山间杨柳枝

管理者提拔下属，首先不是因为下属是谁，而是因为自己是谁。我们先来看一个案例。

自从生产主管离职后，生产部的经理想要提拔一个生产班长小苗接任生产主管的空缺职位。提职的申请提交给总监之后，总监就跟生产部的经理说，因为生产主管这个岗位在品质把控是很关键，建议生产部的经理去听听品质部的经理的意见。生产部的经理和品质部的经理尽管在别人眼里是“死对头”，一个为了产量，一个为了质量，但他们私交还是不错的。于是，生产部经理找到品质部经理说了小苗提升为生产主管的事宜。结果品质部经理认为小苗过于注重“人际关系”，对产品的品质不够认真，因为出现一些品质问题时，小苗总是通过各种“人际”的方式让品质部的相关人员放行。

以上这个案例意在说明一个问题，提拔什么样的下属，不同性格、不同价值观、不同管理风格的管理者，会提拔不同的下属。所以，一个管理者会提拔什么样的下属，完全看他们是什么样的管理者。管理者的风格多种多样，但为了便于说明题主的问题，我们简单地把管理者分为技术型的管理者、人际型的管理者和概念型的管理者。这三种管理者都会提拔什么样的下属呢？

一、技术型的管理者。

技术型的管理者往往比较内敛，喜欢钻研，做事比较认真，甚至有些呆板。他们不喜欢夸夸其谈、能说会道的人、不懂装懂的人、天天开会的人。他们比较务实，一向对于喜欢搞关系的人没有太多的好感。所以，如果这个管理者是技术型的管理者，他们提拔的下属就会是下面这个样子：

1）懂技术，愿学习。

技术型的管理者往往认为“有两把刷子才叫人才”，他们更加关注一个人专注工作相关的技术，是否在技术上有一手，对于不同的问题，常常会去查阅资料，虚心学习。

2）有实实在在拿得出手的业绩表现。

对于技术型的管理者，你就是把一件事情说出大天来，也不如实实在在做一点业绩出来。他们更加认可有业绩、有成果的下属，而不是经常找机会去讨上级喜欢的人。

3）实实在在解决问题的人。

面对工作中出现的问题，技术型的管理者更喜欢能沉下心来研究问题、分析问题、找到问题的症结，并将遇到的问题解决掉的人。他们看不惯一有问题，就大会小会，用一套套的什么理论、什么解决问题的“七大法”来不着边际地讨论。他们觉得这样的下属才靠得住，才踏实。

二、人际型的管理者。

我们常常说，“人以群分、物以类聚”。与技术型的管理者不同，人际型的管理者，更喜欢提拔以下这样的下属：

1）能言善辩的下属。

人际型的管理者，会认为能言善辩的下属做事往往“事半功倍”，效率很高。别人费了九牛二虎之力办不了的事，能言善辩的人轻轻一两句话，就能改变局面。在别人眼里说不通的事儿，在他们嘴里却能轻而易举地通掉。

2）反应敏捷的下属。

人际型的管理者喜欢速战速决，往往你一句话刚出口，他已经想到你要说的结果了。这样的下属和人际型的上级能够很好的合拍，在一样的节奏下工作。

3）与团队能打成一片的下属。

人际型的管理者喜欢能够积极参加各项团队活动的下属，并能调动团队的积极性，把团队的氛围搞得热闹、活泼

三、概念型的管理者。

概念型的管理者所提拔的下属的特性比较复杂，但归纳一下，应该包含以下几种：

1）智商高的下属。

概念型的管理者把智商高的下属看着是分析问题和研究问题的高手，他们认为下属的智商决定工作的效率和工作的成果。他们看重高学历的、理论基础深厚的下属。

2）结构性思考的下属。

概念型的管理者认为结构性思考可以从战略上解决问题，可以从根源上解决问题。他们喜欢下属交叉性地看待问题，立体性地搭建解决方案。

3）理论功底深厚的下属。

概念型的管理者，不喜欢“游击队”式的、“拍脑门”式、“经验”式的下属。他们喜欢自己的下属对于管理中的工具、模型有着深刻的了解，他们喜欢“科学地”解决问题，而不是像“人际型”的人一样艺术地去解决问题。

四、我的选择。

如果是让我本人来选择提拔的下属，他们则应该具备以下素质和能力：

1）足够专业。

2）沟通容易。

3）业绩导向（结果导向）

4）独立思考。

5）行动迅速。

6）敢于挑战。

不知道大家心中的想要提拔的下属是什么样子的，欢迎分享。

耕然夫

几年前，我去一家公司任销售总监。有个样子特别小的女孩坐在我前面，她看起来不起眼，也不多说话。同事告诉我，她刚毕业，只有大专学历。工资在当时非常的低。

连着很多天，我发现她总是第一个到，最后一个走。有时候催她下班，她总是笑嘻嘻地说，还没做完，做完了就回去。

只要遇到问题，大家第一时间就会想找她来解决：PPT做好了么？能不能帮我协调下资源分配？帮我看看仓库里还有多少赠品没有发出去？

她就像部门的大管家一样，对内部数据和资源了如指掌。只要有人找到她，上到总监，下到销售代表，她从不推脱， 而且总是高质量的完成工作。

她积极参加我们所有的业务会议还会主动给出有效的建议。对别人的请求有求必应，而且无论多么忙，从没有听过她一句抱怨。

两年后，我调岗去负责更大的业务。想跟随我的很多，但是我只带走了一个人，那就是她。

现在她已经成长为业务主管，工资是当年的几倍，发挥着更为重要的角色。

通过这个故事，我想给你强调，领导肯定会喜欢具有以下几个特点的员工：

1，擅长学习，勤于思考。

学习能力是衡量一个人是否优秀的最重要的要素之一。很多人在同一个岗位做了3年，对该工作的洞察还不一定比得过一个做了6个月的人。这就是区别。

2，足够努力。

你只有够努力，才有可能把工作做得卓越。够努力，才可以成为专业人士。够努力，才有机会比别人更优秀。

3，积极主动。

积极主动是一种优良的特质。一个只会被动接受任务的人，绝不可能出类拔萃。积极主动不仅表现在对工作的态度上，更表现在与人沟通上。

希望我的回答可以帮到你，觉得有用就点个赞吧。

薇安说

不一定要很聪明，但是不能太笨的，人品那些自然排第一！抛开这些的话就是学习的能力和态度！

对于下属，我是属于那种愿意倾囊相授的人。我带过的下属，现在发展比我还好的也有几位了！除了在工作中能为我分担，肯付出！我挺在乎学习的一种态度，一种诚恳的态度！曾经带过一位下属是老板的亲戚！一开始他的优越感很强，刚分配过来让我带他的时候，他的眼神随时都透露着一种瞧不起我的那种神情……第一个星期我没有怎么去教他实在的业务能力！而是在磨他的那种不屑一顾的态度！找他谈了两次话，都是声东击西！给他讲别人，不讲我自己！慢慢他感觉我挺博学的！但是就是不教他！看着另两个助理处理事情来很顺手，他自己又做不好！他开始去请教另外两个助理！然后第二周周一，集团老板回来找他谈话，问他一周跟着我有什么收获！周末我也跟老板汇报了他的情况，让老板配合我，当什么都不知道，去问他没什么收获，我不怎么教他的原因！第二周周二下班他来了我的办公室，虚心请教，态度也很诚恳！从那一刻起，我开始倾囊相授！对于我的下属，我不希望自己是塞给他学习的东西，而是希望他自己想要从我这里学到什么，怎么样自己去成长！后来我离开了那公司，他得到了老板的重用，把他放到了别的产业里实现了他自己的价值！得到了他自己想要的生活！

我教给他的是有限的，因为我的学识见解也很有限！但是他的态度有了很大的变化！这对他的发展也起到了一定的作用！出来社会，不再是母亲或者学校老师般的呵护下成长的，首先要改变的是自己的态度！从“要我学”彻底变成“我要学”！我就喜欢这种下属！

笑笑和晓晓

其实这种问题，因人而异，观点不同，结局就不同，希望我的见解对你们有帮助。

说说我自己的经历吧。我是搞机械加工行业的，记得刚从学校毕业后，进入社会，步入工厂，一切都是新的开始，迷迷茫茫的在一个小加工厂做学徒，各种杂事无条件做，但是安排带的师傅有点小气，啥都不教，问他，他就直接说，做多了就知道了，就这样搞了一年后，果断离职，因为学的皮毛，技术不上不下的，找工作到处碰壁，最后还是在朋友的介绍下，进了他们的厂，因为技术不到位，只能从头做起。

进厂里的时候，主管面试的我，他说，如果你愿意从头做起，三个月内表现好，技术有进步，那么从新给你定位。就这样，给我安排在一个师傅下面打杂从新开始，三个月后，主管给我转正升级，后来，在一次喝酒中。我问了他原因，他说，你能在技术不成熟时，再一次重新开始，说明有韧性，能在三个月内，技术进步很大，说明很勤奋，能在集体中表现优越，说明有潜质，有了这些条件，体现出你值得培养，所以把你培养好了，我的工作进度也就放心，这是一个双赢的局面。

从那以后，我明白了，当你自身的品质得到上司的认可。那么提拔重要的机会也就越多。始终坚持这句话，先做人，再做事，只有把自己做到认别人满意，那么自己所做的事情。相信也就会让人放心。

如果我是领导，我会选择一些自律性强，有担当勤奋，不畏艰苦的人来提拔重要培养，因为这些人做出的事情，会让领导少操心，更放心。

悔梦逝忆

工作10多年，我也带过很多兵，我喜欢的下属大多都有以下特质：

1、做事靠谱

做事靠谱并不是这个人的能力由多强，而是在于你交给他的事情，他能够让你放心，这就是所谓的凡事有交代，件件有着落，事事有回音。

2、思考能力、理解能力强

考虑问题细致、周全，遇到问题能够及时反馈，出方案的时候让领导做选择题，而不是问答题，给出方案的利弊，并能提出自己独到的见解。

3、超强的执行力

在工作中，领导的想法能不能执行下去，最后能不能成功，关键在于一个人的执行力。蚂蚁金服的CEO彭蕾曾说过这么一句话，不管马云做什么决定，我的任务是帮助这个决定成为最正确的决定。有这样的员工，哪个领导不喜欢呢。

4、遇事不推卸责任

遇到问题，第一反应是解决问题，不给自己找借口，不推卸责任，能够和领导一起抗事，给领导分担困难。

5、情商智商都比较高

遇到问题，应变和处理能力强，善于倾听，懂得控制自己的情绪，做事让人放心，说话让人舒服。

6、慎言慎行

这些人做事比较沉稳，懂得控制自己的言行，在工作中不八卦，不谈论工作以外的事情。

7、懂得感恩

有的人你教他东西，他觉得理所应当，慢慢地，你也不愿意再教他，但有一些人，他明白别人没有义务叫你，你教给他东西，他懂得感恩回报，你也愿意去教他更多东西，有更好的升迁机会，你也愿意把机会给他。

8、学习能力强

有些东西，当时他可能不太会，但你教他一遍，他很快就能学会，这些人比较爱学习，喜欢向周围比他强的人请教。

总结

做到以上8点，你也会成为领导喜欢的人，领导也会提拔重用你。

于观潭

我的观点：领导在提拔重用一个员工时，不要光看这个员工的能力和业绩，更要看这个员工的人品。做了这么多年的管理，我觉得晋升快的员工都有一些共同的特质，那就是忠诚、懂得感恩、敢于承担责任、执行力强。

一、忠诚

忠诚是领导提拔重用下属的一个重要考量因素。普京说过：“没有忠诚，能力一文不值”。

我有一个在一家上市公司做高管的朋友，他和我说过一件事情。他所在的部门有个员工小王，做事勤快，能力比较强，但是总喜欢在背后说他的坏话，很多都是夸大和子虚乌有的，小王能做事，朋友也不计较那么多。当初可是我朋友把小王从下面的分公司调到集团总部任职，也是看到他能力比较强。这次部门经理因为年龄原因退休了，公司想从内部提拔一个部门经理。按理说小王的资历和能力都还不错，是个理想的人选，可就是因为小王对他“不忠”，所以我朋友没有提拔小王。

领导提拔一个下属，首要考虑忠诚。忠诚就是要和自己能坦诚相待，不欺瞒，不阳奉阴违，执行不打折扣。试想，一个在领导背后说坏话，经常抬杠的下属，领导敢提拔吗？

二、懂感恩

人是一种感情动物，如果你对人家好，肯定希望人家能领情，并且他也对你好，所谓礼尚往来；如果你对人家好，人家不领情，甚至恩将仇报，你肯定会感到不舒服。在职场上，领导提拔一个下属，肯定要提拔一个感恩的下属。

我之前有位同事是部门经理，他在提拔一个科长时，没有选择那个技术水平最强的员工，而是选择一个技术水平较弱的员工做科长。我问他是基于什么原因？他说那个技术水平较弱的员工，对家里人比较孝顺，每月给家里寄生活费，尽管他离开上家公司2年多了，但还是每月给他以前的师傅充50元电话费，这样知恩图报的员工，选他肯定没错。后来事实证明他的判断没错，这个员工在科长这个位置上给他长脸了，获得了几项专利技术，把我这位部门经理的同事的名字也写在上面。

我们在提拔下属时，如果光看能力和成绩，要看这个下属是不是知恩图报，如果提拔一个“白眼狼”上来，就苦了。

三、主动承担责任

有一个笑话相信大家都看到过。局长与科长共乘电梯，局长放一屁后对科长说：“你放屁了！”科长说：“不是我放的。不久科长被免职。”局长在会上说：“屁大的事你都担待不起，要你何用？”

尽管这是一个笑话，但是放在职场上，还是有一定的借鉴作用的。你做对了100件事，好不容易树立起来的形象，可能你犯了1个错误就把形象给毁了。高处不胜寒，越是爬到上面的领导，越会注意自己的一言一行，因为有很多人正在等着看你的笑话。下属饭错误，领导可以保你；领导犯错误了，可能后果就比较严重了。

领导在提拔下属时，还要看这个下属能不能扛事，也就是能不能承担责任。

首先，下属自己犯了错，就要主动承认并承担相应的责任，不推卸给别人；

其次，下属能主动承担原属于领导的一些错误，当然这是一些无关重要的错误。

如果下属只明哲保身，不会主动给自己承担责任，这样的下属估计领导也不喜欢。

四、执行力强

前阿里巴巴首席人力官彭蕾说过：“无论马云的决定是什么，我的任务都只有一个--帮助这个决定成为最正确的决定。”

领导的主要任务是决策，而具体实施由下属去完成。如果下属没有强的执行力，领导的决策和想法也无法顺利实现。执行力强是领导考虑提拔下属时又要考虑的因素。

执行力强表现在领导只要说出自己的想法，下属就能领会领导的意图，进而大脑中形成执行计划，下属的目标就是把领导的想法变成现实。这样的下属不管遇到什么事情，都会以解决问题为导向，努力将老板想要的东西实现，凭借扎实的专业技能，将所有的任务井然有序的完成。

综上，很多领导在提拔下属时，只关注下属的能力和业绩，而对下属的人品关注较少，结果提拔上来的下属和自己不合拍，甚至反对自己，因此，我们要从多维度对下属进行考察，选择那些 “合得来”的下属。

峰哥谈HR

作为公司领导，提拔重用员工，德才兼备既是首选标准，也是最基本的要求，这一点是毋庸置疑的，也是企业的通识。

由于职业道德是比较通用性的东西，已经有很多人写过了，本篇将不进行分析和论述。关于员工的“才能”，由于每一个企业的行业性质，品类，岗位特性不一样，所以，对于员工的才能要求也是各不相同，企业需要根据自身的情况，进行才能的界定。

针对于题主的问题，我将从“员工的契合度”和“忠诚度”这2个方面进行详细的分析和论述。

一、提拔重用员工，除德才兼备之外，员工的“契合度”为首选标准

领导在提拔重用员工之时，除过最基本的德与才之外，在“最适合的人”的总体思想原则指导下，还需要为组织选拔出契合度较高的员工。

与组织契合度高的员工，主要表现在“认同度”和“互补性”这2个方面：

1.认同度较高的员工

领导在选拔重用员工之前，需要考察员工对企业各方面的认同度，一个对企业没有认同感的员工，即使能力再强，也是没有归属感的，他是不会为企业尽心尽力负责的。

企业在提拔重员工后，被提拔重用的员工会无形中成为企业的榜样性人物，组织成员会因为他的成功而去学习他。一旦将一个对企业没有认同感的员工提拔重用以后，势必会在思维意识和行为表现上影响整个组织成员，带来的负面危害是不可估量的。

要想选拔出锲合度较高的员工，需要从“工作”，“文化”，“领导”这3个维度去进行客观的评判：

A.工作认同度

职场中，有些德才兼备的人，未必对自己当前所从事的工作喜欢，也许是出于地域，年龄，人脉，赚钱等因素的影响而迫不得已从事。

对当前工作认同度较低的人，他们为何还要从事当前的工作呢？其实，这都是权宜之计。年龄小的，职业定位还比较模糊，处于摸索期；年龄比较大的，有些岗位比较轻松，将就着干；在当地人脉广的，因人脉而选择职业；还有一些职位比较赚钱，也会吸引人去做。

综合以上，这些对本职工作认同度比较低的人，如果单凭德才的标准来选拔，未必是最佳的选择标准，一旦被选拔上来，放在重要的岗位，其心理稳定性和留存稳定性都比较差。这对企业来说，存在着较大的提拔重用风险。

B.文化认同度

企业文化又被称为组织文化，在一个组织内，它主要由各项制度，价值观，处事方式，信念，仪式，符号等表现出来。其中，各项制度和价值观是组织文化核心中的核心，领导在选拔重用员工时，一定要去考察被提拔对象对组织文化中的这两项认同度如何。

a.制度认同度

企业的各项制度，是企业内部的法律，代表着企业的管理思维和管理文化，需要全体员工来共同遵守和维护，某些员工在企业中虽然能力超群，但是性格高傲，不愿过多的受企业的约束，对企业的各项管理制度很是无视。

b.价值观认同度

企业的价值观作为企业的价值取向，它是企业为了达成自身的终极战略目标所推崇的基本信念。如善恶的标准，企业的追求和愿景等。

一个认同企业价值观的员工，说明其认同企业的运行理念和运行目标，在思想观念上，在行动的步调上，是与企业保持一致的。

如果被提拔的对象不认同企业的价值观，就很难与其达成共识，也产生不了强大的凝聚力。这样，企业的内耗势必就会增加，不利于企业的向前发展。

C.领导认同度度

在领导认同度这一块儿，主要指的是被提拔对象对企业的领导体系和领导人的认同度。

a.领导体系

每一个企业都会根据所在的行业性质，产品特征，技术条件等，形成其特定的领导体系。

b.领导人

领导人主要指的是被提拔对象的直属领导，纵观职场，有些员工虽然职业素养高，工作能力比较强，但是未必对直属领导的管理理念认同。

如果领导将对自己不认同的人提拔重用以后，势必会在管理决策和执行工作中给自己带来巨大的阻碍，这种阻碍并不是被提拔对象客观合理的行为，而是一种理念上的冲突。

2.与领导互补的员工

领导在提拔重用员工之时，在契合度的选择上，还需要选拔那些与领导各方面互补的员工，只有这样，提拔重用的效果才能够凸显出来。

领导与下属在工作的过程中，表面上看，是上下级的关系，由上级指派任务给下属，其实质是，双方属于合伙人的关系。决策性工作，有些是上级独自决策，有些是通过下属的建议，由上级最终拍板；执行性工作，主要由下级来承担具体的实施工作，领导主要负责进行计划，组织，监督，协调与指导工作。无论是决策性工作，还是执行性工作，都需要上下级的完美配合才能够达成任务目标。

被提拔重用员工，在与领导互补这一块儿，主要从性格，能力，思维和学识这4个方面来进行判断与选择。

A.性格互补

• 对于慢热型的领导，需要配备雷厉风行型的下属，否则，工作的推进效率将会很缓慢。
  

• 对于雷厉风行的领导，需要配备雷厉风行的下属，否则，将会导致下属无法跟上领导的工作节奏而被淘汰。
  

• 对于急躁型的领导，需要配备理智型的下属，否则，不易使执行过程中的问题得以发现和解决。
  

• 对于理智型的领导，需要配备感性的下属，否则，会导致工作过于死板教条，无法实现创新。
  

B.能力互补

有远见的企业领导在提拔重用员工时，一般会选择与自己能力能形成互补的员工，以便来补己之短版。

C.思维互补

思维互补可以说是一种“智力互补”，企业的领导在提拔和重用员工时，一定要对其思维进行考察，看员工是否在平时的工作中具备补充自己思维缺陷的能力。

如果员工的思维能够补充领导思维上的不足，这对后续领导的战略部署和决策有着重大的优化作用。

D.学识互补

领导也不是万能的，学识也不一定比下属的就高，有格局，有远见的领导，在提拔和重用员工时，会选择一些学历比自己高，知识面比自己广，经验比自己丰富的员工。

提拔重用这样的员工，不仅是对领导学识的互补，而且也是对高学识员工的一种有效利用，不至于使其白白地浪费掉。

【小结】：

选拔和重用锲合度较高的员工，能够使企业的核心层员工形成较强的向心力和凝聚力，有利于公司价值的体现和战略目标的实现。

二、提拔重用员工，需要选择“忠诚度”较高的员工

对于任何组织，“忠诚”永远是一个永恒的主题，没有忠诚，组织成员就没有向前的自信心，没有忠诚，领导就无法通过团队实现既定的目标，没有忠诚，企业就会分崩离析，不复存在。

忠诚绝不是员工忠于某一个人或者某一个领导，而是忠诚于自己的内心，忠诚于自己的职位，以及忠诚于自己所供职的企业。

1.忠诚于自己

忠诚于自己，就是员工个人对于自己的自信心，积极向上的乐观心态，并且能够认识清楚自己的优缺点，及时对自己做出评价和批评。

如果一个员工无法做到以上几点，就说明对自己的忠诚度不够，是无法胜任更高层级的工作的。

A.自我效能感

自我效能感其实质就是员工个人对自己的自信心，自我效能可分为效能期望和结果期望。

a.效能期望

b.结果期望

领导为了测试员工的自我效能感，可以通过沟通，让其发表对未来可能要从事的工作的看法和态度。如果对未来的工作充满自信，并且能够相信自己做出好的结果，这说明其自我效能感比较强烈，否则，自我效能感就比较低。

B.正向心境

忠诚于自己的人，一般都会有比较正向的心境，他们在遇到挫折时，能够很好的调整自己的心态，使挫折所带来的个人损害降到最低。

有正向心境的员工，他们无论是对待生活，还是工作，都比较积极，并且能够敢于直面困难和挑战，不怕由此带来的不利后果。

如果企业能够将正向心境比较强的员工提拔重用，必将能够担大责，胜大任，在其岗位上能够创造出更大的价值。

C.自我评判

忠诚于自己，就要对自己好，对自己好，不是让自己无视自己的错误，放纵自己，而是能够直面自身的优缺点，进行自我评价和自我批评，使自身优秀的方面继续发扬，不优秀的方面加以改进。

领导在提拔重用员工前，可以通过员工的自我评判来预测员工在将来岗位上的发展深度。

a.自我评价

企业领导在提拔重用员工之前，最好能够让员工进行一番自我评价，只有通过自我评价，才能发现一个人的优缺点和性格特征。这对是否提拔重用会提供重要的依据。

b.自我批评

自我批评是对自身缺点的挖掘，也是自我教育的一种形式，领导要想提拔重用员工，通过自我批评能够看到员工是否虔诚，是否对自己负责。若一个人对自己都不负责，还何谈对别人，对工作负责呢？

2.忠诚于职位

企业员工忠诚于职位，是指员工对职位所表现出来的行为指向和心理归属,即员工对所从事职位的奉献程度。

企业领导在提拔重用员工时，需要对员工忠诚于职位做出客观的分析，看员工时主动忠诚于职位，还是被动忠诚于职位。

A.主动忠诚

员工主动忠诚于职位，主要是因为员工的个人职业生涯发展规划与企业所提供的的职位目标是一致的，或者是企业主动帮助员工进行自我发展和自我实现所产生的积极结果。

如果是主动忠诚于职位，企业领导对员工的其他方面考核合格后，对于这样的员工可以进行提拔重用，并根据员工的职业诉求，进行深层次的培养，以期能够使企业目标和个人目标更好的结合起来，达到双赢的状态。

B.被动忠诚

员工被动忠诚于企业，主要是因为员工本身不愿意长期留在企业，可能是由于企业所提供的薪资福利待遇比较高，上班比较较方便，或自己最亲密的人在公司等，一旦这些制约条件消失以后，员工也就会迅速离职。

企业领导在提拔重用员工时，若发现员工是被动忠诚于职位，就需要重新选择候选人，否则，会让领导失望的！

3.忠诚于企业

员工忠诚于企业是有一定的先决条件的，只要企业能够为员工提供养家糊口的钱，能够提供满足个人发展的职位，一般情况下，员工是没有理由不忠诚于企业的。

忠诚于企业，并不是说企业不倒闭，员工就不能离开企业。现代管理中的忠诚度是指员工行为的忠诚和态度的忠诚。

针对于企业领导提拔重用员工的情况，需要从以下3个方面去对员工忠诚于企业做出考量：

A.员工是否将个人的发展与企业的发展相结合

在前面提到过，员工忠诚于职位，有主动忠诚和被动忠诚，忠诚于职位也是忠诚于企业的表现之一。

员工忠诚于企业，也同样分为主动忠诚和被动忠诚，对于主动忠诚于企业的员工，他是能够将个人的发展与企业的发展紧密的结合在一起的人，领导一定要作为重点提拔对象，对其进行考量。

B.员工是否有较高的敬业度

自从进入21世纪以后，国内很多企业受欧美企业的影响较大，似乎谈敬业度让人觉得有些可笑，认为你太老土了，都什么年代了，还谈“敬业”这个词。

实则不然，国内80%以上的企业发展水平并未达到欧美企业的发展水平，更多的还是处于半传统化，半现代化的管理模式之下，在这种现状之下，敬业度还是有必要谈的。

当一个企业能够给员工创造良好的环境，给其发展优势的机会，企业员工就必须要有敬业度，企业领导在提拔重用员工的时候，必须要对敬业度做出考量。对于敬业度高的员工，要着重提拔，对于敬业度低的员工，需要慎重考虑或直接不用。

C.员工手是否维护企业的利益

作为企业的一员，应该要去尽自己的全力维护企业的利益，以实现和保护公司的利益为衡量自己职责的标准，全力以赴的为公司的利益服务，就是在为自己的利益服务。

企业领导在提拔重用员工的时候，需要通过观察员工的言谈和行为表现，来判断员工是否有维护公司利益的意识和行为。若员工没有维护公司利益的意识，或有意损害公司的利益，即使能力再强，不仅不能提拔重用，而且还不能让其继续留任公司。

【小结】：

领导提拔重员工，若想让员工能够持续稳定的为企业创造价值，就必须要对员工的忠诚度做出考量，对于忠诚度高的员工，可以提拔重用，对于忠诚度低的员工，需要慎用。

职同心合

能做到以下三点的员工容易被提拔重用！

执行力强，且能比上司多想一步

老板交代下属某些工作，通常不会描述得非常详细。有些细心的员工就会琢磨老板为什么要做这件事情，如果用满分来评估老板想要的结果，那应该是什么样子？这样想的员工，往往做出的结果，都是超老板预期值，很容易得到上司的刮目相看。

对于那些老板说1就只做1，甚至只做到0.9的员工，虽谈不上犯了什么错误，但很难得到上司的认可。因为如果把这种人提拔上来，日后老板必须不停的下非常详细的指令并不断强调具体要求，否则这种员工给出的结果往往诧为人意。哪个老板愿意把员工提上来后，只为让其充当一个传话筒？

有全局观

全局观，不是纯靠培养就能拥有的，这或许需要有一定的天生之才，大概与一个人的性格和成长环境有关。譬如：亮剑中的李云龙，没有任何特殊的出身背景，没啥文化，但天生就是一个带兵打仗的好料儿。拥有全局观的员工，能站在公司上层的角度考虑问题，实时关注公司发展变化，也可以称之为“政治敏感性高”。

这类员工是可遇不可求的。如果你身边没有这样的下属，那就尽力培养吧，最简单直接的办法便是：时不时跟他（她）聊一些公司政策和形势变化的背景，说白了就是让他（她）尽力的体会公司老板在管理公司时的想法或苦恼，这样，即便以后公司遇到什么难处的时候，知晓背景的员工能够多体谅老板一些，有利于留住一些有想法的员工。

情商高

每个公司都会有些专业能力特别强，但经常四处得罪人的员工。这种员工放在一线工作岗位，基本不会出什么问题，相反，会更显得有个性。但如果不加权衡，提拔成管理岗位，搞不好会引发连锁反应，使得协同部门间鸡飞狗跳。

有个朋友说过这样一句话“职位越高的岗位，反而个人专业能力是放在最后一位的，而协调能力，则排在第一位。”这话不无道理，一旦做到了企业高管，还有什么专业性事务需要自己亲自处理呢？大多数的精力，应该放在全局，掌好舵，用好人，使各级岗位各司其职，保证全盘正常运行，才是重中之重。

劳特品牌实验室

老韩说：这个问题我很有资格来答，我就是一个做了10几年领导的人。提拔的员工，工作态度和工作能力一样不能少，沟通必须也要好。下边老韩详细来分享一下。

首先，工作态度要积极，干活要超出预期。

领导都喜欢工作态度积极的人，这个根本就不用怀疑，也不用质疑。但还有一种情况下是，学会给领导面子的积极。

比如，开会的时候，领导发言之后，经常会提一些问题，大家有没有听懂的啊，不懂就问。或者领导分享了一些个人经验，然后问，谁接着来分享一下。这时候就需要有人站出来，撑一下场面，别让这个场冷下来。

还有一种现象我说了，你可能会深有体会。就是在工作群里，老板下达一个命令通知，然后艾特大家。这时候，领导也是非常不自信的，他不知道谁会给他反馈，如果你及时反馈一下，大家也就都跟着响应起来，领导一定会记得你的好。

至于，干活要超出预期的意思，就是领导分配你一个任务，要求你做100分，你能做出120分给他。这样的员工，领导把任务交给他之后，非常放心。有问题会及时解决，暴露问题的风险，不给领导找麻烦，拿结果说话。而且重要的一点是能体现出，极强的个人能力。

比如，网络上流行一个段子，两个学生，一个考试99分，一个考试得100分，哪个牛，为什么？当然是100分了，因为100分不是他的天花板，如果分数是120分，那他就有可能拿120分。这就是为什么做出超预期工作任务，领导会放心把工作交给他。

能力：解决关键问题的能力

什么是关键问题？

1.时间紧迫。

一般说来，这类问题往往是突发事件，需要在短时间内解决。

比如，ofo小黄车用户退押金事件。

比如，开头案例中阿潘的公司，员工突然离职。

2.影响范围大。

如果问题无法解决，对团队和个人都有很大的影响，或涉及到的双方利益冲突较大。

阿潘公司倒闭，自己损失20万不说，也耽误了客户项目上线时间。剩下的两个员工还要重新找工作。

3.难以解决。

涉及到的人员众多、技术复杂，或解决方案很多，但不知道该怎么选。

阿潘公司人员突然离职，项目截止时间马上要到，招不招人成了难题。

以上三个特征，进一步加大了问题的复杂性。不过，我们只要找出问题的本质，就能轻松地解决问题。

这需要业务非常熟练，脑子非常清楚，情商也不能太低。虽然企业里这种关键问题出现的次数少，但解决不好，结局会很惨。轻则影响业务进度，重则破产倒闭。因此，提拔的员工，一定是明显员工。具有极强的攻坚能力。

领导欲望：做事像个领导

这个简单说来，你虽然不是领导，但得换位思考。有些事情，做起来要考虑领导的角度和感受。比方说，加班这个事。你的领导也没有决策权，他也需要听从老板的安排。假如最近公司业绩很差，老板让他来带动所有人加班。这时候他该怎么办？只能硬着头皮上。手下人虽然有抱怨，好过企业倒闭，大家没钱赚。

这时候，你就可以起带头作用，你主动加班，带动影响身边的人，这时候领导一定看得见。

加班在这里只是举个例子，更容易理解。也可以是其它的事。

极端诚实，敢于担当

偷奸耍滑的一定不能要。这个问题非常严重，因为他会损害集体利益。这个就像破窗效应一样。团队里有一个不诚实的人，得到了好处和利益，损害了集体利益。如果没有遭到惩罚，其他人也会跟着效仿。

所以，提拔的人，一定是极端诚实的人，敢于承担责任。员工之间的工作边界，有时候非常模糊。有些人就会互相推诿，当领导有时候也会为难，责任分不清，到底该惩罚谁。

所以，领导要提拔的人，无论是态度、能力，还是驱动力，最终都必须是一个诚实的人。这也是企业存活下去的根基。

开头说了一下沟通能力，这里就不在强调了。单打独斗的时代过去了，需要团队协助才能取胜。团队协作就必须要涉及到沟通。所以，沟通能力也是必不可少的能力。

总结下来，就是做事能够换位思考，有态度、有能力、有驱动力，做事还有方法，这样的员工，领导一定会重用。

老韩说管理

我是一名从事企业管理工作多年的从业者，从我多年的工作经验，为您解答这个问题。

提拔重用员工，主要从品德、能力、风格、资历、关系等五个方面重点考虑，基本可以选到适合的员工。

第一，员工思想品德要端正。对领导要尊重，服从公司管理，对同事要有爱心，对弱势群体要有同情心，与人为善，有正确的人生观、价值观，能将公司利益放在首位。

第二，员工能力与工作匹配。要让员工从事他擅长的业务，如果员工要从事管理，那他就要具备管理能力，如果员工从事技术，那就要精通技术，如果员工从事销售，那他就要擅长营销，总之要让员工去他擅长的方面去发展。

第三，员工的做事风格稳重。做事深思熟悉，三思而后行，行事果断，不拖泥带水，但敢于担当，对工作要有责任心。

第四，员工资历符合要求。工作资历主要是年龄、工龄、口碑、成绩等方面为最佳人选，其他同事基本认同，不会引起其他员工的过度反应。

第五，员工的社会关系及家庭。基本不会影响工作，或不会互相影响。能让员工安心的工作，不会因社会关系或家庭而分心。

大体上满足以上几个方面的员工，然后再考虑一些次要因素，比如形象、作风、业绩、考核等方面总体权衡后，就是可以考虑提拔重用了，当然还有就是领导自己的个人意见，这个占的权重也很大。希望这个答案你能满意。

關鍵字: 职场 提拔 下属