孩子王總部在南京，現在全國擴展，它的每個銷售都是母嬰顧問。孩子王實現的是100%客戶必須電子化會員，100%的客戶是交到員工手裡，哪個員工先把這個客戶發展成他的電子會員，終身就是他的客戶。
一個母嬰顧問，手機上面963個客戶，一個月可以掙兩三萬，你可以理解為孩子王賦能了這個員工七千個商品，給了他963個客戶。
原阿里巴巴B2B總裁衛哲（現嘉御基金創始人）在混沌研習社主講過一堂關於效率的課程，以上這個案例就是他所提到的經典案例。同時衛哲提出了移動互聯網的四個在線：員工在線，客戶在線，產品在線，管理在線。
從孩子王這個案例我們不難看出，新經濟時代，企業與員工的關係，員工與顧客的關係，顧客與顧客的關係都需要重新定義。
傳統企業的管理模式是層級化金字塔式，扁平化甚至阿米巴小組模式會讓企業的管理效率更高，管理成本更低更可控。
在組織創新方面，中國至少有2家企業取得了優異的成績——
1、 海爾：阿米巴+合夥人機制，合夥人文化是奮鬥者的文化，沒有奮鬥者，公司就沒有靈魂。合夥人是公司的先鋒隊，合夥人是公司的主人翁。海爾有2000多個小微內創團隊，成就了跳舞的大象。
2、 韓都衣舍：三人小組制度（推廣、美工、客服），內部建立幾千個小組。每個小組就相當於一家網店，公司先把服裝賣給團隊，團隊按照公司制定的分配機制自主經營，自負盈虧——業績提成＝（銷售額—費用）×毛利率×提成係數×庫存週轉係數（銷售額完成率）。提成係數是按照銷售額來分段的，隨著銷售額的提高，對應的提成係數就會低一些。
筆者看來，與其說這些企業是採用類阿米巴模式或者組織創新模式，不如概括為企業內部平臺化運營模式。在傳統企業的產品，渠道，價格，促銷（4P）都不改變的情況下，如何通過內部創新完成企業內部團隊與外部業績的指數級增長。
1、 首先定義清楚，你的客戶到底是誰？過去開一家公司，需要先生產產品，然後招聘員工，再製定營銷策略，靠員工去打市場，給員工相應的業績回報。當今時代，外部激烈的競爭環境讓企業的舉步維艱，再按照傳統僱傭模式已經難以為繼。公司+員工的模式變成了平臺+個人。員工才是企業的第一個客戶，賣給員工，讓利給員工，激發員工的創業動力。不發工資擁有戰鬥力強大的自生長團隊。
2、 藉助互聯網工具：前面提到的孩子王通過四大在線，24小時讓企業和員工在一起，24小時讓產品與顧客在一起，24小時讓顧客與員工在一起。把O2O的模式在內部極致落地。孩子王的員工下班之後會主動去倉庫提兩罐奶粉送貨到顧客家中，只因為公司物流沒有自己快速。
3、 大平臺主義：企業的內部整合會創造無數的小創業團隊的時候，就會擁有無數的小微公司。如果整合個體，就會誕生無數的合夥人。企業充分整合外部渠道和客戶資源的時候，就會擁有無數的代理商幫你賣貨，就會有無數的個體願意成為代理商。
平臺化企業做好三件事：
1、 搭建一個共創，共生，共享的平臺，搭配合理的分配機制
2、 利用互聯網工具數據化完成關係鏈和數據鏈
3、 打造創業型的內部組織團隊文化
新經濟時代，員工才是企業的第一客戶！
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作者簡介：船長，自由策劃人，專注企業指數級增長，座標廣州。漫談美業，賦能企業。
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