融創，是一家反常識的公司。
他的存在，打破了地產圈內很多習以為常的規矩。
比如，房地產作為重資產行業，其增長應該是相對線性的，但融創卻走出了一條指數型增長曲線。
從2010年83億，到2018年的4550億，8年增長55倍，這個曲線的發展之陡峭，以至於你一看就會感嘆其反常識。
又如，房企要想實現驚人增速，高週轉、標準化、做剛需，似乎是唯一正確可行的道路。
而融創卻不斷進行產品創新和迭代，不斷打造更加高端的產品，用主打品質與改善的產品結構創造出了高增長神話。
顛覆了業內高週轉、高增長就等於低品質的刻板印象，走出了一條反常識的路。
再如，多數房企都認為收併購風險高，在自身體系建設尚不完善的情況下，往往對收併購望而卻步。
在高增長的道路上，體系永遠跟不上組織的進程，而融創一邊開車、一邊換輪胎，在與綠城、佳兆業、雨潤、融科、萬達等一系列對手的交易中，逐步建立起自身在收併購方面的絕對優勢。
先建體系再發展，還是在發展的實踐中去沉澱體系？某種意義上，融創打破了傳統管理學亦步亦趨的常識。
那麼，是什麼支撐融創如此快速的發展？
是什麼保證業務在飆車的過程中不翻車？
是什麼讓孫宏斌在打破一切常規的情況下還能這樣淡定從容？
又是什麼構成了融創底層的核心競爭力？
帶著這些疑問，濤哥與一位融創的營銷總進行了交流，得出的答案竟極其簡單。
那就是，團隊。
首先，融創有一支極其穩定的高管隊伍。
融創當前的核心高管團隊，平均司齡超過16年（含順馳階段），而這，正是這家公司的年齡。
簡單盤點一下融創部分高管的服務年限：
汪孟德，執行董事兼行政總裁，2006年加入融創，實際1999年畢業就加入順馳，從出納員一路幹到總裁，追隨老孫20年。
荊宏，執行董事、執行總裁兼北京區域總裁，2007年加入融創，實際2002年就加入順馳，司齡17年。另外，其加入順馳前服務於聯想，與老孫相識時間更早。
遲迅，執行董事、執行總裁兼華北區域總裁，中海管培生，2004年加入融創，司齡15年。
田強，執行董事、執行總裁兼上海區域總裁，2007年加入融創，實際2002年就加入順馳，司齡17年。
商羽，執行董事、執行總裁兼西南區域總裁，2001年畢業加入順馳，2003年任分公司副總，2005年任成渝總經理，2009年任執行董事，司齡18年。
特別說下商羽，應屆生加入融創，2年項目總、4年區域總、8年執行董事，創造了傳奇般的晉升速度。
事實上，如果你研究融創的高管背景，會發現他們幾乎都與老孫共事了15年以上，這是融創與其他民營房企最大的不同。
在很多老闆的觀念中，組織的發展需要人才的迭代，因此我們看到多數房企在面對新階段時，往往都要進行大面積的高管換血，甚至換了一輪又一輪。
這一點，即使行業標杆的萬科、龍湖，也沒能例外。
而孫宏斌，從創立公司，到破千億，破三千億，破五千億，用的幾乎是同一撥人！
這不僅在房地產行業是例外，在整個中國企業屆也是少見的存在。
正如同阿里巴巴的“十八羅漢”，馬雲將童文紅從前臺培養為資深副總裁，孫宏斌也帶著自己的創始團隊一路打天下。
這是一種強大領導力的展現，不僅用人於當下，更能給人以發展、幫助下屬持續突破自我界限，賦能於人而非換人。
這個意義上說，孫宏斌堪稱是地產行業的領導力大師。
其次，融創團隊的凝聚力和信任感強。
基於長達15年的密切協作，高管團隊之間形成了穩固的情感紐帶，也發展成為融創的“兄弟文化” ，在濤哥的理解中，這種文化包含了三層內涵：
1、凝聚力：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
融創有“無總文化”，內部都稱孫宏斌為老孫，叫領導可能也是稱某哥，這就很像是水泊梁山中的兄弟情，打仗不是誰命令誰，而是咱們這班兄弟一起幹點大事。
融創有個很形象的比喻：我們不是集團像爸爸，區域像孩子。而是集團像大哥，幾個區域則是從二弟開始往後排，總部跟區域之間更像是兄弟之情。
對員工也一樣，因為授權，所以員工要主動思考、自我成長。在融創一年的成長，甚至超過過往三年時間，這是不少融創新員工的普遍感受。
3、尊重人：給人成長的空間和土壤。
融創要求團隊管理者始終要
關注員工感受，關注團隊氛圍，重視員工發展。因為尊重、重視，所以能看到每個人的不同特徵和優勢，讓員工能有更多選擇。一個典型的例子是，
融創東南區域總裁王鵬，2004年畢業加入融創，前4年做法務，接著做了3年商管和物業，然後轉地產項目總，並一路發展為城市總、區域總。
這樣連續跨界轉型的發展，只有在高凝聚力、高信任感，並且尊重人的組織中，才有可能實現。
最後，融創團隊有很強的使命和目標感。
融創價值觀中，有一條：使命般的激情，強調滿懷激情而腳踏實地的追求夢想。
孫宏斌本人也是一個極其注重夢想的人，他說：人必須有夢想，夢想是什麼並不重要，重要的是你要為你的夢想腳踏實地的去努力。
融創將“高目標”、“僱傭最努力的人”等融創範標準固化在了自己的用人理念中。
對進駐的每個區域、每個城市，也都有明確的“高目標”。一旦進入某城市，一年的時間要做到TOP10，兩年做到TOP3，三年要做到TOP1，這是對每個城市總經理的要求。
在這樣一個高使命感、高目標的文化驅動下，使融創的每個人背後都有著很強的發展動力。
總結來看，融創之所以能夠取得令行業矚目高速發展，同時還能兼顧品質，還能搞定高難度的收併購。
能力發展如此全面均衡，為業務保駕護航的關鍵，是來自於團隊。
融創團隊的三大特點：
1、極其穩定、平均司齡超過16年的高管隊伍，十年員工超過430人；
2、從時間與文化中沉澱出的凝聚力，信任並尊重每一個人；
3、使命般的激情與夢想，不斷挑戰高目標，打造優質的產品。
而團隊的打造，核心依賴於老孫強大的領導力，能夠識別人、發展人、保留人。
因此，領導力+團隊+文化，就是融創致勝的核心競爭力。
融創，是一家反常識的公司。
他的存在，打破了地產圈內很多習以為常的規矩。
比如，房地產作為重資產行業，其增長應該是相對線性的，但融創卻走出了一條指數型增長曲線。
從2010年83億，到2018年的4550億，8年增長55倍，這個曲線的發展之陡峭，以至於你一看就會感嘆其反常識。
又如，房企要想實現驚人增速，高週轉、標準化、做剛需，似乎是唯一正確可行的道路。
而融創卻不斷進行產品創新和迭代，不斷打造更加高端的產品，用主打品質與改善的產品結構創造出了高增長神話。
顛覆了業內高週轉、高增長就等於低品質的刻板印象，走出了一條反常識的路。
再如，多數房企都認為收併購風險高，在自身體系建設尚不完善的情況下，往往對收併購望而卻步。
在高增長的道路上，體系永遠跟不上組織的進程，而融創一邊開車、一邊換輪胎，在與綠城、佳兆業、雨潤、融科、萬達等一系列對手的交易中，逐步建立起自身在收併購方面的絕對優勢。
先建體系再發展，還是在發展的實踐中去沉澱體系？某種意義上，融創打破了傳統管理學亦步亦趨的常識。
那麼，是什麼支撐融創如此快速的發展？
是什麼保證業務在飆車的過程中不翻車？
是什麼讓孫宏斌在打破一切常規的情況下還能這樣淡定從容？
又是什麼構成了融創底層的核心競爭力？
帶著這些疑問，濤哥與一位融創的營銷總進行了交流，得出的答案竟極其簡單。
那就是，團隊。
首先，融創有一支極其穩定的高管隊伍。
融創當前的核心高管團隊，平均司齡超過16年 （含順馳階段），而這，正是這家公司的年齡。
簡單盤點一下融創部分高管的服務年限：
汪孟德，執行董事兼行政總裁，2006年加入融創，實際1999年畢業就加入順馳，從出納員一路幹到總裁，追隨老孫20年。
荊宏，執行董事、執行總裁兼北京區域總裁，2007年加入融創，實際2002年就加入順馳，司齡17年。另外，其加入順馳前服務於聯想，與老孫相識時間更早。
遲迅，執行董事、執行總裁兼華北區域總裁，中海管培生，2004年加入融創，司齡15年。
田強，執行董事、執行總裁兼上海區域總裁，2007年加入融創，實際2002年就加入順馳，司齡17年。
商羽，執行董事、執行總裁兼西南區域總裁，2001年畢業加入順馳，2003年任分公司副總，2005年任成渝總經理，2009年任執行董事，司齡18年。
特別說下商羽，應屆生加入融創，2年項目總、4年區域總、8年執行董事，創造了傳奇般的晉升速度。
事實上，如果你研究融創的高管背景，會發現他們幾乎都與老孫共事了15年以上，這是融創與其他民營房企最大的不同。
在很多老闆的觀念中，組織的發展需要人才的迭代，因此我們看到多數房企在面對新階段時，往往都要進行大面積的高管換血，甚至換了一輪又一輪。
這一點，即使行業標杆的萬科、龍湖，也沒能例外。
而孫宏斌，從創立公司，到破千億，破三千億，破五千億，用的幾乎是同一撥人！
這不僅在房地產行業是例外，在整個中國企業屆也是少見的存在。
正如同阿里巴巴的“十八羅漢”，
馬雲將童文紅從前臺培養為資深副總裁，孫宏斌也帶著自己的創始團隊一路打天下。這是一種強大領導力的展現，不僅用人於當下，更能給人以發展、幫助下屬持續突破自我界限，賦能於人而非換人。
這個意義上說，孫宏斌堪稱是地產行業的領導力大師。
其次，融創團隊的凝聚力和信任感強。
基於長達15年的密切協作，高管團隊之間形成了穩固的情感紐帶，也發展成為融創的“兄弟文化”，在濤哥的理解中，這種文化包含了三層內涵：
1、凝聚力：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
融創有“無總文化”，內部都稱孫宏斌為老孫，叫領導可能也是稱某哥，這就很像是水泊梁山中的兄弟情，打仗不是誰命令誰，而是咱們這班兄弟一起幹點大事。
融創有個很形象的比喻：我們不是集團像爸爸，區域像孩子。而是集團像大哥，幾個區域則是從二弟開始往後排，
總部跟區域之間更像是兄弟之情。
對員工也一樣，因為授權，所以員工要主動思考、自我成長。 在融創一年的成長，甚至超過過往三年時間，這是不少融創新員工的普遍感受。
3、尊重人：給人成長的空間和土壤。
融創要求團隊管理者始終要關注員工感受，關注團隊氛圍，重視員工發展。因為尊重、重視，所以能看到每個人的不同特徵和優勢，讓員工能有更多選擇。
一個典型的例子是，
融創東南區域總裁王鵬，2004年畢業加入融創，前4年做法務，接著做了3年商管和物業，然後轉地產項目總，並一路發展為城市總、區域總。
這樣連續跨界轉型的發展，只有在高凝聚力、高信任感，並且尊重人的組織中，才有可能實現。
最後，融創團隊有很強的使命和目標感。
融創價值觀中，有一條：使命般的激情，強調滿懷激情而腳踏實地的追求夢想。
孫宏斌本人也是一個極其注重夢想的人，他說：人必須有夢想，夢想是什麼並不重要，重要的是你要為你的夢想腳踏實地的去努力。
融創將“高目標”、“僱傭最努力的人”等融創範標準固化在了自己的用人理念中。
對進駐的每個區域、每個城市，也都有明確的“高目標”。一旦進入某城市，一年的時間要做到TOP10，兩年做到TOP3，三年要做到TOP1，這是對每個城市總經理的要求。
在這樣一個高使命感、高目標的文化驅動下，使融創的每個人背後都有著很強的發展動力。
總結來看，融創之所以能夠取得令行業矚目高速發展，同時還能兼顧品質，還能搞定高難度的收併購。
能力發展如此全面均衡，為業務保駕護航的關鍵，是來自於團隊。
融創團隊的三大特點：
1、極其穩定、平均司齡超過16年的高管隊伍，十年員工超過430人；
2、從時間與文化中沉澱出的凝聚力，信任並尊重每一個人；
3、使命般的激情與夢想，不斷挑戰高目標，打造優質的產品。
而團隊的打造，核心依賴於老孫強大的領導力，能夠識別人、發展人、保留人。
因此，領導力+團隊+文化，就是融創致勝的核心競爭力。
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