《三國演義》中最精彩的場景之一，就是“煮酒論英雄”。
但當曹操說出那句“天下英雄，唯使君與操耳”時，當時顛沛流離的劉備，能當回事嗎？
直到他三顧茅廬，始得《隆中對》中“天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出於秦川”，劉備才為以後的蜀漢找到了治國方略。
《隆中對》可能是中國古代歷史上，“外腦”對於帝王建功立業最充分的表述之一。
某種程度上，“門客”“隱士”文化貫穿了中國歷史的始終，他們都是帝王將相們的“最強外腦”，在重大決定中出謀劃策。
比如管仲、范蠡、李斯、張良、魏徵、劉伯溫等被稱為“謀士”的人，他們的任務就是分析複雜局面，並給出對策。
曹操在官渡之戰中最兇險的那段時間，聽說許攸來投，高興的鞋都沒穿，就跑出去迎接了，因為他知道有了這個人，自己就能渡過眼前的難關。
這是個自古有之的行業，或者叫職業，發展到了現在，“外腦”已經演變成了諮詢行業。
一個鮮為人知的事實，就是即便強如華為，也通過諮詢行業來梳理內部管理路徑，以及制定發展戰略。
華為40億學費師從IBM：企業“外腦”值嗎？
華為“天價”諮詢
世人皆知華為有一套“基本法”，在任正非看來，華為最難能可貴的品質，就是能頂住壓力進行“自我革命”。
1998年，當時還處於業務飛速增長階段的華為，儘管還不太為公眾所知，但罕見地拍出20億元人民幣的天價諮詢費用，邀請IBM前來實施包括IPD(集成產品開發)、ISC（集成供應鏈）等在內的8個管理變革項目。
任正非的目的，是把華為由一個“作坊式管理”的公司，變成“世界一流”公司。
他決定“革自己的命”——儘管這是世界上最難的。
所以他向IBM這家純正美式血統、且剛經受過大風大浪（IBM曾在上世紀90年代初遭遇破產危機）的跨國巨頭學習。
由於當時華為是一個處於上升階段的公司，IBM的諮詢項目推進過程中遇到不少挑戰，一些內部員工也發出了諸如“IBM的管理流程不符合國情和華為的司情”等牢騷，但是在任正非的強力推進下，項目得以順利推進，而且在為期五年的一期項目結束後，繼續推進價值20億元人民幣的二期項目。
這項為期長達10年、花費高達40億元人民幣的諮詢項目，某種程度上成就了華為。
整個項目結束的2008年，華為就已經與諾基亞西門子和愛立信，在全球通訊市場上三分天下有其一。
到了現在，華為更是在5G技術上領先所有對手。
2009年，華為首次闖入《財富》全球500強，位列第397位，到了2019年，華為排名第61位。
除了提供流程管理諮詢之外，IBM還在一些關鍵節點上為華為提供了現在看來極具價值的諮詢建議。
比如在2011年，IBM為華為向平板電腦和智能手機領域的拓展，提供了諮詢建議。
到了2019年，華為的智能手機出貨量達到了2.4億臺，同比2018年增長了20%。
根據市場研究機構Counterpoint Research的最新報告，截止2019年第三季度，華為在中國高端智能手機市場的份額佔比超過八成。
所以任正非說，IBM教會了我們爬樹，我們爬上樹摘到了蘋果。
但在諮詢方面，華為不止有“藍色巨人”IBM一個朋友。
華為與埃森哲合作過CRM（客戶關係管理）、與美國合益集團（HayGroup）合作人力資源管理、與普華永道合作推進財務變革等。
這些平時並不顯山露水，但卻能夠在背後提供助力的諮詢機構，對於華為成為中國公司的創新標杆，提供了強大的“外腦”支援。
所以華為的40億元諮詢費，這麼算下來還真不算多。
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500強的“外腦”
華為請來了IBM，把自己打造成了一家世界級公司，那麼其他500強在做什麼？
某種程度上差不多——因為全球500強，幾乎家家都在請“外腦”，而且是年年都要請。
這同樣能用古老中國的樸素哲學來解釋，因為荀子說過：君子性非異也，善假於物也。
作為君子的資質秉性，並沒有什麼不同，只不過善於藉助外物罷了。
2019年3月份，根據路透社的報道，全球知名汽車巨頭戴姆勒，尋求通過高盛的幫助，以探索增持北京汽車的股份。
這裡面的高盛，作為知名投資銀行，曾經以聯想財務顧問身份，促成了聯想與IBM之間有關後者全球PC業務的交易，而在這項交易的最初階段，聯想還曾聘請麥肯錫，全面評估這項併購的可行性。
但這還不夠，一些500強甚至自己成立了專業諮詢機構。
比如阿里，2017年成立了自己的研究院，並命名為“達摩院”。
還有動手更早的。騰訊2007年就成立了研究院，百度的研究院則是在2013年成立。
此外，海爾在1998年就成立了“中央研究院”，蘇寧甚至還與大學共同成立商學院。
地產行業的恆大，2013年聯手清華大學，成立“清華恆大研究院”，2017年，恆大自己也成立了“恆大研究院”，後來還以年薪1500萬元的價格，挖來經濟學家任澤平擔任院長。
這些研究院平時都做什麼？
專門研究所屬行業的發展趨勢，以及所屬公司的商業模式演化方向。
這是一個公司永續發展的根基。
沒有找到未來發展方向，或者說判斷出現失誤的那些曾經的全球500強，都付出了慘痛代價。
比如諾基亞，以及摩托羅拉們。
諾基亞CEO約瑪·奧利拉說：“我們沒有做錯任何事，但我們就是敗了。”
也許當時的確沒有做錯任何事，但執著於功能手機，對於智能手機的判斷出現方向性失誤，拖累了這個曾經的通訊巨頭。
當然，現在的諾基亞依然是通訊大佬，但已經很少有人使用諾基亞手機了。
諾基亞當時到底有沒有請“外腦”，或者說請了“外腦”但有沒有聽進去專業建議，沒人知道。
有一件事是確定的——這是開放市場和無邊界競爭的時代，但肯定不是單打獨鬥的時代。
其中一個最典型的案例，就是過去十年中國汽車行業的發展中，長城汽車的崛起過程。
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長城的“聚焦”戰略
1月9日，長城汽車發佈的數據顯示，2019年全年銷量為106萬輛，同比增長了0.69%，連續4年實現銷量破百萬輛。
0.69%的增幅是不是不那麼顯眼？
中國汽車工業協會的數據顯示，2019年乘用車銷量為2144.4萬輛，同比跌幅達到了9.6%。
換句話說，長城汽車的銷量大幅度跑贏大市。
長城汽車到底做對了什麼，才做到了逆勢而上？
根據長城汽車總裁王鳳英的說法，正是得益於“聚焦”戰略，才讓長城在十年之間，一躍成為中國車企中的佼佼者，實現了年度銷售額從80億到1000億的飛躍。
這一成功戰略來自於知名諮詢機構里斯。
在和里斯合作之前的2008年，長城汽車跟隨中國車市的大市，也取得了一些成績，但受制於“大而全”的產品品類和品牌，轎車、皮卡、SUV甚至一些商用車也都有所涉足，導致銷量增速出現下滑，從2007年的46.5%，劇減至11.7%，跌幅接近35個百分點，在一眾車企中幾乎排名墊底。
但即便發展形勢不容樂觀，長城汽車依然計劃押寶轎車產品，並打算投入多達30億元重金拓展轎車市場。
這在當時也許是可以理解的，因為那時候的汽車市場，基本上屬於“得轎車市場者得天下”，捷達、桑塔納、QQ們大行其道。根據中國汽車工業協會的統計數據，當年轎車的銷量超過504萬輛，佔據了整個汽車市場份額的一半多，完全左右了市場格局。
相比之下，2008年SUV的銷量僅為44.8萬輛，市場的份額僅為約5%。
但正是這看上去不起眼的5%，卻被裡斯和長城在2009年實現合作後，作為一個關鍵的細分市場戰略——聚焦SUV市場、聚焦哈弗品牌，提交給了後者。
後來的故事人們都耳熟能詳了——長城汽車儘管曾經在某一階段對轎車市場寄予厚望，而且也獲得了一些銷量，但最終還是放棄了轎車業務，轉而聚焦SUV細分市場和哈弗品牌，這個戰略轉變直接推動了哈弗成為SUV爆款品牌，長城汽車也完整趕上了SUV市場的發展紅利，並藉此實現了崛起。
2019年前11個月，SUV市場銷量達到了836.2萬輛，市場份額為43.5%，相比十年前，市場空間膨脹了超過8倍。
對於長城汽車來說，里斯諮詢的最大價值，就在於十年前就預測到了SUV市場蘊藏的銷量潛力，這種極具前瞻性的戰略眼光，對於處於上升期的企業來說無異於雪中送炭。
所以在長城汽車總裁王鳳英看來，當時的戰略聚焦，是里斯幫助長城做出的“最有價值的戰略決策”。
戰略聚焦讓長城從把資源集中於SUV領域，集中打造了包括H6在內的具備強勢競爭力的超級單品，做到了連續超過60個月單一車型銷量第一。
這為長城的崛起提供了基礎。
而之所以能夠提出聚焦SUV戰略，是因為里斯從2009年就識別出了SUV市場積聚的銷量勢能，而長城汽車也成功地抓住了細分市場的發展機會，一躍成為中國汽車行業的頭部車企。
這條規則直到今天仍然有效——到目前為止，SUV市場依然是中國車市中最活躍，發展最快的細分市場，相比之下，轎車市場的份額已經在日漸萎縮。
在中國汽車市場發展的“大市”之上，長城汽車做到了精細化運營，從而實現了跨越式發展。
最後一個聚焦就是關於品牌。
哈弗是長城的王牌。
目前哈弗已經是“經濟型SUV”市場獨一擋的品牌，2019年的銷量達到了接近77萬輛，品牌累計銷量破500萬輛，長城汽車掌門人魏建軍甚至表示要把哈弗打造成一個全球化品牌——用5年時間，實現哈弗年度銷量200萬輛。
基於同樣的品牌聚焦戰略，長城又打造了全新品牌WEY和“歐拉”，前者定位於“中式豪華SUV”，後者則定位於“電動小車”，目前均以精準的品牌定位實現了銷量突破。
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“全球化”諮詢
正如華為請來IBM、長城請來里斯諮詢等國際一流“智囊”，實現了業務和發展戰略的爆發式增長一樣，隨著中國企業的業務開始“全球化”，戰略諮詢也實現了全球化。
長城汽車方面，2019年最大的國際化舉措，就是在俄羅斯圖拉實現了首家海外工廠的落地，突破了單一市場的限制，真正走向全球市場。
對於一個志在成為全球化品牌的公司而言，這一步繞不過去。
而對於類似於里斯這樣的諮詢公司來說，把握中國企業的這一波全球化趨勢，提供全球化諮詢，並藉此實現全球化戰略佈局，尤為關鍵。
尤其是新興市場，面臨的市場環境大不相同，這要求諮詢公司能夠從本土化層面，為走出去的中國企業提供專業建議，以助力業務的順利拓展。
還有一個挑戰來自於技術層面。
100年來，汽車行業第一次面臨一個有關技術變革的浪潮——以新能源、自動駕駛為代表的技術發展趨勢已經明朗，如何在這波事關行業重構的技術革命中把握先機，除了要求包括長城在內的車企做好準備之外，諮詢機構同樣面臨一個深度發掘行業趨勢的挑戰。
鑑於諾基亞的前車之鑑，每一次技術浪潮都能帶來行業格局的鉅變。
這是個挑戰，但也是個機會。
鑑於過去十年合作的巨大成功，長城汽車與里斯諮詢宣佈再籤10年戰略諮詢服務，這一次雙方的使命是打造全球品牌，並開拓新能源車市場。
這在某種程度上意味著，里斯賴以成名的“定位”和“聚焦”理論將在全球舞臺經歷實戰歷練，對此里斯已經為長城汽車提出了有關新能源車進入歐洲這樣的高勢能市場的戰略建議。這是一次全新的契機，關係到長城汽車能否像華為一樣，打造全球品牌，成為世界級企業。
過去的十年，里斯用“聚焦”等戰略思維幫助長城汽車成長為TOP車企，並衝出中國市場，下一個十年，無論是對於長城，還是里斯，更大的全球市場畫卷，正在打開。
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