“即將消滅你的那個人，從來不會出現在一份既定的名單裡。”
——凱文·凱利
我們回看中國企業幾十年的敗亡史，還真沒幾家企業是被競品殺死的。
比如，打敗娃哈哈的不是樂百氏；打敗小霸王學習機的也不是步步高學習機。而網上更為經典的案例是：滴滴打敗了廣播，餓了嗎搶了方便麵生意，摩拜治理了非法電動三輪車。
在商戰裡，你在明處對手在暗處，即便你一直在領跑，背後也始終有股冷風飄過。這種感覺讓很多大佬如坐針氈，那麼如果真正的對手不在既定名單裡，他們到底在哪裡？
今天，我們來重新思考一下「競品」這個概念。
一、為什麼你看不到真正的對手？
前幾天，有一則新聞火了——《西藏唯一一名新冠肺炎患者治癒出院》
這位大哥，當湖北疫情爆發，大家都擁向醫院的時候，這位老兄卻非常冷靜的買了最後一班去飛往西藏拉薩的機票……下了飛機直奔去醫院，成了西藏唯一的新冠肺炎患者！更絕的是，他從湖北隨州出發，一直到進西藏拉薩第三人民醫院，自我隔離措施做得非常好，全程合計接觸24人，無一人被感染！
——網友調侃
上面這段話只是網友的調侃，但如果這次西藏之行真的是張某某的刻意為之，那麼作為一個營銷人，我不得不說，他非常具有戰略思維。不過他的做法和“逆向思維”沒啥關係，關鍵是他清晰地界定了競爭對手。
患了新冠肺炎的病人，都以為病毒是最大的敵人，但在湖北省醫療物資、設備、人員都緊缺的情況下，病人最大的敵人不是病毒，而是病友。誰能被優先確診、被優先治療、被更多的專家呵護，誰才有可能贏得這場和死亡的賽跑。
引用這個不太恰當的“案例”，我想說明一件事：我們發現不了真正的對手，是我們常常用慣性思維去界定競品。
我們用一張圖來解釋一下：
甲和乙都想從B地到達D地，他們都認為路線無非就是B-D，B-A-D以及B-C-D，所以，甲和乙會視彼此為競品。
但其實從B地到達D地，路線不止這三條，如果用三維視角來看，路線還有B-H-D。那麼，丙和丁就是另一個維度裡的隱藏對手。
如果你習慣在二維世界裡看待問題，由於少了一個維度的思考，你永遠不可能看到三維世界裡路線。我們看待競爭關係也是如此，如果你總是用慣常思維去定義你的競品，你也不可能發現隱藏的Boss。
大多數人對競品的定義就是：產品雷同、區域和用戶重疊、變現方式也差不多，等於雙方在同一個鍋裡搶食。所以，我們認為淘寶的競品是京東，蘋果的競品是華為，愛奇藝的競品是優酷。
也就是說，我們慣常定義競品的原則是「相似性」。如果別人和我們做的事一樣，實力還旗鼓相當，那麼人們就默認對方是競品。
但如果這座山頭有兩隻老虎，他們都以捕獵兔子、野雞、山豬為生。後來，山裡來了一家獵戶，這家人也靠捕獵兔子、野雞、山豬為生。那麼兩隻老虎的最大對手不再是彼此，而是一個和它們長的一點也不像的人類。
這個時代，已經出現了好多老虎和獵戶的故事。這些隱藏的競爭者，他們都是用了不同的方式，去達成了一樣的目的。
例如，當我們很餓又嫌做飯麻煩時，就可以買包方便麵解決。而餓了嗎雖然不是泡麵，但它通過外賣一樣解決了人們飢餓又不願意做飯的難題。
也就是說，當我們考慮未來的對手時，不要只看「相似性」，而是「同根性」。所謂同根性，就是你們是不是都在滿足同一種用戶需求，如果你們在根兒上是一樣的，他就是你的競品。
- 比如，愛奇藝的競品不止是優酷，還有抖音，因為他們都是在滿足人們的日常娛樂需求，佔據的都是人的休閒時間。
- 比如，星巴克的競品不止瑞幸和Costa，還有喜茶。大多數人都是喜歡咖啡，也偶爾想來杯奶茶的。但是今天下午如果寫字樓裡的Lisa點了一杯喜茶，她就幾乎不會再點星巴克。
- 比如，拼多多的競品可能不是淘寶，而是快手。因為他們的主要變現方式都是下沉地域的電商，拼多多正通過「多多果園」等計劃，佈局農產品的電商產業鏈，但這塊也是快手的蛋糕之一，快手電商完全有能力憑藉海量的前端用戶、雄厚的資本實力去搶更大的電商份額。
以上幾個例子還是比較容易理解的，因為他們只是把自己的行業外延，再放大了一圈。我們再來看一些，你很難一下子get到的對手。
二、隱藏最深的對手是誰？
假如你是一個精釀啤酒的創業者。因為啤酒是伴餐消費品，而精釀又是其中的高端品類，你計劃拓展中高端的餐飲渠道。如果在2017年，你帶著這樣的想法和海底撈談合作，你會敗興而歸，因為海底撈正在推出自己的精釀啤酒品牌。
這兩款啤酒是海底撈聯合臺灣金色三麥公司研發，由德國優布勞公司代工的產品。
2019年，海底撈大約有700-800家連鎖店，你知道它一年的啤酒消費額是多少嗎？是4.32億！4.32億是個什麼概念？啤酒上市公司蘭州黃河2018年的全年營收是5.09億。也就是說，海底撈光啤酒消費，已經抵得上一家小型的上市啤酒企業！
也許4、5億的銷量，在青島、雪花等啤酒巨頭眼裡不算什麼。但是海底撈的這款啤酒是2017年8月份推出的，僅僅不到2年時間，銷量做到4億+，隨著海底撈開店規模的擴展，銷量會穩定增長，這種專銷渠道賣專供酒水的模式，才值得啤酒品牌們警惕。
如果有一天，海底撈單獨成立一家啤酒公司，把啤酒品牌放到到商超去賣，像他的火鍋底料一樣去做流通市場。作為精釀啤酒創業者的你，是不是有點心慌了？
而且不僅是海底撈，自從2017年5月份以來，味千拉麵、孟非小釀、小輝哥火鍋等眾多餐飲品牌，都推出門店專賣的自有啤酒品牌。要知道，餐飲渠道可是啤酒消費的重要渠道。
一位精釀啤酒的創業者，原定的對手只有兩類：
- 雪花、青島、百威這些巨頭旗下的精釀啤酒產品；
- 國外粉象、白熊、羅斯福這樣的小眾精釀啤酒品牌。
可讓他沒想到的是，連鎖餐飲機構居然成了他的威脅，不光搶了他的市場份額，還切斷了他的售賣渠道。
要找到名單之外的對手，除了「同根性」之外，第二個思路就是「相關性」，和你業務相關的企業反而要額外小心。
沒錯，我要說的是：你的未來殺手，很可能是你的合作方，而不是競爭方！
我們先看一下零售行業。不知道你家或者公司附近有沒有便利蜂？下回你去便利蜂買東西時，可以注意一下一種叫「蜂質選」的商品。
蜂質選大多為生活消費品，例如豬肉鋪、牛肉乾、水果、山楂條、電池等。每款產品的包裝都寫著這樣一句話：“從尋找產地、到原料甄選，再到資質審核，為品質生活層層把關，只為質選優品。”
這種商業模式就是零售業的網易嚴選、便利店領域的宜家。商家直接和工廠合作消滅中間商、用平臺品牌為產品賦能、藉助終端銷售數據反向定製產品線。
這種模式不會殺死你的業務，卻可以是殺死你的品牌，讓很多品牌淪為代工廠。沒有品牌的產品就沒有溢價，沒有溢價就沒有更高的利潤，掙的就是辛苦錢。
便利蜂把「蜂質選」和同類型的品牌們放在一個貨架上賣，小品牌就毫無競爭力可言，大品牌也會遭遇「蜂質選」的強勢威脅。
我們再看一下娛樂產業。
2018年7月，樂華娛樂和騰訊起了點衝突。樂華娛樂希望旗下藝人孟美岐和吳宣儀能夠和火箭少女101雙團並行，但經過各種拉鋸戰，樂華沒有掰過騰訊這條大腿。
娛樂產業只是把這條新聞當成茶餘飯後的八卦，但這條新聞背後折射出的是，媒體巨頭們對娛樂產業上游的把控已經相當深入。
娛樂產業的各方諸侯有：出錢的出品方、掌握藝人資源的經濟公司、導演編劇攝像等製作團隊、IP版權方、負責宣傳推廣的宣傳公司和媒體方。
以前，騰訊這樣的媒體只能介入了後端的宣發，但如今出錢的是騰訊影業或者企業影視，IP用騰訊旗下的起點中文上的爆款小說，主要角色可以啟用火箭少女101這樣的自家藝人，宣傳更是可以調動整個騰訊的生態資源，製作環節騰訊可以派出專業製作人，監控整個製作團隊的作品質量。
可以說，面對這樣一條巨大的優質產業鏈，傳統的影視公司、經濟公司和騰訊的關係，只能用相愛相殺來形容。他們既要依附騰訊的各類資源，又要被騰訊漸漸捆住手腳。
不僅是騰訊，阿里、愛奇藝、乃至字跳，都在這條娛樂產業鏈上不斷佈局。
前幾年，很多影視人和綜藝製作人出來單獨成立公司，很多團隊都被騰訊、阿里注資。他們會和我感慨：說自己很多時候只是大媒體的“代工廠”，項目看似很大、但油水很少。
當你和合作方的資源不對等時，你的話語權就會越來越低，處處都是“被乙方”的人，只能漸漸交出節操和利潤。
海底撈、便利蜂、BAT、以及其他行業裡，我們發現很多企業都可以「跨界」去侵佔另一個行業的市場份額。為什麼其他行當品牌可以跨到你的行業，還可以打敗多年精耕細作的你？
三、對手可以跨界的秘密
小米本來是手機品牌，後來他開始做電飯煲、冰箱、吸塵器、筆記本……開始去搶九陽、格力、聯想這些企業的生意。
我經常問我的客戶一個問題：如果有一天小米做房地產，你會考慮買它的房子嗎？我的客戶無一例外都說“買！”，而且他們並不覺得小米做房地產有哪裡違和。
但如果我把小米替換掉：如果有一天vivo做房地產，你會考慮買它的的房子嗎？很多人就會猶豫了，直覺告訴你vivo做房地產這事有點不靠譜。
同樣是跨界做房地產，為什麼小米讓你覺得靠譜，而vivo讓你猶豫啦？因為小米是「用戶資源企業」，它最大的資源是10萬米粉，而vivo是「生產資源企業」，它最大的資源是科技專利。
既然是跨界，我們先看一下，我們以前是如何界定行業的。我們會說這是食品行業、這是汽車行業、這是電器行業……可見，我們定義行業的標準是生產商品的類型。
之所以這麼定義行業，是因為過往社會物資不豐富，在大家的意識裡，生產商品才是最重要的商業行為，整個社會都是從「產業鏈」角度去看待行業。
隨著工廠和賣場越來越發達，每個人消費水平在提高，大家就會越來越多地消費；但隨著媒體越來越多，每個人能記住的商品廣告數量卻在下降。（因為人的消費是沒有上限，但是人的注意力卻只有24小時，是有明顯天花板的。）
所以，在這個商業鏈條上，代表用戶注意力資源的媒體和賣場成了稀缺資源，而代表生產資源的工廠企業成了供大於求的普通資源。
當你和別人合作時，沒有他你做不了這門生意，但他沒有你還能找到別人做這門生意，那麼你的合作者就成了你的甲方、成了你的隱形老闆。
最低的傷害，是他會控制你的生意走向，更高的傷害是他可以悄悄吃掉你的生意。
在目前的商業生態裡，佔據用戶注意力資源的企業就在食物鏈的上游，佔據生產資源的企業其實是食物鏈的下游。所以，便利蜂、海底撈、BAT們對其他行業的侵吞，就是食物鏈上游企業對下游企業的控制。
我們不應該站生產者角度，從產業鏈上看待競爭。而是應該站在用戶角度，從營銷鏈去看待競爭，營銷鏈和產業鏈最大不同就是：上游和下游顛倒了。
誰佔據食物鏈的上游，誰才是真正的王者。他們可以通過佔據用戶資源，反向延展產業鏈，從而侵蝕另一個“行業”。
比如，得到&出版業。
出版行業想贏得市場，營銷鏈最上游的資源其實是作者資源，誰能佔有更多有價值的作者，誰就能贏得更大的市場。而且傳統出版業最大的弱點是，他們其實是個「風投」行業。因為簽約一個作者後，他的市場表現是未知的。
而得到APP上鍊接了大量的高水平的創造者，佔據了大量的黃金資源。並且他們的作品，首先通過付費課程在APP上得到了市場驗證，而後再進入圖書行業，風險小回報高。
比如《樞紐》這本書，它原本只是施展在得到上開設付費專欄《中國史綱50講》，是對原本付費課程內容的系統化闡述。但就是這樣一本學術書，上市一個月銷量就達到10萬冊。在這個商業案例，得到是食物鏈的上游，而廣西師範大學出版社就是得到的代工廠。
當我們考慮競爭時，要從向左右看，改為向前後看。不要只盯著和你齊頭並進的對手，而是要看懂和你的生意緊密相關的合作方。
四、新競爭思維，如何應用在你的生意上？
很多人在商業經營上，都喜歡對標競品，普通人慣常的思維都是競品做了，我要比他做的更好。
例如，你想在自己家小區附近開個炸油條的早餐攤。如果按照傳統思維，你可能去研究附近其他幾個早餐攤，研究他們攤位擺在哪個位置、油條口感如何。爭取做出更好吃的油條，佔據更好的位置。
但炸油條這事沒有那麼大技術含量，大家的口味沒有特別大的差距。而且生意好的攤位，一定有其他商販佔住了，你應該沒有機會。
我們可以換個思維考慮這件事。
現在能早起買油條吃的大部分都是老年人，而早晨時，老年人最大的聚集地在哪裡？順著廣場舞的音樂找就行了。
如果我要開早餐攤，我做的第一件事不是擺攤，而是到跳廣場舞的地界，為大媽們免費拍照、免費下載更多的廣場舞音樂、免費為一些新來的大媽糾正動作、混進他們的廣場舞微信群，和大媽們打成一片。
一個月後，和大媽們說：我開了一家早餐攤，你們跳舞跳累了，我可以送油條豆漿給你們。如果你們吃的還順口，可以在咱們彩虹舞團的微信群裡直接點餐。
這就是我說的，不能用相似性去找對手，要用同根性去看競爭。
我們再舉個例子，你認為抖音的競品是快手嗎？
看上去他們產品十分相似，他們又很符合我說的「同根性」，他們都在獲取一樣的視頻用戶。但我想說，他們不應該再把彼此當成最主要的競爭對手。
抖音和快手都是幾億級別的日活，是全民級的應用了，彼此之間都很難去動搖各自的地位。他們之間的競爭應該從早期的攻城略地，變為打造各自的護城河。這個時候，我們可以用「相關性」去搜尋他們目前的競爭者。
我們先看一下，抖音所涉獵的相關產業鏈是什麼。目前，抖音平臺滲透的最深、影響力最大的產業應該是音樂。
僅兩年，幾乎所有火爆的流行歌曲，都是發源於抖音平臺。比如，2020年的野狼disco、芒種、你看起來真好看。抖音對整個音樂行業的影響力，已經超過了QQ音樂、網易雲音樂這種音樂播放工具，以及傳統的各大音樂廠牌。
但目前，抖音對音樂產業的貢獻更多地停留在「神曲製造機」上，對很多歌手的意義在於歌曲宣傳。抖音應該把焦點更多地落實在孵化原創音樂人上，徹底激活音樂產業最上游生產資源，孵化出更多的隔壁老樊、摩登兄弟。
抖音比不上微信的原因不是日活數量，而是抖音始終是娛樂，而人們對娛樂都是喜新厭舊的，但微信是人類的剛需。如果抖音能把音樂產業吃透，成為音樂上的剛需，那麼抖音才有了真正的護城河。
而不管是同根性還是相關性，我們始終要在一條營銷鏈路上去審視競爭。
所以，新時代創業者應該在創業之初，就想辦法儘量成為營銷鏈上游的玩家。這就是為什麼薇婭、李佳琦、張沫凡可以在短短几年間發家，而傳統的實體經濟卻仍在苦哈哈地掙辛苦錢。
但假如你已經是個有規模的下游玩家，那麼要怎麼辦呢？
首先，如果上游的注意力資源沒有被完全壟斷，你應該嘗試佈局上游產業鏈，盡力擺脫上游玩家對你的流量束縛。
比如，傳統出版商看到了得到APP風光之後，也嗅到了危險和商機，他們也試圖從下游往上游佈局。2017年，中信上線了中信書院app，裡面有聽書、音/視頻課程、數字閱讀三類產品。僅一年之後，就為中信帶來了7000萬的營收，300萬的用戶。
其次，並非所有的上游企業都能侵蝕下游企業的利益，下游企業雖然失去了先手，但如果它所霸佔的環節極難被他人模仿，下游企業依然有巨大的競爭力。
比如，如果商場和電商平臺推出自己的品牌，最有可能侵害哪些服飾品牌的利益？又對哪些品牌沒有影響？
我認為他們最容易侵害優衣庫、ZARA、HM這些快時尚服飾品牌的利益，但是對李寧、喬丹、LV這些品牌的傷害很小。因為優衣庫、ZARA、HM無論從質量、設計還是品牌調性都更容易被模仿，但你幾乎無法再複製一箇中國李寧。
最後，如果您的企業已經正在被名單外的對手絞殺，那麼你怎麼辦呢？你需要站在新的維度，主動破壞自己原有的「根性」。
例如，你是一家方便麵企業，現在因為餓了嗎這樣的外賣興起，所以你的銷量一直在下滑。
以往人們吃方便麵，是因為方便，而人們不吃方便麵的原因是方便麵既不健康又不如外賣好吃。於是，很多方便麵品牌都在打健康牌，這是完全錯誤的思路，因為方便麵再健康也沒有點一碗西貝的張爺爺手工拉麵健康，這個定位毫無競爭力可言。
我認為方便麵品牌要拋棄方便或是健康的定位，而是聚焦在美味上，做「美食控」的方便麵定位。
方便麵經過這麼多年的普及，全球有很大一部分方便麵的發燒友，他們是真心喜歡方便麵的味道和感覺。電影《喜歡你》裡金城武飾演的那個角色，就是一個方便麵發燒友。
總結一下
我們會被看不到的對手殺的片甲不留，是因為我們定義競品的方法錯了。不要找相似性，而是去思考同根性和相關性；不要向左右看，而是應該向前後看。儘量去成為營銷鏈路上游的玩家，如果不是，那就讓自己那一環節變得不可模仿。
來，嘗試把你的未來對手寫在名單上。
#專欄作家#
梁將軍，公眾號：梁將軍（ID-liangjiangjunisme），人人都是產品經理專欄作家。品牌IP戰略顧問，每兩週大約思考一個營銷課題。
題圖來自 Unsplash，基於 CC0 協議
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