導 讀 ( 文/ 廣州化工交易中心 )
美國建國於1776年，而杜邦公司成立於1802年，一家和美國曆史相差無幾的世界化工巨頭！
化工行業的地位舉重若輕，我們離不開化工，國家更是離不開！但有一點也不容置疑，化工行業發展至今，歷經了無數“血”與“淚”，其中就包含讓不少家庭心碎的化工事故。
事故無法避免？還是化工行業註定承受？全球化工巨頭之一——美國杜邦公司用200餘年的歷史為我們鋪墊了答案······
圖源：杜邦官網
一開始就吃上高危行業這碗飯
與巴斯夫的發家史類似，杜邦也成立、成長於風雨飄搖的戰爭局勢中！1799年，法國流亡貴族皮埃爾·杜邦一家橫渡大西洋，倉皇來到美國尋求生機。當時正值美國獨立戰爭時期，大街小巷都是緊張、危險的氣息。皮埃爾一家不甘現實，想要在其中獲得出人頭地、發家致富的機會！
老杜邦先後進行了土地投機、郵輪公司、轉口貿易等生意計劃，但都被明白無誤地告誡“打消此念，另謀良籌”。
此時，老杜邦的次子伊雷內·杜邦發現了一個商機。鑑於形勢，不論是政府還是某些領域，都有大量的軍火需求，而美國當時的火藥質次又價昂。這碗香噴噴的飯擺在面前，伊雷內想吃。
1802年4月，伊雷內在美國布蘭迪瓦河畔建起了當時美國最大的火藥廠，發行股票18股，每股2000美元，共集資3.6萬美元，杜邦公司由此誕生。
再加上總統托馬斯·傑斐遜的支持（傑斐遜與老杜邦在政治上有交好，他稱老杜邦是“法國最有才能的人”），美國聯邦政府成了杜邦公司最大的買主，其中利潤可想而知。
杜邦家族明白，公司一開始，便吃上了高危行業這碗飯，接下來要面臨的不止是激烈的行業角逐那麼簡單······
成功背後是顫抖、焦慮
群雄逐鹿，各顯其能。憑藉深厚的經濟實力、政府的推波助力，及殺伐果斷的領導決策，杜邦公司很快就成為了火藥市場的翹楚，令不少同行眼紅和忌憚。
1872年，杜邦公司更是帶頭成立了“火藥托拉斯”（即美國火藥同業公會），借勢佔據了大部分市場份額。
到1889年，美國92.5%的火藥生產已壟斷在杜邦公司控制的這個“火藥托拉斯”中。即便是在經濟蕭條、各行業青黃不接之時，杜邦公司依舊屹立不倒。
連行業角逐、經濟危機都能安然度過，杜邦公司貌似沒什麼好怕的，除了如洪水猛獸般的安全事故！
從1802年到1880年，杜邦公司的主營業務就沒脫離過火藥生產。火藥時刻會爆炸，儘管一開始在工廠選址和設計時，就作了這方面的考慮，將可能的爆炸降低到最小的損失。但接二連三的重大傷亡事故仍有發生，甚至於杜邦家族的幾位親人也沒能逃脫厄運。
▲1815年，杜邦工廠爆炸，9名工人罹難，損失兩萬美元，這是杜邦公司首次人身傷亡事故；
▲1818年，更嚴重的大爆炸奪去了40名工人的生命，也炸傷了伊雷內的妻子，企業一度瀕臨破產；
▲1847年，火藥廠的一個車間爆炸，炸燬一座廠房，18名工人當場斃命；
▲1854年，三輛運送火藥的馬車在市區爆炸，炸死1名馬車伕、2名市民；
▲1884年，生產新產品時，硝化甘油廠爆炸，廠房倒塌，杜邦化學專家和廠長當場喪命······
每發生一次事故，杜邦家族就顫抖一次，畢竟沒有企業會希望自己和“洪水猛獸”掛上鉤。
血的教訓和老杜邦傳承下來的人文思想，讓杜邦歷任領導費盡心思推出一系列嚴格有效的措施，並提出“所有事故都可以預防”的理念，和“零事故”的目標。
“零事故”目標如何實現
所有的安全事故都是可以防止的，而這些要從嚴苛的細節做起！早期，杜邦為嚴抓細節，制定的安全管理方法至今仍有深刻影響。
一、管理層必須對安全負責
為了做到各級管理層對安全負責，杜邦先生一家都曾住在工廠裡。這意味著，如果發生爆炸，杜邦家人將與員工同生死共患難。
除此之外，還有一項特殊規定，在杜邦的高級管理層進入新工廠親自操作以前，任何員工不得私自進入新工廠。
200多年來，杜邦公司歷任領導者不折不扣地執行著相關規程，形成了杜邦獨特的安全文化。上至總經理，下到生產一線的主管，在安全上都要對其上級作出保證，對下級負責，每一個管理人員都是貫穿整個經營和生產過程的安全控制觸角。
二、嚴格規範員工個人行為
經過對事故的調查，杜邦公司發現，事故引發因素絕大多數是由於員工不安全行為造成的，只有少數事故是由於不安全的工作狀況造成的；而絕大多數工作環境的不安全因素往往也可以通過提升安全行為來避免其帶給我們的威脅。所以，杜邦一直通過各種措施來提升員工的安全行為。
在杜邦，有近乎苛刻的安全指南。比如在走廊上，員工沒有緊急情況時不允許奔跑；員工上下樓梯必須扶扶手；筆筒裡的筆全部筆尖朝下；打開抽屜取放東西后必須馬上關好；人坐在椅子上，不能讓座椅只有兩條腿著地；椅背上不能掛衣服，統一掛在衣服架上；水杯必須帶蓋子；水杯必須遠離電腦；會場上，插線板的電源線如果暴露在地面上，必須用膠帶把電線固定在地面上······
“安全是一項具有戰略意義的商業價值。它是企業取得卓越業務表現的催化劑，不僅能提高企業生產率、收益率，而且有益於建立長久的品牌效應。”這是杜邦員工一直向世界訴說的“安全經”。
三、加強員工安全和福利保障
在公司成立早期，杜邦就開始著手建立員工安全與福利保障，以最大程度的提高員工在生產工作中的敬畏感，間接降低事故發生率。
早在1905年，杜邦就為員工僱傭了一位醫生，這在當年是很罕見的。1935年，杜邦建立了世界上第一個工業醫療設施，為員工提供醫療健康服務。其中，還建立了公積金制度，從員工工資中拿出一部分，企業拿一部分，建立公積金，萬一發生事故在經濟上有個緩衝······
發展至今，關注員工安全和健康已經深深根植於杜邦企業組織結構和企業文化中，不能說每一個員工都達到了滿足，但他們確實都可能成為生產環節中的“保護傘”，這也為杜邦公司今天堅持的“零事故”方針奠定了基礎。
以上，僅是杜邦發展過程中安全制度搭建的小部分，在200餘年的發展中，杜邦用經驗累積形成了十個安全基本理念。
1、所有安全事故都是可以被防止的；
2、各管理層面應該對各自的安全情況負直接責任；
3、所有全部的安全操作隱患都是可以被提前控制的；
4、安全第一，這也是被僱傭的一個重要條件；
5、所有員工都必須接受十分嚴格的安全培訓才能上崗；
6、各級別的主要管理人必須進行嚴格、定期的安全檢查；
7、如果發現任何事故安全隱患都必須做到及時消除、整改；
8、工作外的安全與工作內的安全一樣重要；
9、良好的安全是創造良好的業績的保障；
10、所有員工的直接參與是企業安全的重中之重。
如今，杜邦的安全業績可以用以下數字表示（僅供參考）：
▲0.12：杜邦公司美國工廠的年事故率為每100名工人0.12次事故，相當於美國所有制造商平均事故率的1/23。
▲37：工傷事故發生率僅為全美化工行業工傷事故平均水平的三十七分之一。
▲2600萬：粗略計算，如果杜邦公司的安全管理水平降至美國相關行業的平均水平，將多花費2600萬美元用於補償等。
▲10：杜邦公司的安全管理量化指標比行業平均指標高10倍。在杜邦公司，員工在工作場所比在家裡安全10倍。
▲60：公司60%的工廠實現了零傷害。
或許尚未做到真正的“零事故”，但這份成績背後的經驗仍值得我們思考和汲取。
杜邦的安全管理
如何在中國企業實施
安全是一種習慣化、制度化的行為，我們不能保證巨頭公司的安全體系一定會適用於每一家企業，但也可以從中探索正確的應用規律，比如：
▲企業的“一把手”和全體員工要把安全作為企業核心價值觀，不動搖地遵照公司安全管理原則，用安全管理制度約束自己的決策和行為。
▲有些企業一味追求生產效率，摒棄複雜的安全管理流程。但其實安全的做法，反而是最有效率的。
▲杜絕安全培訓“走過場”現象發生，由職能部門領導直接負責，而不是人事部門負責，這樣才能從崗位工作需求出發。
▲強化“管工作必須管安全”、“安全是‘一把手’工程”等安全管理意識也是非常重要的。
總結杜邦200多年發展，呈現了三個階段，第一個階段是以火藥為主的階段，第二個階段是以化工原料為基礎的階段，規劃的第三個一百年是向生物化工、知識密集性方向發展。
其中也經歷過重大的虧損與打擊，杜邦做過慎重的選擇和放棄，但“安全”始終被攥在手心，嚴格落地。當然，我國的部分化工企業在安全管理的工作上也有很多可取之處。只是希望安全這件事，能越走越深入人心，“零事故”目標能真正實現。
END
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