2015年拼多多在電商市場一片紅海的大背景下橫空出世，三年後成功上市，4年後市值高達470億美元。
2019年拼多多用戶突破五億，超過老前輩京東（用戶不到4億），成為中國第二大電商平臺。
曾經響亮的3億人都在拼的購物APP的口號也換成五億人都在拼多多。
拼多多火到什麼程度，去年網上有個經典段子，看一個人是否已經向生活妥協，就看他有沒有給你發拼多多的鏈接。
自古人紅是非多，拼多多各種拼團、廉價商品的負面消息，也惹來了不少人的非議。公眾號皇太極一篇《拼多多是怎麼騙你的》點擊量過百萬，逼的拼多多公關部派人飛到上海與皇太極交涉希望刪帖，結果皇太極反倒又發了另一篇追蹤報道，狠狠的怒斥了一頓拼多多的危機公關行為。
皇太極公眾號點擊量為什麼如此之高，還不是戳中了大家的心聲，這個讓人有愛有恨的app到底有什麼魔力，短短几年影響了中國幾億人口。
有人說拼多多成功是趕上了消費降級的紅利；有人說是把握住了五環以外人口的消費升級紅利，更有甚者說黃錚純粹運氣好，搭上了微信社交紅利。
商業世界從來沒有單純的運氣好，所謂運氣也是機遇碰巧遇到實力。沒有足夠的實力，風來了也吹不起一頭豬！
那麼，拼多多到底是如何成功的，黃錚又做對了什麼，在三年之間身價千億。
成功的核心在於在錯誤競爭中找到了電商紅海的破局點。
上圖為淘寶和拼多多錯位競爭分析圖，從供應鏈、需求、連接三大核心分析兩者的商業模式。
拼多多走的是小微企業、四五線市場的品牌定位，而淘寶、京東基本上瓜分了頭部品牌、一二線市場，雙方在中小型企業、三四線市場交叉競爭。
先分析淘寶、京東。
去年雙十一數據，以酒水為例，根據榜單顯示，在細分品牌的交易指數排行中，名列前茅的品牌旗艦店有五糧液、瀘州老窖、洋河、汾酒、百威、張裕、劍南春、習酒、郎酒、長城、軒尼詩、青島等，均是各酒水品類中位居前列的品牌。
中小品牌在這場電商界一年最大的狂歡中淪為陪襯，有些甚至是賠本賺吆喝。現在淘寶多數小商家境遇不是認為生意難做，而是根本做不下去。流量全都被大品牌瓜分，所剩無幾的流量還需要高額的直通車刷錢，最後很可能賠本賺吆喝。
而大品牌的日子其實也不好過，前幾天京東和神舟電腦上演了一場撕逼大戰，起因是京東拖欠神舟電腦貸款3.383億。
其實這已經不是京東、淘寶第一次被傳出店大欺客的事情了，網上搜索淘寶、京東店大欺客可以搜索到上千條的信息。
為什麼傳統電商容易出現店大欺客，關鍵在於它們的流量模式。
淘寶和京東連接客戶的方式主要是靠流量模式，大品牌在沒有自然流量進店之前，必須靠平臺的推薦流量生存。好比你走到一個完全陌生的商場，商家太多你也沒辦法看不清楚，這個時候引導員推薦什麼你就只能找什麼。商家的生意也全靠引導員的引導，淘寶和京東扮演的就是這種引導員式商場模型，典型的線上房東。
最後是需求，由於中國電商起步時間比較短，只有短短的幾十年，雖然普及速度很廣，但還是需要從一二線往其他下一級城市擴散的過程，加上一二線城市人口普遍對新鮮事物接受比較快，所以京東和淘寶的主要客戶是一二線城市。
下面我們來看看拼多多，還是按照供需連模型逐一分析。
拼多多——供應鏈。
黃錚在上市前的公開信中講過，拼多多的未來要做“Costco”和“迪士尼”的結合體。簡而言之就是低價購物的天堂。
如何實現低端購物天堂的目標，核心是通過社交拼團、爆款模式將零散需求匯聚成短期柔性需求，讓製造商直接把貨賣給客戶。
黃崢17年在個人公眾號發表了關於供應鏈的兩篇文章《把“資本主義”倒過來》和《市場多一點，還是計劃多一點》著重解釋了這一點。下面為文章節選原文。
“比方說，有一千個人在夏天的時候就想到在冬天的時候要買一件某種樣子的羽絨衣，他們一起寫了一個聯名的訂單給到一個生產廠商，並願意按去年的價格出10%的訂金。這種情況下，很有可能工廠是願意給他們30%的折扣的。因為工廠從他們的聯名訂單裡獲得了一個工廠原來不具有的一種需求的確定性。這種確定性可以轉變為利用生產計劃低谷進行生產的便利，也可以轉化為採購原材料時的篤定。工廠甚至可以進一步把這種確定性進一步售賣給上游和配套廠商來換取工廠成本的進一步降低。
從交易形式上來說，這個交易就像是一群人一起各花1塊錢買了3塊錢的限時抵用券，然後工廠因為賣出了這些抵用券，也可以進一步向上游和配套廠商去買類似的限時抵用券，比方說花一千買三千的限時抵用券。如果這一千個人有一定的信用記錄，他們一起下了一個聯名訂單，表達了意願但沒付訂金，那工廠願意給他們折扣嗎？我想大概也是願意的。”
雖然黃崢的設想很美好，但他也清楚的意識到，“供應鏈升級將是我們很長時間內的戰略重點。拼多多的最終模式是使得上游能做批量定製化生產，但我們現在對上游的投入和整個產業鏈的賦能都太弱了。”
因此，拼多多推出了新品牌扶持計劃，分為三個階段預計共扶持1000家工廠品牌，首期試點20家，其中包括家衛士、松發陶瓷、三禾廚具、重慶百亞、富光保溫杯等，涵蓋多個行業。
其中一家紙巾品牌——絲飄就是扶持計劃的受益者，絲飄出自江蘇揚州的一家紙品企業，原本他們主要給線下商超（比如大潤發）提供貨源，市場好的時候一年銷售額能達3000萬元。
但隨著主流消費人群從商超轉到線上電商之後，這家紙品企業一度徘徊在生死線上，負債率超過了20%。
加入拼多多後，2019年擺脫商超市場的捆綁，全力進攻線上商城，銷售額突破3.5億，成為了準一線品牌。
最近拼多多又玩起了“百億補貼”，將中國“Costco”低價購物天堂的口號發揮到極致。
比如43度的飛天茅臺，某貓超市到手價是949.05元（999元享9.5折），某東自營店價格是963元。“百億補貼”只需819元，堪稱業界良心價。
拼多多——需求側。
拼多多從一開始就沒有走與傳統電商相同的一二線市場，有很多人認為拼多多抓住的是消費降級熱潮，實際上拼多多趕上的是三四線城市消費升級的紅利。
消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚房紙用，有好水果吃。通過平臺+生態合作方式推行體系建設。
我國電商產業經過長達十幾年的發展，已經完成了城市包圍農村的佈局，農村市場在城市消費的刺激下也已經具備了足量的消費勢能，只是傳統的電商模式沒有辦法短時間引爆市場。而拼多多則打著消費升級的旗號，通過拼團裂變的模式橫掃五環以外的市場。
相信大家也有被親朋好友邀請砍一刀的經歷，從這個角度講，大家也是為拼多多千億帝國貢獻的一份子。
拼多多——連接方式。
對於拼多多要根本上變革供給側，必須先變革需求側，需求側是拉動供給側變革的牛鼻子。
而傳統的電商模式，走的是流量模式=流量*客單價*轉化率的模型，淘寶和京東充當流量分發的角色。而黃錚認為未來新電商必須摒棄流量模式，發揮人與人之間連接的價值，於是拼多多獨具特色的拼團社交裂變模式應運而生。
黃崢在致股東信中寫道：
“拼多多誕生於移動互聯網，摒棄了PC搜索購物年代的“物為先”，新電商不再把活生生的人當流量，把商業模式做出流量批發，它試圖理解每個點擊背後人的溫度，試圖通過人和人的連接和信任來匯聚同質需求；只服務好人和人足夠尊重，人群才能匯聚成力量。”
所以，拼多多的成功，很重要一點事改變了傳統電商賴以生存的流量模式，通過拼團裂變在流量紅利消失的基礎上，廝殺出了一條低成本引流的模型。
最後用黃崢的一段話作為本次分享的總結：
拼多多的出現和發展並不是因為我們有多厲害的能力，平臺有多完善，甚至都不是我們有多用功，而是因為它生長在陽光充足的方向，這個方向就是普惠、以人為先和更加開放。摒棄零和競爭的帝國式思維，轉變為持續創新為基礎，為消費者和社會創造增量價值的思維，這就是我們看到的陽光。
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