前两天朋友问了一个问题：「如果今天有个员工想离职，但你想留他怎么办？」我说：「一个员工提出离职一定思考了很久，才做出这个决定，一次谈话很难改变他的决定，所以我几乎不太会去留人。」可能会有人误以为我不重视人才，实际上我对人才的培养与发展非常在意，只是我处理的方式并不在员工提出离职的那个当下，而是在日常的工作中。
遇到这类问题时，我通常会问自己 3 个问题。
第一个问题：我能做些什么？
如果离开对他是好的，我能多快让他走，又可以帮助他些什么？
有些是因为他在现在的环境中难以发挥，但我认为他在其他地方能发光发热，有些则是他所追求的薪资水平，在目前公司短期内很难达到，毕竟规模稍大的公司，在薪资制度上还是有一定的限制在，但我相信他到外头去要找到愿意给这种薪资的工作机会不难，所以我鼓励他勇敢的去外面试试。
你只要想，人跟人之间的关系是长久的，短暂的离别或许觉得伤感，但长期来说彼此的关系却得以维持，或许离职员工在离开后，每年都还能带回庞大的资源，有可能是客户、合作机会，也有可能是更多的人才。
第二个问题：我少做了什么？
一个人会想离开一个环境，有时是因为适合度的问题，有时则是因为人的问题，过去这些年来，我很少碰到员工突然抛出要离职了，然后只给我一点时间应变的状况。当我们花了许多时间在与员工沟通与创建信任感，员工仍旧急着走，那首先不是质疑员工怎么不顾道义，而是想想自己到底少做了什么，导致员工无法站在我们的角度思考。
员工当然有他的职业道德需要遵守，提前告知也是基本该做到的，但他是否愿意提早几个月告知，让你有更充分的时间准备呢？这中间的差异点就在于对方是否信任你。
第三个问题：我该为目前的案子要求他多留一阵子吗？
不，我不会这么做。
这个问题的答案我很肯定，除非对方自己提出这项要求，否则我不会主动提出，因为这么做大致上还是出于私心，跟第一点其实相冲突了，多留的这段时间对他并没有帮助，反而是种消耗，因为他得先推迟甚至拒绝其他机会，这对他来说不是好事。
部属若提出想离职，其实只要问他一句：「想清楚了吗？」，然后陪着他好好分析利弊，若讨论完觉得离开确实是个更好的选择，那就祝福他吧。
留人应该做在日常，只有如此，你与员工之间的信任感才会稳固，真有问题他才会提早跟你反应，你也才有机会处理，日常不谈，等到员工提出离职时才来挽留，其实都太迟了。
过去我带领的团队，时常也会有成员私下来找我聊一些问题，有时是他们有很棒的想法，但无法获得其他人的支持，跟我聊过后我会协助他梳理一下他的说法跟思路，让他能说服其他人；有时则是与其他人在工作中出现一些冲突，希望跟我请教一下如何克服这个问题，我也会从不同角度跟他剖析；有时则是单纯心情不好或有些问题想不通，希望我能给他们一些建议。
这些人，都在发布各种需要你关心的消息，你是否花了足够多的时间听他们说，并试着帮他们解决问题呢？
人会留在一个能发挥所长，能与他人创建良好关系，能让自己成长与快乐的地方，而这些并非朝夕间就能获得，而是经年累月后累积下来的感受。
当然了，有时还是会碰到不愿意多留的人，此时我们能做的就是运用有限的时间去做好交接工作。一个员工的离开，一定会冲击到其他成员的工作，团队愈小影响一般愈大，然而面对这种问题时，一来该思考如何很快的接手他所负责的工作，二来也要为下次做好准备。
用正确的心态来对待人才，获取的回报往往是10倍以上，而逼迫自己创建完善的人才管理制度，才有可能创建起坚强的团队，以应急心态来思考人才问题，最终都是要付出代价的。
以下跟大家分享 5 个我对留才这件事的基本想法：
第一，找人时要审慎，情愿多面试两个人，也不要因为急着用人而降低标准，同时价值观可能远比能力来得重要，在面试时你不得不慎。
第二，人员到任的第一天就要开始留才，一个人初来乍到，对这个环境充满陌生与担忧，此时若没有人带他熟悉这个环境，没有人去排除他的疑问，他的恐惧与不安感就会愈来愈强烈。
新进员工的前两周是关键，在我过去经验里，直属主管必须要在报到当天亲自跟他面谈一小段时间，让他熟悉环境，并介绍团队成员给他认识，可以的话请安排一位对工作抱持较正面心态的资深员工担任他的导师，让他有问题时能找人请教，可以的话，请在报到前两天与新进成员一次吃饭，让对方感觉你愿意花时间在他身上。
往后的一周，不要让他置身于工作之外，也就是不要把他当菜鸟看待，而是让他参与工作上其他人都要参与的会议，也让他开始负责一些工作，因为我认为让新进人员开始参与工作，做出贡献这件事，对于他了解自己能在这环境中做些什么，创造什么价值有非常直接的关联。
一周后，再找他单独聊一聊，看看他有什么地方需要协助的，以及这一周来的感想与建议。
第三，日常的管理很关键，除了要持续跟进他的工作状况外，知道他工作是否有成就感、是否有需要协助的地方、常常碰面聊聊，彼此之间就会有信任感，有了信任感，很多状况就会愿意主动告知
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