職場上，儘管大多數時候都在提倡賞識和鼓勵。但一味賞識、鼓勵，只會把這個閾值越拉越高，久而久之，領導的正面激勵，就很難再讓下屬感受到落差。
一個會批評人的領導在給員工稱讚、鼓勵時，往往更能給員工更大的激勵感。這就是所謂的"落差善意"。
一、責人先責己
批評之所以起不到效果，很多時候是因為批評者啟動了被批評者的心理防禦機制。表面上你把他訓得跟孫子似的，其實這孫子心裡一直在數落你的不是。
中國人很早就發現一個道理，就是自己的孩子不能自己教，一定得找外面的先生來教。為什麼？因為你在家的樣子，你兒子清清楚楚，你板起臉，拿聖賢之道訓他，他嘴上不說，心裡琢磨會"那你也不怎麼聖賢嘛"。
事情辦砸了，上級也有脫不開的責任。如果不先澄清自己的責任，怎麼讓下屬心服口服？
二、懲罰要明確
批評下屬的時候，一定要把懲罰的範圍說清楚。多大的強度，到什麼時候為止，懲罰完了還能不能愉快相處。
強調一下，一定要表現出受罰之後到此為止的意思，因為再重的懲罰只要罪刑相抵，大家都能接受，以後還能好好幹。
三、輕話要說重
有個訣竅：事情越輕，你的話反而要說重；事情如果真的很嚴重，你反而要把話說輕。
舉個例子。體檢的時候查出三高（高血壓、高血脂、高血糖），負責任的醫生會非常嚴肅地跟你講："要注意啊""這樣下去不行啊""什麼病都會有啊"。
可是你要真查出絕症了，醫生反而會說得比較輕鬆："沒事""不要有心理負擔""這個病現在治療方法已經很成熟了""我們有很多專家，都很有經驗""你要認真地聽醫囑"。
四、對事不對人
人非聖賢，誰都有犯錯的時候，即使是主管自己，以前菜鳥時也難免被罵，才爬到今天的位子。
最槽糕的責備就是部屬每犯一次錯便全盤否定他這個人一次，讓部屬感到羞辱，很少會化為驅策他進步的動力，也許會讓他因為恐懼而戰戰兢兢，但他絕對會心存怨恨。
五、要因人而異
對於不同個性的部屬，要採取不同的責備方法才能收效。
例如，對臉皮薄、自律性高的部屬，只要輕輕提點，就會很自責，並拚命彌補；若對這樣的部屬破口大罵，反而會因為逼得太緊而產生反效果。
相反地，對於個性粗枝大葉的，就須用比較嚴厲的方式責備。
六、要注意措詞
人在生氣開罵時，都會有情緒，但要注意措詞。讓部屬知道並承認自己的過失，進而負起責任，但不要用惡毒的言辭傷害他的自尊。
七、三明治策略
即："讚美+責備+讚美"的三明治策略：直截了當責備，會讓部屬覺得傷自尊、沒面子。比較好的做法，是先肯定部屬的認真與表現，再指出缺失、提出改善的建議。
這樣能讓部屬不因受責備而沮喪，反而更有衝勁去改善，把事情做好。
八、不要當眾罵
當眾痛罵是最糟的做法，部屬覺得在眾人面前丟臉，非但無助於改善缺失，反而會心生怨恨。
九、不要耍威風
有些主管藉由責罵立威，久而久之，部屬認為主管EQ低、只會亂罵人，表面上唯唯諾諾，心裡卻不當一回事。
十、不人身攻擊
責備時須將心比心，站在對方的立場想一下，不要口出傷人。例如："你這種人以後絕不會有出息！""你的能力根本就不行！"如此全盤否定部屬，只會造成負面結果，怨恨主管，或乾脆辭職。
十一、不要翻舊帳
對於今天該指責的事，引用過去的例子或說"你每次都這樣"是不恰當的。
但是如果多次犯錯的本質和情境類似，則顯示這名部屬思考及處理事情的確存在特定盲點，必須將類似錯誤提出、歸納分析，才能夠對症下藥。
團隊合作當中人與人之間也會有各種摩擦，誰能第一時間化解矛盾？
員工有情緒和抱怨時,誰能第一時間疏導？
員工有意見時,他第一時間會向誰提出來？
員工有好的改善建議時,他第一時間會告訴誰？
員工出現錯誤時,誰能第一時間就發現並處理？
員工心態有問題時,誰能第一時間及時調整？
員工違規時,誰能第一時間發現並制止？
——就是中層管理！
作為老闆，如果不重視員工的付出，認為一切的結果都是理所當然的，那麼這樣的公司，也不值得員工熱愛和付出。
只有老闆和員工彼此多站在對方角度思考問題，公司才能走得更遠。
思考：
1、老闆要什麼？
銷售
利潤
員工主動多幹活
點評：企業是老闆的，老闆要對企業經營負責，所以自己 才會拼命幹。
2、員工要什麼？
高薪
尊重
輕鬆少幹活
點評：員工多抱有打工者心態，沒有利益驅動，員工不會主動多幹活，相反，他們想輕鬆少幹活。
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力幹業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拼命幹業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
業務員加薪的兩大模式：
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值
4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配
註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金
三、建立更高級的的合夥人制度
比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合夥人模式分兩種
1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果
2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。
五、PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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