空白市场战略

12年前，一个阳光充足的早上，在加州东北部的帕姆代尔的郊区破机场，一艘外表酷似面包或者是热狗的飞行器正在跑道上空缓缓漂浮。别看它体态臃肿，但动作优雅而敏捷。在跑道上，有一群参观者在振臂高呼。

这款代号P-791的混合动力飞船，是洛克希德·马丁的研发部门的试验品。和该公司著名的军工产品不同，P-791不具备军方背景，而是曾被专家认为是大有潜力的商业产品。它无需跑道，可以像鹞式战斗机一样直升直降；由于特殊的材质，它可以停留在半空；它拥有超强的运载能力；混合动力驱动，无论是速度和节能卜面，都具有未来性。

可惜，这是这款神器仅有的一次试飞。

洛克希德·马丁的高管也认为，P-791也许会为短途航空运输业带来新的革命。可惜的是，洛克希德·马丁不是宝洁。洗衣液可以取代洗衣粉，为宝洁开辟了新的利润增长点，P-791最终只能成为“神秘”的试验品，洛克希德·马丁失去了进军民用交通领域的机会。Insight咨询公司总裁马克·约翰森感慨道：“飞船飞离了洛克希德·马丁的空白市场，这是一个本可以令人感到恐慌的飞行。”约翰森眼里的恐慌者，就是现存的民用商业飞行器的制造商们。

究竟是什么在掣肘着P-791飞入寻常大众的视野？

什么是”空白市场“

很久以来，企业管理的一大任务就是努力克服对单一增长模式的依赖。比如，在很多教科书中，都会有施乐公司的帕洛奥托研究所的案例。由于过分注重对技术的追求，错误地以为研发是企业的生存之道，帕洛奥托在帮助了苹果、Adobe和3COm后，自己却被学生超越。

从功能来讲，公司的行为分为投入和回报两个部分，也就是如何服务客户以及如何从中获得收益。这是商业模式的原始形态。在公司的早期，这种商业模式就像一滴墨水，滴在白纸上逐渐扩散。这种扩散是无规划的，“到哪算哪”。那一滴墨水可以被认为是企业的核心业务，一切扩散都是以此为基点展开。就像Yahoo!和Google，都是依赖于独有的网页排名秘笈，获取尽可能多的客户，然后在掌握客户（流量）资源的情况下进行产品研发。

当企业步入成熟期之后，其可操控范围会越来越明确，商业边界初见清晰。企业自然会将资本和注意力投入到“核心运营模式”。

此后，企业将逐步完善这个模式，比如加强相关业务流程的把控，确定客户服务模式以及收益模式。此时可能是企业专注力最高的时候。当一整套围绕核心业务的回报／受益模式确定之后，商业模式也最终形成。约翰森认为，商业模式的作用有两点：明确自身的竞争优势；加强自身的防御能力。后一点，暗含着传统管理学观点中“墙”的暗喻，即明确了自己的生存空间。

虽然固有商业模式下的空间相对固定，但绝不代表商业模式之外的空间就可以视而不见。即使固有的客户也会产生全新的需求。比如洗完头发了，就会有用护发素的需求；玩电子游戏，就要有对游戏软件的需求等。由此又生发出了“关联产品”的概念。当关联产品的开发需要企业重新对资源进行整合，制定一套与以往核心业务全然不同的盈利模式时，“空白市场”就出现了。

约翰森对空白市场作了定义：不被现有商业模式所包含的潜在商业机会。它独立于核心业务之外，超越了“产品关联”的范围。

对空白的恐惧往往战胜诱惑

空白市场具有高度的风险性和极低的认知性。由于风险性过高，企业领导人往往不愿冒险。这也正好回答了洛克希德·马丁为什么主动放弃一块可以预见的市场。洛克希德·马丁是一家专门生产国防产品的公司，订单来源虽然单一，服务体系却极其复杂。洛克希德·马丁牢牢垄断了市场，从而在商业模式上产生了严重的路径依赖。当公司面对民用商业市场的时候，就像面对一片未知的大海，明知道里面有宝藏，却不知道如何攫取。

如果想要征服这片大海，就必须对现有的客户服务体系进行整合，培育全新的市场能力和制定全新的客户解决方案。但洛克希德·马丁不敢想象，离开军工领域，失去了政府的担保，自己会变得怎样？于是，他宁愿选择最保守的模式。

但约翰森对洛克希德·马丁的胆怯非常轻蔑，“如果说在历史上有过一段仅凭一种商业模式就能长命百岁的时期的话，对不起，这个时期早已经随风而逝了。”

有学者认为，企业在其发展道路上，总会遇到“增长鸿沟”。在这道鸿沟面前，退则跌入万丈深渊。

事实上，从上个世纪60年代开始，企业就已面临“增长鸿沟”的难题。彼时，企业倾向于购买低价值、高成长的公司，通过规模效应实现收益增长。但实际效果并不明显，而且他们发现，购买了太多的公司后，反而拖累了母公司的发展。当银行提高利率的时候，并购带来的资产泡沫被扎破。到70年代中期，大部分曾经疯狂并购的公司都走向了破产。

如果说70年代之前，企业处于“无核期”，那么70年代末80年代初，企业界开始提倡“寻找核心”。企业的增长要紧紧围绕于此，并购的评价标准也变成了“是否可以成为核心业务的补充”。随之而来的就是对业务的重新整合。很多公司建立了自己固有的业务模式和服务范围，这也帮助这些公司获得了高速增长。

然有学者一针见血地指出，公司面临最迫切的问题不是增长问题，而是一些基本问题：如何为客户提供服务、如何优化流程、如何完成收益转换。当企业在一种既定的商业模式上面临瓶颈时，必须从这三点重新出发，他将这种类似“二次创业”的做法称为革新。那些被增长所困扰的企业要摆脱路径依赖，就必须革新，在空白市场寻找机会。为此，它们要重新确立“比核心更核心”的商业模式，而不是简单地开发一款产品。

再恐惧也必须去做

可以看到，空白市场是一个关系到企业内部各要素深层关联的概念，它绝不以距离核心业务的远近来衡量，也不是按照竞争对手的多少来衡量。有的空白市场可能和企业的核心战略相关，有的可能完全无关；有的空白市场里，企业可能是第一个吃螃蟹的，有的可能已经有了一定程度的竞争。

例如，作为数字娱乐产品的iPod本不是电脑制造商苹果的核心业务，产品概念也是从Rio那里借鉴来的。但乔布斯敏锐地察觉到了数字娱乐设备的市场前景，然后植入苹果特有的文化和设计基因，就诞生了这款创造了奇迹的小立方体。

如果仅仅是一款产品，并不能为挽救处于颓势的苹果做出长久的贡献，精妙之处在于itunes在线音乐下载的推出，颠覆了传统唱片业的商业模式。从成立专门的iPod小组，到和唱片公司合作帮助消费者实现低成本的音乐享受，乔布斯很好地将苹果现有的资源和外围资源进行了整合，这才完整支撑起了苹果迅速扩展的空白市场。

笔者在这里提出“空白市场”的目的，不是告诉企业如何去做，而是提醒企业总有一些事情必须去做——正如宝洁公司前任CEO雷富礼认为，“抓住空白市场是一件困难的事情。它要求企业用全新的视角审视市场和客户；它要求企业用某种开放的态度对待不确定性；它要求企业有敢于颠覆陈规的勇气。”

《论演员的自我修养》是西方戏剧理论的扛鼎之作，这本书最著名的观点就是“抽离”。作者斯坦尼斯拉夫斯基认为，演员在面对角色的时候，应该将自己的过往经验和情绪积累与剧本相结合，从而创造出一个全新的自己。这种创造是令演员害怕的，因为他们事先并不知道创造的结果是什么。

如何减少恐惧？

但是并非没有办法来帮助演员减少对未知的恐惧。有人提出“结构”是风险最大的敌人，如果能有一套稳定的演绎程序，演员就会对角色塑造有更多的把握，“结构”之于商业就是“模式”。而关于商业模式的定义，从德鲁克开始便层出不穷，每一位企图对其定义的人都刻意突出商业体系的某一个部分：或组织，或者领导力，或者战略。但是，假如我们按照前文中提到的“革新”观点看：商业模式就是如何将各种要素整合，创造并向客户传递价值的结构。企业长盛不衰的秘诀就是商业模式可以“与时俱进”。

价值主张就是指企业在一定价格空间里可以为客户提供怎样的价值。其中包括产品、服务以及如何将二者结合起来，从而让用户感觉既不贵，还更加方便等。

获利法则是指企业如何为自己和股东从用户处获取价值。其中包括收益模式、成本结构、单位利润率等财务要素。

关键资源和关键流程是指企业为客户提供价值的路径。从属性来说，前两者偏静态，价值主张(CVP)是价值从企业流向客户的理念，获利法则是价值从客户流向企业的方程式。关键资源和关键流程则是保证双向价值流稳定且顺畅的管道。只有四者完美地结合在一起，才能为企业带来“竞争优势”。约翰森认为，每一个成功的企业都是用高效的整合能力满足用户真正的“待解决问题”的。

价值主张

哈佛商学院的李维特教授很早就指出，用户并不是在购买产品，而是雇用产品帮助自己来完成一项工作。他说用户走进五金商店，买的不是钻头，而是墙上的洞。在过去的几十年中，很多学者都在强调“客户需求”，但是理解客户并不等于明白了什么是“待解决问题”。他们所说的需求不过是现存产品和服务之间的匹配关系。如果想要在空白市场发掘客户的价值主张，就必须跳出“用户想要购买什么样的产品”的思维局限，转而考虑他们在现存的环境中要做些什么。

以手机和智能手机为例。手机用来满足在非固定位置接电话的需求的。但是当智能手机出现后，人们就会说“我需要的不仅仅是沟通，而是在运动的状态中安排自己的生活。”比如你在等飞机，在会议室外等待大佬召见，在银行排队的时候，需要一个很好的小玩意消磨时光或者继续被中断的工作，一这就是用户的“待解决问题”。可以说，用户购买的不是手机，而是如何利用碎片时间的工具。如此一来，也就不难解释黑莓和iPhone因何成功了。

实现客户的价值主张，首先要敏锐地发现客户的“待解决问题”，而后才是通过提供何种形式的产品和服务以及定价，来帮助客户解决问题。

获利法则

发现客户价值主张是第一步，接下来企业应该从成本／利润的角度进入实战阶段。“快”这是约翰森提出的建议。他认为只有让公司的资产围绕客户价值全速运转起来，才能提高净利润。

上个世纪50年代，零售业因为折扣零售商的出现而发生巨变。比如美国东北部的Zayre百货，德国的Aldi超市，它们放弃了对价格和毛利的追求，其目的就是提高库存运转效率，从而降低运营成本。而当互联网出现之后，这样的目标就更好实现了。

中国的阿里巴巴也是这方面的典范。支付宝的推出，让阿里巴巴拥有了堪比国有银行的流动资金，也正是因为抓住了支／付款这块空白市场，马云也终于找到了企业发展的给养。关键资源和关键流程

关键资源是独一无二的人、技术、设备、产品、品牌等可以直接体现客户价值主张的要素。

比如，零售公司的关键资源是品牌，专业服务公司的关键资源是人。但是，“世界是平的”，任何资源都不再是稀缺品，“独一无二”的概念已经作古。东芝是日本最著名的电子生产商之一，售后服务一直是其弱项。于是，东芝主动与UPS合作，让对方帮助其设计一套服务体系，东芝则可以专注于自己的核心业务。

关键流程是一种可重复的、稳定的、可衡量、可管理的价值实现过程。这是是一系列步骤的总和，比如生产、销售、服务、培训、预算、计划等等。这些都是为客户的价值主张和获利法则服务的，是一个串联的过程，对于公司来讲这些要素都大同小异，成功与否完全取决于它们和价值主张、获利法则独有的融合，从而产生属于自己的商业模式。

在开发Nano之前，塔塔只是一个按照传统商业模式运营的汽车制造商，一成不变地遵循着自福特T型车以来的汽车设计思路。但是，在关键要素和关键流程上的变革，帮助塔塔成功地凭借低成本，高资源运转率，开发出了平民汽车Nano。

Nano的设计团队是一支由处在公司外部的年轻、且不拘一格的工程师组成。他们认为这样的车应该有很少的零件，这样可以通过削减供应商保持极低的成本。结果，go%的供应商被淘汰掉。塔塔本身也并不生产整车，而是以模块化形式生产出不同的功能模块，然后运送到不同地点组装，再依托当地经销商销售。

没有一个清晰的商业模式就贸然进入一块空白市场，就好像没有蓝图就去盖房子。即使钢筋水泥到位了，施工也会是漫无目的。所以要发现空白市场，我们还要提前有一个清晰的蓝图。

总之，要抓住空白市场，就要求你发现客户的价值主张，制定相关的获利法则，再用整合的手段将关键要素和关键流程重新扣造。这虽然不是保证你万无一失的秘籍，起码可以保证当潜在机会来临时，你不会视而不见甚至是惊慌失措。

就像这次美国导弹打俄罗斯武装起来的叙利亚似闲庭信步，可面对中国民用技术的发展却心惊胆战，匆忙抡起贸易站大棒……

（作者郝亚洲，原文发于《北大商业评论》，有修改）