前兩天朋友問了一個問題：「如果今天有個員工想離職，但你想留他怎麼辦？」我說：「一個員工提出離職一定思考了很久，才做出這個決定，一次談話很難改變他的決定，所以我幾乎不太會去留人。」可能會有人誤以為我不重視人才，實際上我對人才的培養與發展非常在意，只是我處理的方式並不在員工提出離職的那個當下，而是在日常的工作中。
遇到這類問題時，我通常會問自己 3 個問題。
第一個問題：我能做些什麼？
如果離開對他是好的，我能多快讓他走，又可以幫助他些什麼？
有些是因為他在現在的環境中難以發揮，但我認為他在其他地方能發光發熱，有些則是他所追求的薪資水平，在目前公司短期內很難達到，畢竟規模稍大的公司，在薪資制度上還是有一定的限制在，但我相信他到外頭去要找到願意給這種薪資的工作機會不難，所以我鼓勵他勇敢的去外面試試。
你只要想，人跟人之間的關係是長久的，短暫的離別或許覺得傷感，但長期來說彼此的關係卻得以維持，或許離職員工在離開後，每年都還能帶回龐大的資源，有可能是客戶、合作機會，也有可能是更多的人才。
第二個問題：我少做了什麼？
一個人會想離開一個環境，有時是因為適合度的問題，有時則是因為人的問題，過去這些年來，我很少碰到員工突然拋出要離職了，然後只給我一點時間應變的狀況。當我們花了許多時間在與員工溝通與創建信任感，員工仍舊急著走，那首先不是質疑員工怎麼不顧道義，而是想想自己到底少做了什麼，導致員工無法站在我們的角度思考。
員工當然有他的職業道德需要遵守，提前告知也是基本該做到的，但他是否願意提早幾個月告知，讓你有更充分的時間準備呢？這中間的差異點就在於對方是否信任你。
第三個問題：我該為目前的案子要求他多留一陣子嗎？
不，我不會這麼做。
這個問題的答案我很肯定，除非對方自己提出這項要求，否則我不會主動提出，因為這麼做大致上還是出於私心，跟第一點其實相沖突了，多留的這段時間對他並沒有幫助，反而是種消耗，因為他得先推遲甚至拒絕其他機會，這對他來說不是好事。
部屬若提出想離職，其實只要問他一句：「想清楚了嗎？」，然後陪著他好好分析利弊，若討論完覺得離開確實是個更好的選擇，那就祝福他吧。
留人應該做在日常，只有如此，你與員工之間的信任感才會穩固，真有問題他才會提早跟你反應，你也才有機會處理，日常不談，等到員工提出離職時才來挽留，其實都太遲了。
過去我帶領的團隊，時常也會有成員私下來找我聊一些問題，有時是他們有很棒的想法，但無法獲得其他人的支持，跟我聊過後我會協助他梳理一下他的說法跟思路，讓他能說服其他人；有時則是與其他人在工作中出現一些衝突，希望跟我請教一下如何克服這個問題，我也會從不同角度跟他剖析；有時則是單純心情不好或有些問題想不通，希望我能給他們一些建議。
這些人，都在發佈各種需要你關心的消息，你是否花了足夠多的時間聽他們說，並試著幫他們解決問題呢？
人會留在一個能發揮所長，能與他人創建良好關係，能讓自己成長與快樂的地方，而這些並非朝夕間就能獲得，而是經年累月後累積下來的感受。
當然了，有時還是會碰到不願意多留的人，此時我們能做的就是運用有限的時間去做好交接工作。一個員工的離開，一定會衝擊到其他成員的工作，團隊愈小影響一般愈大，然而面對這種問題時，一來該思考如何很快的接手他所負責的工作，二來也要為下次做好準備。
用正確的心態來對待人才，獲取的回報往往是10倍以上，而逼迫自己創建完善的人才管理制度，才有可能創建起堅強的團隊，以應急心態來思考人才問題，最終都是要付出代價的。
以下跟大家分享 5 個我對留才這件事的基本想法：
第一，找人時要審慎，情願多面試兩個人，也不要因為急著用人而降低標準，同時價值觀可能遠比能力來得重要，在面試時你不得不慎。
第二，人員到任的第一天就要開始留才，一個人初來乍到，對這個環境充滿陌生與擔憂，此時若沒有人帶他熟悉這個環境，沒有人去排除他的疑問，他的恐懼與不安感就會愈來愈強烈。
新進員工的前兩週是關鍵，在我過去經驗裡，直屬主管必須要在報到當天親自跟他面談一小段時間，讓他熟悉環境，並介紹團隊成員給他認識，可以的話請安排一位對工作抱持較正面心態的資深員工擔任他的導師，讓他有問題時能找人請教，可以的話，請在報到前兩天與新進成員一次吃飯，讓對方感覺你願意花時間在他身上。
往後的一週，不要讓他置身於工作之外，也就是不要把他當菜鳥看待，而是讓他參與工作上其他人都要參與的會議，也讓他開始負責一些工作，因為我認為讓新進人員開始參與工作，做出貢獻這件事，對於他了解自己能在這環境中做些什麼，創造什麼價值有非常直接的關聯。
一週後，再找他單獨聊一聊，看看他有什麼地方需要協助的，以及這一週來的感想與建議。
第三，日常的管理很關鍵，除了要持續跟進他的工作狀況外，知道他工作是否有成就感、是否有需要協助的地方、常常碰面聊聊，彼此之間就會有信任感，有了信任感，很多狀況就會願意主動告知
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