任正非把“自我批判”比喻成用雞毛撣子撣灰塵。華為歷史中出現的“馬電事件、呆死料獎、孔令賢事件”說明，和人性對抗是多麼難的一件事情。人性喜歡批判別人，不喜歡自我批判。但是一家公司只有營造自我批判的氛圍和機制，才能真正及時暴露出問題。
華為內部有一個關於“雞毛撣子”的管理理論，其最早出現在2008年9月2日華為內部發布一份《從泥坑裡爬起來的人就是聖人⋯⋯任總在核心網產品線表彰大會上的講話》文件中。
在該文件中，任正非講了這麼一段話：“自我批判是一種武器，也是一種精神。華為所有的領導層、管理層、骨幹層，華為的所有產品體系幹部，大部分是從交換走出去的。他們帶去了你們自我批判的風氣，以及不屈不撓的奮鬥精神，在各條戰線，各個領域取得了一定的成績。你們就像一個華為大學，源源不斷地向公司輸出了多少優秀幹部。是自我批判成就了華為，成就了我們今天在世界的地位。我們要繼續提高競爭力，就要堅持自我批判的精神不變。
我們提倡自我批判，但不提倡批判。為什麼不提倡批判，因為批判是批別人的，多數人掌握不了輕重，容易傷人。自我批判是自己批自己，多數人會手下留情。雖然是雞毛撣子，但多打幾次也會起到同樣的效果。”
雞毛撣子是中國人發明的，它是一種用雞毛綁成的清除灰塵的用具。
如果追溯歷史，雞毛撣子最早源於我國4000年前的夏代。當時有個叫少康的人，一次偶然看見一隻受傷的野雞拖著身子向前爬，爬過之處的灰塵少了許多。他想，這一定是雞毛的作用，於是抓來幾隻野雞拔下毛來製成了第一把掃帚。這就是雞毛撣子的由來。由於使用的雞毛太軟，同時又不耐磨損，少康即換上竹條、草等為原料，把撣子改制成了耐用的掃帚。
今天，歐洲、亞洲以及世界上的大部分地區，廣泛應用一種用高粱稈做的掃帚。美國總統富蘭克林為了發展農業提倡種高粱，於是，高粱的栽植遍及美國。有一天，美國一個老農夫需要一把新掃帚，他砍些高粱稈，用繩子紮了一個，既耐用又好用，於是大家爭先效仿，開始用高粱掃帚，從而使美國出現了高粱掃帚製造業。直到現在，掃帚仍在應用。
在華為，任正非把“自我批判”比喻成用雞毛撣子撣灰塵。
其實，自我批判不是今天才有，幾千年前的曾子“吾日三省吾身”；孟子“天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能”。沒有這些自我批判，就不會造就這些聖人。在中國的商業領袖中，任正非是極少始終堅持自我批判的人。
在華為創辦的30多年間，關於自我批判的詞彙也成為任正非講話的高頻詞。這裡列舉一些他講話的標題：如，《在自我批判中進步（1998）》、《一個人要有自我批判能力（1998）》、《自我批判和反幼稚是公司持之以恆的方針（1999）》、《自我批判促進靈魂才能順應潮流（1999》、《為什麼要自我批判（2000）》、《在自我批判指導委員會座談會上的講話（2006）》、《將軍如果不知道自己錯在哪裡，就永遠不會成為將軍（2007）》、《從泥坑裡爬起來的人就是聖人（2008）》、《開放、合作、自我批判，做容千萬家的天下英雄（2010）》、《自我批判，不斷超越（2014）》、《轉發“財經管理團隊民主生活會紀要”（2015）》、《前進的路上不會鋪滿了鮮花（2016）》，《華為，可以炮轟，但勿捧殺（2016）》、《要堅持真實，華為才能更充實（2017）》《加西亞，你回來吧！孔令賢，我們期待你！回來吧，加西亞，是公司對不起你（2017）》、《從泥坑中爬起來的是聖人——任總在“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”專題儀式上的講話（2018）》等等。
華為內部有兩份報紙：《華為人》報和《管理優化》報，這兩份報紙的視角完全相反。
《華為人》報，著眼於人性追求進步的一面。會看到華為“好”的一面，比如拿下哪個大項目，客戶表揚，員工持續奮鬥，金牌員工的感想，以此不斷釋放標杆的價值，用的是“拉”的力量。
《管理優化》報，著眼人性惰怠的一面。會看到華為“壞”的一面，比如對客戶態度惡劣、流程僵化、內部推諉、拉幫結派，通過曝光，輕則像雞毛撣子不斷地撣掉灰塵，重則像小錐子一樣不斷地在背後錐，發揮自我批判的價值，用的是“推”的力量。
任正非認為人性同時具有兩面性，有天使的一面，也有魔鬼的一面，需要一推一拉的合力不斷推進組織進步。
隨著互聯網的影響面越來越大，報紙傳播的效率明顯低了，2009年華為成立內部論壇“心聲社區”，成為華為自我批判常態化的主要陣地。在這裡，華為任何員工都可以對公司的政策提出自己的不同看法，如果不方便實名，員工可以匿名去發表意見，因此這裡成為華為的“羅馬廣場”。
而且，自我批判在華為核心價值觀中有著重要地位。華為的核心價值觀，我們戲稱為“三句半”：以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥、自我批判。“以客戶為中心”解決價值的獲取導向問題，“以奮鬥者為本”解決價值的評價和分配導向問題，“長期艱苦奮鬥”解決大企業病的增長瓶頸問題，但是這三者在企業經營中經常跑偏，需要有一個糾偏機制，這就是任正非長期依靠的法寶：自我批判。很多人擔心華為在行業領先之後，會不會難以持續？我的觀點是：只要華為人沒有放棄“自我批判”這個糾偏神器，華為的增長就沒有問題。
為了讓對華為的自我批判有更感性的認知，舉三個案例：馬電事件、呆死料獎、孔令賢事件。
馬電事件
2011年初，一篇2.8萬字的報告文學稿件《我們還是以客戶為中心嗎？！——馬電CEO投訴始末》，以2011年新年賀詞的方式在《華為人》報發表，猶如迎頭潑下的一盆冷水，使華為人從業績增長的喧囂中冷靜下來⋯⋯我前面講過，這樣的負面事件以往一般只會發表在《管理優化》報上，但任正非選擇把它發表在代表正能量的《華為人》報，意味著全世界所有客戶、競爭對手、員工、員工的家屬全部看到了，把人性“惡”的一面擺在檯面上，非常震撼。
事情起因於2010年8月5日馬來西亞電信CEO對華為的投訴，馬電CEO在投訴信中說：“非常遺憾，在過去幾個月中，華為的表現並沒有達到我對於一個國際大公司的專業標準的期望。過去幾個月裡，多個問題引起我們管理團隊的高度關注和憂慮：1、合同履約符合度和交付問題：在一些合同發貨中，設備與我們在合同定義、測試過程中不一致；2、缺乏專業的項目管理動作：在我們反覆申訴中，我們剛剛看到華為在跨項目協同方面的一些努力與起色，但是在網絡中，仍然存在大量缺乏風險評估的孤立變更；3、缺乏合同中要求的優秀的專家資源。
客戶的來信很平靜，但很明顯，對華為已經失望至極。
由此，華為高層發起了一次“我們還是以客戶中心嗎？”自我批判運動，圍繞“以客戶為中心在我們的腦子裡是否真的紮下了根？我們能做到真誠地傾聽客戶的需求，認真地體會客戶的感知嗎？我們曾經引以為豪的方法、流程、工具、組織架構在市場的新需求下變得如此蒼白無力，未來的競爭中，我們還能幫助客戶實現其價值嗎？能真正成就客戶嗎？”等展開全面討論和深刻檢討。
任正非選擇把這些檢討的結果全公開，最終贏回客戶的信心，同時也在全體華為人的內心種下一顆種子，讓2011年尚在華為工作的員工，都記住了一個詞“馬電事件”。之後，當我們沒有以客戶為中心時，會不經意被提醒：這會不會是下一個“馬電事件”？
這次自我批判事件，得到三點啟示：1、企業最好的危機公關就是自我批判，勇於改正。2017年海底撈事件發生後，張勇和海底撈管理團隊4個小時之內站出來承認全部錯誤，而不是推諉給兩個分店的店長或員工，迅速贏得了消費者的信心；2、自我批判不是自卑，而是自信，只有強者才能自我批判，也只有自我批判才能成為真正的強者；3、流程很重要，但流程不能解決一切，唯有建立具備自我批判的管理體系，企業才能方向基本正確，組織又充滿活力。
呆死料獎
2000年，任正非把所有研發人員幾千人集中在深圳體育館召開自我批判大會，將因研發人員幼稚而報廢的單板、“救火”產生的機票、報廢的操作指導書讓行政部裝裱成獎品，讓研發體系各部門領導一個個上臺領獎，激發他們對質量不合格的強烈羞恥感，史稱“呆死料大會”。這次自我批判會議是華為研發體系的“遵義會議”，通過這次會議，確立華為研發體系從“工程師”文化走向“工程商人”文化。
任正非在“呆死料大會”中講了這段話：“研發系統這次徹底剖析自己的自我批判行動，也是公司建設史上的一次里程碑、分水嶺。它告訴我們經歷了十年奮鬥，我們的研發人員開始成熟，他們真正認識到奮鬥的真諦。未來的十年，是他們成熟發揮出作用的十年，而且這未來的十年，將會有大批更優秀的青年湧入我們公司，他們在這批導師的帶領下，必將產生更大的成就，公司也一定會在未來十年得到發展。我建議‘得獎者’，將這些廢品抱回家去，與親人共享。今天是廢品，它洗刷過我們的心靈，明天就會成為優秀的成果，作為獎品奉獻給親人。牢記這一教訓，我們將享用永遠。”
這次自我批判事件，得到三點啟示：1、知識分子願意做大事，不願意做小改進，缺乏“如果不能成就客戶，給客戶帶來麻煩”的“恥”觀念，需要用自我批判補上這堂課；2、負向激勵對人的心靈衝擊很大，用好負向激勵，激發組織的羞恥感、責任感，知恥而後勇，從而成就客戶。很多公司只敢用正向激勵，擔政治鬥爭工具；3、要做自我批判，幹部一定要先站出來，承擔起使命。華為每年都會從董事會、各BG、各產品線等層面舉行自我批判會議，自上而下開展，當你身置極具儀式感的會場，你會感受到不一樣的文化氛圍。
孔令賢事件
2017年9月5日，任正非在華為內網“心聲社區”轉發了一個帖子，任正非以個人名字致歉一位華為離職員工孔令賢，呼喚該員工回來，迅速刷爆全網。
任正非轉發的《尋找加西亞》帖子，內容十分動情：“加西亞，你回來吧！孔令賢，我們期待你！2014年孔令賢被破格提拔3級後，你有了令人窒息的壓力，帶著誠意離開了華為。周公恐懼流言日，更何況我們不是周公。是公司錯了，不是你的問題。回來吧，我們的英雄。”
對此，任正非對此還作了按語：“為什麼優秀人物在華為成長那麼困難，破格三級的人為什麼還要離開。我們要依靠什麼人來創造價值，為什麼會有人容不得英雄。華為還是昨天的華為嗎？勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，現在還有嗎？有些西方公司也曾有過燦爛的過去。華為的文化難道不應回到初心嗎？我們要緊緊揪住優秀人物的貢獻，緊緊盯住他的優點，學習他的榜樣，這要成為一種文化，這就是哲學。”
一個掌管了18萬將士、公司年營收7000億、年屆70多歲的商界著名領袖，對其曾經的一名普通員工點名道姓的認錯，並且以總裁辦電子郵件群發至全體員工，這在商業史上真的很罕見。我們有多少企業老闆，想方設法在維護自己的“偉光正”形象，從不認為自己決策和管理有不足。
通過“孔令賢事件”這次自我批判，任正非一是表達了作為公司老大，代表公司對孔令賢或者孔令賢這樣的員工離開表示愧疚，表明了求賢若渴的態度；二是以孔令賢為例提醒全體幹部，推動華為成為尊重人才和唯才是舉的平臺，這是華為的生存哲學和企業文化。
有道是“打江山難，守江山更難”。一直以來，作為創始人的任正非，時不時以過來人的身份語重心長“敲邊鼓”，這對於70多歲的老帥而言，真心很不容易啊！有華為員工評論：“看完任總的這段肺腑之言，我竟然感動的哭了！”有人問，這是不是華為策劃的一場秀，作為曾經在華為工作十餘年的我，我認為這就是真性情的任老闆一貫風格，也正是他的真性情，讓曾經在華為奮戰過的將士、當前還在華為奮戰的將士、以及未來加入華為的人，看到一個敢於自我批判的華為領軍人！
通過這三個案例，大家應該會理解：和人性對抗是多麼難的一件事情。人性喜歡批判別人，不喜歡自我批判。但是一家公司只有營造自我批判的氛圍和機制，才能真正及時暴露出問題。可以說,始終堅持批判，是任正非對人性洞察的結果，這是華為持續領先的根本動因。
* 作者系書享界創始人、CEO，《華為管理之道》、《秒懂力》作者。曾在華為任職11年，華為企業規劃諮詢業務核心開創者之一，高級管理顧問。
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