在新冠肺炎的影響下，社會和經濟都必然會面臨一些壓力。比如在餐飲娛樂、女性消費、兒童教育、醫療教育、寵物經濟等等，租金和人工會壓垮很多公司。我一個開酒店的哥們，光租金就180萬/月，加上人工得三五百萬，現在酒店幾乎沒人住，但他的開銷卻一點也沒有降低，我一個做英語培訓的同行朋友，他公司大概一百來號人，每月租金40萬，你想一個月多大開支，但線下開課是短期不可能的了，之前又比較傳統，沒有建起來線上的體系，導致損失巨大。
2020年各行各業都很難，資本市場、實體經濟、互聯網都不好過，今天給大家帶來這篇文章希望能給大家幫助和啟發。
一、餐飲娛樂業面臨的問題是巨大的：
1、租金。
租金別說不減，哪怕減上一個月半個月其實也沒多大作用，因為現在餐飲業娛樂業面臨的最大的問題是沒有人流，大家不外出吃飯了。
2、工資
人員工資你發吧，你沒有收入，發工資等於淨虧，不發吧，疫情過去，如果老員工都走了的話，招人又是一個大問題，辦企業最怕離人離心。對了，上海政府發佈政策，企業主不能讓員工提前上班，哪怕在家裡辦公也得付2倍工資，保證了廣大勞工百姓的利益，但是從另一方面也對一些中小規模的企業老闆帶來了很大壓力。
3、客戶流失
一般餐飲娛樂業都屬於假日經濟，無論平時週末還是重大節日，有的企業春節的利潤可以是一年利潤的一半以上，年夜飯一直是一桌難求的存在，但今年非但沒有了客人，還要退預付款和訂金，辛辛苦苦備的食材等也幾乎全部浪費。
什麼KTV、夜店、酒吧、夜總會等等更甭提了，新型肺炎傳染性這麼強，誰還敢唾沫橫飛玩骰子劈酒啊，可以說，娛樂業比餐飲更蕭條。
今天重點談怎麼辦，現在疫情就是這樣的狀況，鋪租人工一點都不能少，還沒有人來消費，雖然我一直堅信疫情在國家專家組的攻克下會很快過去，但是不可避免的2月份3月份是一個蕭條期，2月份、3月份乃至4月份？怎麼活下來？
三、餐飲行業可以簡單為三種：吃飽、解饞、社交。
吃飽的類型比如說沙縣小吃、麥當勞、KFC、遇見小面等等快餐類居多，疫情對吃飽的類型有影響，但不是特別大，畢竟每個人都是要吃飯的，很多人不敢去店裡吃，就只能叫個外賣唄。
解饞的類型比如說喜茶、周黑鴨、油膩大叔小龍蝦（3~10月份）、花和尚燒烤、哈哈鏡等受影響最小，因為平時大家消費這類產品核心場景本來就是take away的，現在大家都在家裡自我隔離，隨手下個單點個外賣解個饞，再玩會遊戲看個電視劇，是很多人的選擇。
社交的類型比如星巴克，胡桃裡、海底撈、太二酸菜魚等受影響最大，因為大家來這些地方消費，都是和朋友和規模來的，目的根本不是吃飽，而是可以邊吃飯邊聊天社交一下，現在可好，大家都不敢聚餐和社交了，又加之這些餐飲品牌面積很大，租金很高，人手很多，這壓力就很大了。酒吧等娛樂業和社交性餐飲的場景，性質一樣，面臨的問題一樣，我一併給建議。
針對這三種不同的情況，我的建議如下：
1、如果你是做吃飽的生意的，建議可以把重心放在“無人化”上面來。
這裡說的無人，是指用戶完全可以自我操作、自助點餐、取餐、就餐、買單等，整個過程可以不用服務員等幫忙，可以最大程度上節省人工。
為什麼這麼講呢？
因為填飽肚子的最核心的需求是乾淨、快速、方便即可，只要不難吃，對環境的要求其實暫時沒那麼高，在滿足核心需求後，再通過大數據調研用戶口味喜好，通過科技研發手段，再把品質和體驗提升是完全可行的。目前做到最好的就是麥當勞肯德基，還有瑞幸咖啡，華萊士等，都是櫃檯點單、取餐、自己找座位，整個後廚製作也是流水線的，儘可能的減少了人工。
其實這樣還遠遠不夠，以後點單不再需要麥當勞的服務員了，麥當勞就那麼多套餐，壓根不需要解釋，用戶直接觸摸屏下單支付，甚至取餐口取餐就行，前廳可以做到真正的全無人。
如果真的能做到這樣，那麼這個餐廳的坪效以及人效一定非常高，更減少了管理成本，麥當勞當時之所以能發展這麼快，就是因為把出品的製作標準化了，不用依賴於廚師。
現在，隨著移動支付以及智能軟硬件的興起，用戶吃個快餐這樣的簡單需求，完全可以做到標準化、無人化。
十英尺這家企業，就是無人化、自主化的賣早餐，因為這件事不需要解釋、選擇也有限，營業時間也很短，利潤也有限，按照傳統餐廳的邏輯，壓根支付不了那麼高的租金和那麼多人的工資。
無人是填飽肚子這個剛需的最佳解決方案，一日三餐都可以，但我們更願意從早餐切入，午餐和晚餐競爭太大了，用戶也有更多的選擇，但早餐，無人無疑是最節省成本，最高效率的解決方案。
2、如果你是做解饞的生意的，建議你把重心放在"社交電商"上面來，在線上大力拓展。
無論是周黑鴨還是百果園，抑或油膩大叔，他們都有一個共同特點，那就是能讓用戶上癮，喜歡的很喜歡，不喜歡的很無感，與其說你是經營產品，還不如說你是經營用戶經營社群。
愛吃小龍蝦的人遇到愛吃小龍蝦的朋友，那可以叫一個滔滔不絕，不僅可以相互分享各種攻略，以及好的品牌推薦，更可以聊著聊著成為好朋友，要知道，唯有興趣和愛好，才能幫人聚在一起。
解饞的餐飲品牌可以把精力放在粉絲、用戶、達人經營上面來。
銷售界有黃金三問：即客戶是誰？客戶在哪裡尋找？客戶的特點是什麼？你看愛吃三隻松鼠的人會到處安利三隻松鼠比良品鋪子好在哪裡，同樣，喜歡周黑鴨的人往往對久久丫不屑一顧：味道太輕了，一點也不過癮，你看，各品牌粉絲之間是有鄙視鏈的。
釐清一下概念，社交電商和外賣兩碼事，外賣呢，是用戶在美團、餓了麼上面點你的產品，是一種交易關係，哪怕很多人因為上癮經常點你們的東西，銷量再大，但一旦平臺扣點提高，抑或算法有變，你的業績照樣會受很大影響，所以，你一定要想辦法尋找自己客戶，擴大自己產品受眾人群，把陌生用戶變成粉絲，粉絲變成會員。做社交電商，靠老用戶裂變，來促進業績的提升，才是比較穩健的。
大家思考，中小企業是耗不起的，疫情當前就真的什麼都不能做了嗎？未必。打磨創新自己產品可不可以，拓展線上模式，既然大家不能出門上店吃飯，那我在線上開一個線上廚房，教大家做自己家的菜可不可以？假設你有了廣泛受眾的粉絲，等跟你學菜的粉絲過了疫情期自然會來找你。
互聯網時代一直是流量為王，拿抖音來說2020年日活已經破4億，很多公司達人都在上面做直播，打造自己的IP，輸出自己的產品和文化，抖音櫥窗鏈接自己店鋪引流。餐飲的線下模式是一對一再對多，通過線上的方法就是一對多，再多對多傳播，傳遞信息的效益和裂變的速度是非常快的。線上這一塊要重視起來。
當然這只是一個構思，但是也可以打開思路，或者在這條路上深挖。原來很多零食或解饞類的品牌主要靠多開店來拓展規模，其實現在時代變了，你最有價值的資產不是店鋪而是受眾粉絲數，會員數。
3、如果你是做社交的生意的，可以試著往小，散，精發展。
胡桃裡一般投入六七百萬，面積500~1000方，每個月的成本也是幾十萬到上百萬，原來靠“晚餐開始的夜生活”火爆全國，但現在人心惶惶不敢出來聚餐以及社交的前提下，胡桃裡如何應對是一個很大的難題。
包括海底撈、大龍燚、太二酸菜魚、外婆家、西貝莜麵村都有這樣的問題，面積大成本高、人手多管理複雜，現在的局面則麼辦？如何撐滿兩個月乃至三四個月？
社交型餐飲店場景需要的是氛圍和溫度，但原來你提供的溫度和熱度是娛樂、好玩、有趣，現在你需要提供的是溫暖、熟悉、自己人般的場景，此心安處是吾鄉。
不一定非要大型夜店才行，相反很多小眾的嘻哈吧、“土嗨吧”等等最近很火，因為面積小座位有限導致天天排隊，又很有氣氛和特色，因為人少面積小成本又低，一個200平方的“土嗨吧”的利潤也是非常可觀的，本人也比較喜歡一些比較有特色的小店。
餐飲娛樂業最近幾年有幾個很大的趨勢，大家可以參考，儘量順勢而為：
1、面積越來越小。
未來可能100~200平方米的小店會逐漸成為主流，大廳也越來越少，酒屋化會越來越多，面積很小，但大部分都是熟客。可以在大店的基礎上開設一些特色小店，利用互聯網廣吸流量，打造IP。
2、出品越來越小越精緻。
現在追求招牌菜網紅菜，畢竟大家現在都不愁吃不飽飯，更多是用來體驗和享受美味；有自己的特色的精緻產品很重要。畢竟國家也大力發展特色小鎮如電競小鎮等，是很好啟示。
3、 正餐小吃化，小吃正餐化，散而不亂，遍地開花。
海底撈有自嗨鍋，湊湊有奶茶，很多大型餐飲品牌也出自己的小吃產品，但也有很多人只吃一個阿甘鍋盔就當中午飯。
服務人員亦也越來越少，因為出品的標準化及精緻，還有運營的智能化，人會越來越少，可能一個人管一家店未必不可能。
四、以上是分別從三個不同的維度提出了我的建議，但是還有些問題希望大家能仔細思考：
現在大家（中小規模餐企）對於未來的幾個月的規劃，有非常樂觀的，也有相對悲觀的，但是總體，沒有像大型連鎖企業那樣，有清晰的預估和應對的策略，整個運行顯得井井有條。特別是對於複合增長率超過30%的這種品牌來說，疫情讓他們的組織管理變得非常吃力。
我團隊多年來，輔導過很多國內一線連鎖餐飲比如劉一手火鍋，利生食品，東鵬特飲等企業完成組織變革。據觀察，眼下眾多餐企開店速度非常快、規模迅速擴大，但其組織能力和管理能力和分配設計能力沒有相應跟上，疫情爆發之後，這樣快速擴張但內功不足的企業開始為此短板買單。
再深看一步，那些組織力不夠強健、體系化管理及執行力不足的企業，即便疫情趨緩之後，也仍將面臨危機。
比如就有另一位餐企資深顧問曾提到：有一家有數百家門店的快餐企業，它既有防疫指揮中心，也推出了各種強有力的抗疫措施，但你能很清晰的感受到，並非是這家企業的流程管理和執行力的足夠強，而是因為政府、社會、輿論監督力度足夠大，才使所有員工願意按照總部指令去實施防疫消殺措施。“
甚至，連這家餐企的相關負責人都在問：“一旦針對疫情的社會情緒趨於平緩，強制性政府指令隨之撤掉，門店不再去執行防疫期間如此嚴格的消殺，該怎麼辦？ ”
直言不諱的說，這樣一家企業缺少的是一個強有力、能執行的保障系統，同時人才梯隊建設尚沒有明確規劃，以至於一線運營人員能力參差不齊。
我們假設不久之後疫情逐漸平息，但這並非意味著警報完全解除，那時，如果餐飲企業的一線員工警惕性不夠、執行力不足，安全風險反而更大。
監督和訓練兩方面從日常管理中缺失是比較直觀的問題，即便度過此劫，企業仍然要面對組織無序無執行的狀況。
眼下的疫情無疑是一場艱險的壓力大考，強大的組織管理能力變得尤為重要，如何設計好的績效管理制度，如何讓員工執行力變強，自發工作創造價值這是企業家們需要思考的一大難題。
其實究其根本，員工懈怠的根本原因就是沒有把自己當成公司的主人，很多“公司即我家”只是說說而已。
我們團隊曾輔導過數萬家企業，幫助解決合夥人股權設計，員工激勵，績效管理制度設計等企業難題，運用科學能有效落地的股權激勵制度使員工們從根本上心態扭轉回來，從過去的打工關係升級為一種合作關係，從根本上把員工的利益和公司的利益結合在一起，從而創造出了更多的利益和業績。這一制度不止華為，小米等大型上市公司在用，其實研究表明它在中小企業的適用更廣，成功率更高。
有人說2020是資本寒冬，也有人表示，王興所說的 “2019年是過往十年最差的一年，是未來十年最好的一年。”也未必沒有道理。
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