第四節 一炮而紅的萬門機
20世紀90年代，聯想教父柳傳志曾經說過：“在中國IT界，華為和聯想是兩家完全不同的企業。華為崇尚技術立足，就像一直在爬喜馬拉雅山的北坡，陡峭險峻；聯想是從平緩的南坡向上，緩和迂迴，走的是貿工技的道路，最後也能爬上山頂。兩家登頂的路徑不同，但異曲同工。”
任正非對技術的確有一種“不撞南牆不回頭”的執著，無論前路多麼艱險，他都堅持從寒冷陡峭、人跡罕至的“北坡”出發，向技術的高峰挺進，他堅信“無限風光在險峰”。
初入局用交換機市場的華為因為未能把握好市場脈搏和市場需求，在JK1000產品上打了一個大敗仗。但是華為並沒有放棄自主研發，也沒有放棄市場需求旺盛的局用交換機市場，相反他們決定在哪兒跌倒就在哪兒爬起來——1993年，任正非集中公司最優秀的人才全力投入到C＆C08數字交換機研發中。
C＆C08數字交換機的研發還是由鄭寶用掛帥。鄭寶用是一個完美主義者，思維極具跳躍性，和他談話要集中注意力才能跟上他的想法。他非常關注各種技術問題，哪怕是一些非常細微的技術細節都不放過，在數字程控交換機的設計和優化階段，經過設計人員和他無數次的討論、爭論和辯證，漸漸形成了華為數字程控交換機的技術特點。
鄭寶用發現，研發人才匱乏是項目的一個短板，這個問題不解決，C＆C08數字交換機的開發很可能遙遙無期。於是，華為開始大規模招兵買馬，到全國各地的電子科技大學和郵電學院中招人。隨著剛畢業的大學生們源源不斷地充實到研發的隊伍中，鄭寶用不得不一邊搞研發，一邊組織精幹的科研人員對這些新人進行崗前培訓。
這些剛剛走出象牙塔的大學生們，有些連局用交換機的概念都不清楚。於是鄭寶用就給他們每人發了一本關於程控交換機的國內規範，因為那本書是紅皮的，因此，大家都稱之為“紅寶書”。這些新員工們雖然剛加盟華為不久，但卻被周圍你追我趕、蒸蒸日上的企業精神所鼓舞，更有“初生牛犢不怕虎”的闖勁兒和幹勁兒，他們手捧“紅寶書”，一邊學習理論，一邊刻苦鑽研，很快就在極短的時間裡成長為華為的技術骨幹。
但“鐵打的營盤流水的兵”，在新員工源源不斷地來到華為的同時，老員工卻也源源不斷地離開華為。
1993年，是華為創立初期最艱難的一年，也是尤為動盪的一年，尤其是對華為內部的那些老員工來說，每天都看著員工們進進出出，突然有一天，身邊的同事不聲不響地就離開了；突然又有一天，驟然發現身邊又出現了新的面孔，人事代謝就是這樣匆匆忙忙。
當時華為面臨的最大問題是人心不穩，局勢動盪，說不定哪一天公司就會關門大吉。留下來的員工看著來來往往的人流，心中也不免會產生各種各樣的擔憂。雖說當時華為的工資很高，但卻只能拿到一半，另一半不知道哪一天才能發下來，這也是很多人無法忍受而離開的重要原因。即便是留下來的人，也會擔心因為公司突然破產，賬冊上的那些工資也全部泡湯了。一到華為發年終獎的時候，就有好多人辭職，在財務部門口排長隊領賬上的工資。
當時還有一個問題是戶口限制。由於華為是民營小企業，不受政府重視，因此政府給予華為的深圳戶口名額少之又少，只有公司的那些高管才有可能拿到深圳戶口。其他的人，每年都需要坐著火車老家—深圳、深圳—老家地跑，為的只是一張暫住證的簽署。
在當時的社會環境下，深圳對暫住證的檢查非常嚴格，如果沒有暫住證，將會是一件十分麻煩的事情。幾乎每天夜裡，都會有警察出來“咣咣”敲門，要查暫住證。如果沒有，那麼對不起，請跟我們去一趟樟木頭吧！到樟木頭幹什麼？勞動改造！
華為的很多員工都曾因為沒證件被抓進去，包括後來成為華為副總裁的毛江生也被抓過。當時負責華為人事工作的是曾信富老師，他的一個主要任務就是去派出所“撈人”，一來一去，跟當地的警察都混熟了。抓到人一問，是華為的，警察就直接給華為的人力部門打電話：“來領你們的人！”
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