我在B2B电商做供应链金融7年时间，第一个项目是某安银行的仓单质押项目，当时我还是个小经理，主要是两个品种，一个是电子仓单质押，另一个是拟交收电子仓单质押，这个项目我做了4年，熬走了3任银行客户经理，2任行长，还包括总行的几位领导，最终项目还是夭折了。
2014年，我正式接手这个项目，仓单质押项目主要是针对第三方仓库的货主提供供应链金融业务，由于当时大背景行业质押业务暴雷较多，大部分银行都停止了质押业务，只有某安还在做，所以我们一直在跟平安合作，做这个项目。
整个项目是这样的：
最初是参照当时银行的原有产品模型进行设计的。
1. 某安银行将我集团作为核心客户，提供项目间接授信额度20亿，授信敞口10个亿，由我集团为融资客户提供担保。
2. 我公司作为电商平台，与仓库系统、银行融资系统对接，客户在线选择仓单向银行申请融资。
电子仓单质押流程
拟交收电子仓单质押流程
整个技术对接过程大概花了3个月的时间，然后就是核心企业的相关协议拟定，因为涉及核心企业为客户授信担保，所以整个协议拟定和担保流程，一直走到总公司层面，法务部、风控部、资金部一个个部门闯关，不断的写材料，做ppt，开会，折腾了大概半年的时间，才终于完成。
这里主要围绕的几个问题：
1. 如何控制货物保管监管风险？保证货物安全。这里就涉及对监管仓库的筛选。
2. 如何应对质押货物的价值波动风险，主要通过价格监控，增加补充保证金的要求，同时控制质押比例不高于80%。
3. 如何降低客户违约情况下，核心企业的货物处置风险。其实现在银行通常的做法是核心企业定价回购，这是有法律风险的，有侵害其他债权人权益的嫌疑，所以又想了在线市场竞价，公允的方式处置货物。
4. 由于我们是国有企业，国资委禁止国企向民营企业提供担保，如何规避。最终解决是通过总公司为货物处置后金额与应还贷款余额的差额履行补足责任。
这过程当中，我们又推了几个试点客户给银行授信，最终批了2个客户，每个2000万的额度，包括质押比例，操作流程还是偏传统模式，客户体验不好，所以客户根本没有意愿落地。
接下来某安银行推出了物联网金融，联合了某知科技（已倒闭）风风火火的在全国布局物联网监管仓库，要做质押的仓库必须做物联网改造，我们又找了几个仓库去改造，2016年，我已经升任事业部副总经理，基本上在物联网金融上花了一年的时间，我选了一家客户做物联网金融，选场地、设计方案、改造仓库、做对接、收资料、批授信，客户都折腾烦了，但就是过不了银行风控这一关，最终随着某安银行董事长换人，全面转型消费金融，最终失败。
这里主要出现几个问题：
1. 虽然银行出的产品概念上很先进，但是在执行上依然按照传统思路和流程操作。供应链金融部提出的物联网金融，竟然说不了内部的风控部门。所以新的产品概念的出现，一定要匹配新的管理逻辑和流程。
2. 对于核心企业而言，我们不可理解的是，明明都有国有企业进行兜底背书，却仍然批不下民企的授信，突破不了银行内部的行业限制。所以后期银行在跟我谈合作的时候，我问的第一句话，你们银行现在对行业有限制吗，如果没有放开，就不用谈产品了。
3. 不论是国企还是银行，做事情最忌讳的就是“换领导”，换领导经常伴随的是经营战略的改变，而下面的项目要么夭折，要么即使调整也要至少半年的时间。所以一定要有足够的预案来应对领导的变动。
4. 这一段时间，我们与银行合作，把我们最优质的客户拿出来试点，客户刚开始很配合，准备资料，改造厂房，但是在长时间的迎来送往不见效果后，对客户感情的伤害很大，也对我们与客户的原有合作造成了很坏的影响。所以，要珍惜你的客户，不要一次把优质客户都拿出来给银行。
5. 银行的人有时候很不厚道，支行行长到领导面前，随便拍胸脯说什么都可以、都没问题，结果真正执行什么都搞不定，基本上因为这种事情，我背锅挨骂最多。
经过差不多4年时间，我在供应链金融上的主要精力就是跟着某安银行磨着，没有结果。虽然业务一直没有落地，也被业务、客户、其他领导奚落嘲笑，不过还是在实际落地过程中，对供应链金融有了更深的理解，从填上飘着变为更加接地气了。
后来，我们决定不跟某安银行玩了。经过这4年，过了这么多坑，但我没有放弃，在选择合作伙伴方面更有经验，思路也更加清晰，最终在2018年，促成跟某商银行实现供应链金融业务的落地。
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