我在B2B電商做供應鏈金融7年時間，第一個項目是某安銀行的倉單質押項目，當時我還是個小經理，主要是兩個品種，一個是電子倉單質押，另一個是擬交收電子倉單質押，這個項目我做了4年，熬走了3任銀行客戶經理，2任行長，還包括總行的幾位領導，最終項目還是夭折了。
2014年，我正式接手這個項目，倉單質押項目主要是針對第三方倉庫的貨主提供供應鏈金融業務，由於當時大背景行業質押業務暴雷較多，大部分銀行都停止了質押業務，只有某安還在做，所以我們一直在跟平安合作，做這個項目。
整個項目是這樣的：
最初是參照當時銀行的原有產品模型進行設計的。
1. 某安銀行將我集團作為核心客戶，提供項目間接授信額度20億，授信敞口10個億，由我集團為融資客戶提供擔保。
2. 我公司作為電商平臺，與倉庫系統、銀行融資系統對接，客戶在線選擇倉單向銀行申請融資。
電子倉單質押流程
擬交收電子倉單質押流程
整個技術對接過程大概花了3個月的時間，然後就是核心企業的相關協議擬定，因為涉及核心企業為客戶授信擔保，所以整個協議擬定和擔保流程，一直走到總公司層面，法務部、風控部、資金部一個個部門闖關，不斷的寫材料，做ppt，開會，折騰了大概半年的時間，才終於完成。
這裡主要圍繞的幾個問題：
1. 如何控制貨物保管監管風險？保證貨物安全。這裡就涉及對監管倉庫的篩選。
2. 如何應對質押貨物的價值波動風險，主要通過價格監控，增加補充保證金的要求，同時控制質押比例不高於80%。
3. 如何降低客戶違約情況下，核心企業的貨物處置風險。其實現在銀行通常的做法是核心企業定價回購，這是有法律風險的，有侵害其他債權人權益的嫌疑，所以又想了在線市場競價，公允的方式處置貨物。
4. 由於我們是國有企業，國資委禁止國企向民營企業提供擔保，如何規避。最終解決是通過總公司為貨物處置後金額與應還貸款餘額的差額履行補足責任。
這過程當中，我們又推了幾個試點客戶給銀行授信，最終批了2個客戶，每個2000萬的額度，包括質押比例，操作流程還是偏傳統模式，客戶體驗不好，所以客戶根本沒有意願落地。
接下來某安銀行推出了物聯網金融，聯合了某知科技（已倒閉）風風火火的在全國佈局物聯網監管倉庫，要做質押的倉庫必須做物聯網改造，我們又找了幾個倉庫去改造，2016年，我已經升任事業部副總經理，基本上在物聯網金融上花了一年的時間，我選了一家客戶做物聯網金融，選場地、設計方案、改造倉庫、做對接、收資料、批授信，客戶都折騰煩了，但就是過不了銀行風控這一關，最終隨著某安銀行董事長換人，全面轉型消費金融，最終失敗。
這裡主要出現幾個問題：
1. 雖然銀行出的產品概念上很先進，但是在執行上依然按照傳統思路和流程操作。供應鏈金融部提出的物聯網金融，竟然說不了內部的風控部門。所以新的產品概念的出現，一定要匹配新的管理邏輯和流程。
2. 對於核心企業而言，我們不可理解的是，明明都有國有企業進行兜底背書，卻仍然批不下民企的授信，突破不了銀行內部的行業限制。所以後期銀行在跟我談合作的時候，我問的第一句話，你們銀行現在對行業有限制嗎，如果沒有放開，就不用談產品了。
3. 不論是國企還是銀行，做事情最忌諱的就是“換領導”，換領導經常伴隨的是經營戰略的改變，而下面的項目要麼夭折，要麼即使調整也要至少半年的時間。所以一定要有足夠的預案來應對領導的變動。
4. 這一段時間，我們與銀行合作，把我們最優質的客戶拿出來試點，客戶剛開始很配合，準備資料，改造廠房，但是在長時間的迎來送往不見效果後，對客戶感情的傷害很大，也對我們與客戶的原有合作造成了很壞的影響。所以，要珍惜你的客戶，不要一次把優質客戶都拿出來給銀行。
5. 銀行的人有時候很不厚道，支行行長到領導面前，隨便拍胸脯說什麼都可以、都沒問題，結果真正執行什麼都搞不定，基本上因為這種事情，我背鍋捱罵最多。
經過差不多4年時間，我在供應鏈金融上的主要精力就是跟著某安銀行磨著，沒有結果。雖然業務一直沒有落地，也被業務、客戶、其他領導奚落嘲笑，不過還是在實際落地過程中，對供應鏈金融有了更深的理解，從填上飄著變為更加接地氣了。
後來，我們決定不跟某安銀行玩了。經過這4年，過了這麼多坑，但我沒有放棄，在選擇合作伙伴方面更有經驗，思路也更加清晰，最終在2018年，促成跟某商銀行實現供應鏈金融業務的落地。
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