具備世界最強空調生產配套能力，並擁有自主開發和配套生產空調核心元器件能力的超大規模空調製造基地，將生產高檔光波空調，征戰全球市場。格蘭仕計劃用三年左右時間，將其規模做到1500萬臺，在微波爐、光波爐之後，再創一個“世界第一”。
到2005年，格蘭仕已形成微波爐系列產品、空調系列產品、小家電系列產品共同推動“全球微波爐（光波爐）製造中心”、“全球空調製造中心”、“全球小家電製造中心”三大名牌家電製造基地快速發展，進而成為“全球名牌家電製造中心”的宏偉格局。當年，格蘭仕微波爐實現產銷2000萬臺，佔全球市場50%左右；空調全球產銷350萬臺，是本年度最具成長力、產銷增幅最大的空調品牌。小家電更以800%的增長率橫掃全球市場。全線產品旺銷全球近200個國家和地區，集團實現總銷售收入160億元，同比增長23%。格蘭仕“全球製造、專業品質”的形象聞名世界家電業，受到充分肯定。
梁慶德所推崇的將全球最優秀生產資源整合到格蘭仕製造基地，實現“產業搬進來、產品走出去”，最終贏得世界市場的戰略步驟，也為中國企業“走出去”開闢一個嶄新模式，並被稱為“格蘭仕模式”，引起政府、學界及商界廣泛關注。
梁慶德代表格蘭仕集團出席中國紅十字會慈善活動
做得強不如做得長
梁慶德有一句名言：“做500強企業，不如做500年企業。”這是他致力永續經營、創造百年企業的心聲，也是他在高齡歲月開闢新事業的根本原因。
他將做得長的著力點和突破點，放在人才戰略的實施與現代企業制度的建立上。梁慶德說，格蘭仕可以沒有錢，沒有產品，沒有其他東西，只要擁有這批兢兢業業的人，幾年內可以再創一個格蘭仕。從當初“五顧茅蘆”請上海專家，到今天在全球範圍內廣發“招賢書”，梁慶德和他的格蘭仕王國對人才的珍視和渴望一天比一天強烈。他不但要以人才壯大格蘭仕，也以格蘭仕為社會培養人才，提供人才施展才華的舞臺，同時也幫助解決了大量就業。
目前，格蘭仕已與250多家跨國公司建立了合作關係。這就等於有數十家甚至上百家的工廠從世界各地將生產線搬到了格蘭仕，將數以千計甚至數以萬計的就業崗位帶給了格蘭仕，讓格蘭仕給社會打造了一個“大飯碗”，為格蘭仕協助解決就業難題開闢了“高速路”。
目前，格蘭仕除自身為3萬多人解決了就業，還通過對上下游數百個相關配套工廠的拉動，為幾十萬人提供了工作崗位。
在現代企業制度建立上，梁慶德更是走在前列。早在格蘭仕沒有進入微波爐產業之前，他就提出“以人為本”的理念，推動當時的企業進行了現代企業制度改革。
2005年，在梁慶德的一手策劃下，格蘭仕進行了建廠27年來最大規模的組織架構變革，將集團對外經營系統由原來的3個，進一步裂變成14個（子公司），推動集團從先前的高度集權轉變為放權授權。
梁慶德說：“如果我們不在人才和管理手段上改變，我們將無法迎合、適應目前的市場競爭。我們需要新的人才來改變我們的腦袋，改變我們的措施。我們從中追求發展。所以，我們要吸納人才、培養人才，用好智慧的頭腦、用好科技，改變自己，這是格蘭仕快速成長過程中的必然代價。我們的經營體系，對外經營的系統由原來的3個變成了14個。這就意味著，多了11個領軍人物去想問題。”
梁慶德認為，企業的變革不單單要在思維上改變，還要從管理架構上改變，從營造人才平臺上改變。“過去大家坐在一起，主要看老闆的本事與能耐，老闆行企業就行，老闆不行企業就不行了。現在把權力分下去，就不再是隻看老闆了，經營決策由老闆一個人說了算變成整個團隊的事情。格蘭仕過去一直是一套高度集中的體制，以形成有效經營、高效管理。在特定的發展過程中，在可控範圍之內，這樣做是可以的。一個小廠時，四下裡轉一轉就什麼問題都能看到。現在3萬多員工，市場涉及這麼多個國家，靠一個腦袋還能把它管好嗎？肯定會有很多問題，有些問題看不見，有些問題想不到，有些問題沒有及時處理好。權力分下去，想問題的腦袋多了，不僅能及時發現問題，還能夠及時處理，處理問題的方法和力度也要強很多。”
因為梁慶德已近70高齡，所以他什麼時候交班也成為媒體關注的焦點。他自己的解釋是：要看環境、要看時機。“我在格蘭仕內部會議上多次說過這個問題，希望大家都能以良好心態去看待、對待這個問題。交班與交權，關鍵看能不能想得開、放得開。我不是沒想過，找個合適的時間把工作完全交出去，畢竟，年歲不饒人，體力精力大不如從前。實際上，如果格蘭仕的每一天，年輕一輩都確保正常運轉，也就等於他們已經接上來了。至於其他，都是形式問題了。”
梁慶德的兒子梁昭賢從創立微波爐事業開始，便全力與父親一起打拼，如今已成為格蘭仕的副董事長兼執行總裁，不但深得梁慶德的欣賞，也在格蘭仕享有威信。目前，父子倆正通力合作，將格蘭仕發展到“全球名牌家電製造中心”的更高境界，所以，對於所謂交班問題，恐怕他們自己都沒有什麼時間去考慮。
梁慶德是眾人眼中實現了夢想的人，但他卻對“夢想”這個詞不太感興趣。他說：“很多人都喜歡談論夢想，我覺得，夢想太多不行。做什麼事情現實點兒才行，認為可行的事情就去做，人這一輩子能做到一個可行的目標就不錯了。我現在最大的夢想是格蘭仕的年輕人快點兒成長起來，他們成才，我就開心。”
對於“您的成功經驗是什麼？”的提問，梁慶德說：“做企業永遠沒有結論。一個問題解決了，又會不斷地有新的問題出現，只有天天想問題，企業才能不斷進步。作為一個企業經營者，如果感覺很滿足了，那這個企業也就差不多快完蛋了。”
閱讀更多 企業家名單 的文章
