一場突如其來的疫情，更是對各個行業產生了巨大的衝擊，許多公司一夜之間突然陷入停滯，而且它們所面臨的通常都是難以克服的危機。
什麼是經營理論？
德魯克認為公司之所以陷入這種困境，背後的原因就在於它們創立和運營時所依存的假設已經與現實脫節，它們所堅持的經營理論也已經不再適用了。
任何一個公司都有自己的經營理論。一方面，經營理論向我們解釋了公司成功的原因，另一方面，它也向我們解釋了公司所面臨的挑戰。
有的經營理論具有強大的力量，可以沿用很長時間，但不可能永遠奏效。特別是現在，能長期沿用的經營理論已經非常罕見。最終，每一種理論都會過時，然後失效。當一種理論出現過時的苗頭時，就該重新思考它了。
經營理論包含三個部分。
- 第一，關於組織所處環境的假設。
- 第二，關於組織具體使命的假設。
- 第三，關於組織為完成使命所應具備的核心競爭力的假設。
對環境的假設定義了企業靠什麼盈利。對使命的假設定義了企業所認為的有意義的成果。最後，對核心競爭力的假設則定義了企業為維持領導地位所應具備的優勢。
當然，所有這些聽起來似乎都很簡單，但通常而言，企業需要多年的努力、思考和試驗才能形成一套內容清晰的、一致的和行之有效的經營理論。這樣的理論對企業的成功來說至關重要。
檢查經營理論是否過時
當一家公司陷入困境時，人們總是把原因歸咎於惰性、自滿、傲慢、龐大的官僚體系。這種解釋合理嗎？有一定的道理，但在很多情況下，這種解釋並不準確。
管理者首先要做的是檢查經營理論是否已經過時，而行之有效的經營理論應具備以下4個規範性特徵：
- 假設必須符合現實；
- 假設必須彼此適配；
- 組織內部必須都知道並理解；
- 必須持續接受檢驗；
此次新冠疫情期間衝擊最為明顯的是線下實體業務，餐飲行業損失慘重，多家餐飲頭部企業已面臨嚴峻的現金流壓力。部分企業意識到以前的經營理論已嚴重偏離現實，快速從線下轉型到線上模式。
霸蠻米粉的創始人兼CEO張天一表示，疫情爆發後，公司及時調整人員，把線下服務人員拉到線上做客服，把線下的運營人員轉型做線上的投放，包括抖音、快手、B站等新媒體，也系統地動員全體員工做自有產品的分銷。期間電商業務增長了將近4倍到5倍，目前來看，這部分的銷售增長甚至可能超過疫情之前的線下餐飲收入。
當現實發生變化，檢查經營理論是否失效、迅速決策，將決定企業長期發展的韌性和持續性。
經營理論失效時，如何自救？
當一家企業發現它的經營理論日漸過時時，它的第一個反應幾乎都是防禦性的，而通常的做法就是逃避，假裝什麼都沒有發生，第二個反應是試圖補救。
然而，在原有體系上打補丁的做法永遠不會奏效。當一種理論出現過時的苗頭時，就該重新思考它了。
那麼企業應該如何應對？
首先是採取預防性措施。也就是說，在組織內建立一套體系，對經營理論進行系統的監測和測試。預防措施只有兩種，但如果堅持運用，就能做到既可以讓組織保持警覺，也可以讓組織迅速行動起來，改變自我和以往的經營理論。
第一種措施，德魯克將其稱之為“放棄”。每隔三年，組織都應對所有的產品、服務、政策和分銷渠道發起質疑和挑戰，並自問：如果我們還沒有這樣的產品、服務、政策或分銷渠道，現在仍然會選擇開發嗎？通過質疑既定的政策和慣例，組織會迫使自己去重新思考已有的經營理論。
如果不進行有系統的、有目的的放棄，那麼一個組織就會被各類事件淹沒，它會把最好的資源用到不重要的事情上。這樣一來，當市場、技術和核心競爭力發生變化時，當新的機會出現時，它就會面臨資源匱乏的窘境。
第二種措施，是研究企業外部的現狀，特別是要研究非客戶。根本性變化的最初跡象極少出現在企業內部，也極少出現在自己的客戶群中，而是出現在非客戶群中。
「在大約20年前，百貨商店佔據了美國非食品零售市場份額的30%。它們不斷開展客戶調查研究，關注客戶的一舉一動，卻忽視了另外70%的非客戶群。而且，它們也認為自己沒有理由關注這個群體。
按照它們的經營理論的假設，那些有錢逛百貨商店的人，大部分都已經來了。放到 50年前，這樣的假設是符合現實的。但隨著嬰兒潮一代步入成年，這個假設就失靈了。對嬰兒潮一代的主導群體，也就是雙薪家庭中受過教育的職業女性來說， 決定她們去哪裡購物的並不是錢，時間才是她們最主要的考量因素。這類女性實際上沒有時間去百貨商店購物。
但由於百貨商店只關注自己的客戶，所以直到幾年前它們才意識到這種變化。但那時，它們的業務已經開始枯竭了，要想重新挽回嬰兒潮一代為時已晚。」
其次是早期診斷 ，企業主必須注意三大類預警信號：
首先，組織的最初目標一旦達成，它的經營理論也就過時了。因此，目標的達成不是慶祝的理由，而是再次思考的起點。
另外一個危機徵兆是快速發展。在相當短的時間內，如果一個組織的規模擴大了兩三倍，那麼它的經營理論必然跟不上這種步伐。因為這樣的發展速度，將會對組織形成更深層次的挑戰。
此外，還有兩個明顯信號可表明組織的經營理論已經失效。一是意想不到的成功，二是意想不到的失敗，無論是組織自身的還是競爭對手的。
最後，管理者應該對已經開始失靈的理論進行反思，並快速決策、做出改變。一個優秀的管理者，應該在目標達成或組織快速成長時，以一種嚴肅的態度對經營理論進行重新思考。
不要把失敗歸咎於下屬的無能或將其作為突發事件，而是把它視為“系統失敗”的一個徵兆。不要把意想不到的成功攬到自己身上，而是把它視為對組織假設的一種挑戰。
在德魯克看來，經營理論的過時是一種退行性疾病，也是一種危及生命的重症。退行性疾病不會因拖延而痊癒，它需要果斷的行動。
在管理學界，說到四個人的名字，可謂是無人不知、無人不曉，彼得·德魯克、克萊頓·克里斯坦森、W.錢·金、和勒妮·莫博涅，每一個都受到了管理者的推崇與尊敬。
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