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本書的作者叫安迪·格魯夫，是英特爾公司的創始人，他把英特爾一手打造成了全世界最大的科技公司，蘋果創始人喬布斯都奉他為偶像。格魯夫在擔任英特爾公司董事長和首席執行官的同時，還在斯坦福大學商學院兼職教授戰略管理課程。
在這本書裡，格魯夫根據在英特爾公司多年的管理經驗，實例講解自己是如何帶領英特爾克服重重難關，在不斷變化的市場環境中始終處於領先位置。
他認為，作為一名管理者，最重要的職責就是常常提防其他公司的襲擊，並把這種防範意識傳遞給手下的工作人員。這種對潛在危機有所憂患、無比謹慎的偏執，正是這本書所要闡述內容的前提。
而戰略轉折點是企業性命攸關的拐點，這是由“10倍速變化因素”直接促成的。學會識別和應對戰略轉折點，是這本書要分享的主要內容。
01、哪些因素促成戰略轉折點
什麼是戰略轉折點呢？在格魯夫的定義裡，戰略轉折點就是企業的根基即將發生根本性變化的時刻，就像數學上的拐點。
這個拐點出現之後，企業更趨近於未來的形態，再也不可能重新回到拐點之前的狀態。
只要是變化，就會有好、壞之分， 這個變化意味著有可能企業會上升到一個新高度的契機，也同樣有可能是企業沒落的開端。
在這樣一個性命攸關的拐點上，企業新的經營方式、新的戰略圖景如果能取代舊的模式，就有可能打破僵局，獲得一次新的發展機會。
最初英特爾是靠存儲器芯片起家的，這是公司的技術核心。但是在上世紀80年代中期，日本廠商靠著價格戰，一步步把英特爾擠出存儲器芯片市場。
格魯夫帶著英特爾做出艱難決定，放棄了存儲器業務，轉為主攻微處理器業務。這次痛苦但理性的決定，使得英特爾重新在市場上站穩腳跟，英特爾從386微處理器開始，迎來了之後幾十年的輝煌。
我們不僅是戰略轉折點的承受者，還可以是它的引發者。英特爾是存儲器芯片最大供應商，被日本廠商擠壓得不斷虧損後，換了主打產品，逐漸佔領了微處理器市場，這就搶佔了市場份額，讓那些原本在微處理器市場上做得還不錯的公司，不得不各自尋找新的市場立足點。
格魯夫認為，是10倍速變化，促成了戰略轉折點。這個觀點和影響企業競爭力的六大因素有關。哈佛大學的邁克爾·波特教授提出了傳統競爭力的各種因素。
波特認為影響企業競爭力的因素有五個：競爭對手、供應商、企業客戶、潛在進入者和替代方式，這五大因素與企業的博弈，是企業戰略決策和戰略行動的本質。
在此基礎上，格魯夫創造性地加入了“互補企業”這第六個因素。互補企業，意思就是為客戶提供互補型產品的其他企業。
舉個例子：
微軟和英特爾的聯盟是IT工業史上最經典的互補企業案例。微軟的Windows操作系統和英特爾的微處理器組成的個人計算機，成功取代了IBM公司在個人計算機市場上的主導地位。
這六大競爭因素，其中任意一個發生劇變，就是格魯夫所說的10倍速變化因素。發生重大變化、超過了企業以往承受限度的這種因素，短期內勢頭和力量會增大到原來的10倍。
這本書提出，在新經濟時代，影響企業的六大因素都有可能以10倍速變化來影響和改變競爭格局，把企業捲進戰略轉折點的急流當中。
只要你有了這樣的警覺，就會發現，真實的商業環境中，10倍速因素隨處可見。基於邁克爾·波特教授的競爭分析模式，格魯夫從六個方面的變化，闡述了10倍速因素對企業的影響。
1、競爭對手
舉個例子：
小鎮中勢不可擋的沃爾瑪超市，沃爾瑪超市的“準時化”物流系統更加高明，它的存貨管理是建立在現代掃描器和衛星通信基礎上的。而其餘的雜貨店就遭遇了一個強有力的10倍速因素。
那些小鎮雜貨店以往的經營模式行不通了。正如書中所說，“競爭場上出現一個格外強大的對手，就是召喚自己變革的一道命令”,在戰略轉折點到來時，它們必須有新的辦法來對付沃爾瑪。
策略是，讓這些小鎮雜貨店走專業化發展道路，可以嘗試著發展成某一類貨物的專賣店，來抵消整體規模上的不足。
2、技術革新
舉個例子：
船運業內的劇變。它的誘因是造船設計的標準化，冷凍運輸船隻的發明，還有最重要的集裝箱運輸的改進——此項技術使得便捷的貨物裝卸成為可能。
這種變化的結果是原先持續不斷的成本增長趨勢得以逆轉，港口裝卸貨物方式上的技術突破的時機終於來臨了。
當年格魯夫撰寫這本書的時候，擁有現代化港口設備的新加坡，已經躍升為東南亞地區的主要船運中心，而曾經是歷史上主要港口的紐約港，卻因為沒有空地兒安裝現代設備接連虧損。
技術變革讓這些港口遭遇戰略轉折點，能否安然渡過，取決於這些港口如何應對這樣的10倍速技術變革力量。
3、用戶消費觀念
舉個例子：
變化的汽車需求品味。在整個20世紀20年代，汽車市場經歷了細微緩慢變化。亨利·福特在論及T型車時有句口號：“它帶你到遠處，又送你歸來。”它已成了早期汽車魅力的縮影，即汽車是一種基本的交通工具。
1921年，美國汽車銷量中一半以上是福特車，但第一次世界大戰後情況發生了變化，人們在生活中開始更加關注品位與休閒。通用汽車公司的阿爾弗雷德·斯隆預見到一個為“每個錢包和目的”而存在的市場。
由於通用汽車公司引進了新的生產線並且每年都開發新的型號，20年代末通用汽車公司無論在利潤和市場佔有率上都已遙遙領先，可以預計它將在利潤上領先福特公司60多年。通用汽車公司正是抓住了市場變化並順應了這個變化。
4、供應商
舉個例子：
最大的供應商應數航空公司。過去它們的慣例是，每售出一張機票，給予旅行社10%的佣金提成。然而，上漲的物價和行業縮減最終迫使航空公司降低支付給旅行社的佣金。
航空公司的決策出臺數天後，美國兩家最大的旅行社就公佈了向顧客加價的決定。這種加價能持久嗎？
如果提成率保持降低的趨勢，而顧客拒絕加價，那麼旅行社該怎麼辦？有關機構預測40%的旅行社將就此倒閉。也許這個由供應商引發的獨立事件會加速戰略轉折點的到來，並進而改變整個旅遊業的面貌。
5、互補企業
當技術變化影響到你的業務互補企業，即你依賴其產品的那些公司時，它們同樣也會對你的業務產生深遠的影響。個人計算機工業和英特爾公司都依賴於個人計算機軟件公司。如果重大技術革新影響到軟件生產領域，通過相互依賴關係我們也會受到波及。
例如，有一種觀點認為，為互聯網設計的軟件將變得越來越重要，最終將在個人計算機領域盛行起來。如果事實如此，它將間接地影響到我們的業務。
6、營運規則
舉個例子：
20世紀初，由酒精和麻醉劑製造的專利藥品可以自由售賣，根本沒有任何標誌告誡使用者提防其危險和易上癮的特性。
專利藥品的泛濫最終導致政府對放入藥瓶中的藥品加以監管，並通過立法要求所有藥品製造廠商標明所生產的靈丹妙藥的成分。1906年，美國國會通過了《食品與藥品法》。
這就迫使藥品製造商們要麼重新設計產品，要麼把自己的藥品從藥架上取下來。現在製藥公司若想留在製藥業之內，就必須培養與先前完全不同的知識與技能。有些公司度過了這個戰略轉折點，而很多其他的公司則消亡了。
如果標誌著戰略轉折點出現的事件非常明顯，企業管理就會簡單許多。事實上，這種變化的力量是在不知不覺中漸漸積聚起來的。或許每個人都知道有變，卻難以察覺什麼因素在變。
這種毫無徵兆，格魯夫比喻為“貓步那樣悄無聲息，不聲不響地來到身邊”，甚至，往往在渡過劫難、覆盤往事時，才可能摸索出戰略轉折點的信號和蹤跡。
02、如何識別戰略轉折點
在企業管理中無時無刻不在發生變化，有的微小、有的重大、有的轉瞬即逝、有的則具有劃時代的意義。我們需要處理所有的變化，但它們並非都代表著戰略轉折點。
如何才能知道某一系列變化代表著什麼呢？換句話說，我們怎樣從“噪聲”中分辨出“信號”來呢？
1、積極發現潛在的有價值信號
這種信號來源有兩方面，一方面是新事物或新產品。新事物出現的時候，往往會伴隨著大量真假難辨的信息，格魯夫提醒我們不要被很多初始信息言過其實、誇大其詞的炒作部分忽悠了。
也不要因為新產品最初的形式不完美、質量沒有一步到位，就對它潛在的10倍速變化可能性視而不見。
比如，Windows 系統一開始被人嘲笑為“有著一張漂亮臉蛋兒的 DOS 系統”，然而最終它卻成了重塑計算機產業的10倍速因素。
研究這些新事物、新機器的時候，你不妨想想它們質量提高10倍、速度提高10倍後，是否足以引起顧客的興趣而成為新的威脅因素，還是人們的生活照常，只不過多了一件工具而已。
比如，1994年英特爾全面投入生產新一代微處理器——奔騰處理器的項目，當時他們設計的芯片存在數學運算能力方面的問題，這個問題有多微小呢？就是90億次除法運算中會出現1次錯誤，這相當於使用這個程序的用戶，平均每7000年才會遇上1次計算錯誤。
即便是一個如此微小的運算差錯，英特爾還是惹上了大麻煩。輿論非常關注，國內外用戶都開始要求英特爾更換芯片。隨後6周內，英特爾花費了5億美元，才滿足了用戶更換芯片的要求。
這些潛在的有價值的信號，可能是一些微不足道的小事，卻能給我們一些暗示，讓我們感受到競爭力量的改變。
比如，原本對你們畢恭畢敬的競爭對手，態度和情緒有了變化，以前對你們非常尊敬，現在卻突然不拿你們當回事兒了，這可能就意味著有一些真正的變化在逼近了。
比如，你的主要競爭對手是不是變了？又比如說，你的主要互補企業是不是發生了變化？再比如，他們的市場分量是不是不如以前了？看看自己，過去管用的招數和經驗還好使嗎？
2、多聽聽不同層級的意見
特別是銷售員、工程師這樣常在公司前沿陣地一線人員的聲音。雖然老闆對企業經營和發展的總體形勢認識、把握更到位，但是他們往往不是一手消息的獲得者，外界發生的事情，要經過很多程序才能傳到他們的耳朵裡，他們反而成了最後一個得知真相的人。
市場的變化對一線員工的工作業績會產生立竿見影的影響，他們的感覺和直覺更敏銳，在識別10倍速因素的最初信號方面很有優勢。所以格魯夫會把傾聽他們的意見看做是學習企業外圍形勢的一項投資。
3、廣泛深入的展開辯論
辯論的問題包括技術性討論、市場討論、戰略討論等，而參加的人員，應該是專業不同、觀點也不同的管理層人員。必要的時候也可以算上客戶和合作夥伴。
因為擅長的專業領域不同，各自利益不同，所帶入的意見和觀點也會多元和全面。無論帶入的是數據、直覺、見聞還是經驗，都有助於擴展企業管理者認識問題的廣度和深度，幫助他們形成決斷和信念。
只有在允許中層管理者或一線銷售人員跟高層管理者公開自由辯論的情況下，企業內部的戰略矛盾才有可能水落石出。
如果高層躺在舒適區，沒有意識到外界的新變化，他們的決策很有可能不太符合現實情況，而那些感知到外界新情況的僱員和中層管理者往往會不情願遵照執行。
03、如何應對戰略轉折點
格魯夫提倡“提前行動，大刀闊斧地行動”。儘早接受戰略轉折點這個不可避免的事實，儘早應對，企業就更有機會生存下去。
舉個例子：
格魯夫經歷了IT工業最重要的戰略轉折，也就是上世紀80年代“縱向式產業體系”向“橫向式產業體系”的轉變。縱向式產業體系就是一種大而全的模式，一家公司包攬了芯片、硬件、軟件等一系列配套設備的研發，並完成全產業鏈條上的銷售和售後服務。
而橫向式產業體系則是一種專業化分工、兼容合作的模式，顧客可以選擇單個環節上最好品牌的產品，自行組裝使用。產業結構的調整，既是機會，又是挑戰。一大批新企業靠著機遇成長起來了，而那些在原來的縱向產業體系中如魚得水的計算機公司卻日漸艱難。
當戰略轉折點席捲某一產業時，願意徹底改變自己去適應新的產業結構的企業，才有可能抵禦變革帶來的衝擊和威脅。
那麼，到底怎麼做呢？
1、重塑公司形象
抓住公司的精髓，看準業務焦點，清楚地為公司形象下定義，知道不想成為什麼樣的公司，以及要成為什麼樣的公司。簡單說，就是統一目標、明確方向、重塑公司形象。
舉個例子：
1986年經歷存儲器市場危機，向微處理器業務轉型時，英特爾推出了一個簡明扼要、好記好認的口號——“英特爾，微處理器公司”，清晰定位了公司的願景，公司員工知道應該怎麼做。
2、資源再分配
比如，重要的生產資源要從低盈利產業向高盈利產業轉移，英特爾戰略轉型時，就有意識地削減了生產存儲器的硅片資源，轉而用到生產微處理器上。
比如，精英人才要用在最重要的崗位上，爭取發揮出一個頂倆的作用。時間資源也要重新分配，日程安排要向新的產業方向傾斜。
英特爾明確了要朝“微處理器公司”的方向努力後，格魯夫投入了大量時間，通過各種途徑學習軟件業知識。
3、戰略行動
生產資源、管理資源、時間資源的再分配，只是應對戰略轉折點時，戰略行動的一個縮影。一系列的行動組合，循序漸進，才有可能紮紮實實地把企業經營方向，推向預設的路徑。
比如，1994年英特爾遭遇奔騰微處理器浮點運算器故障時，芯片設計上存在的極為微小的數學運算差錯引發了輿論的廣泛關注，世界各地的用戶不斷打進電話要求更換芯片。
英特爾最終決定為所有用戶更換芯片，並且加速將改進後的芯片投入生產，全面進行新老產品的更替。
設計師、市場經理還有軟件工程師，這些與公司患難與共的員工，放下手裡的工作義務當起了電話接線員，記錄潮水般要求更換芯片的用戶信息，後勤人員們親自上門為有需求的顧客更換芯片。
生產芯片的工人們把生產線上的舊材料全部拆了扔掉，夜以繼日地進行生產，連聖誕假期都取消了。
戰略轉折點是一個過程，想要完成轉型，需要漫長的奮鬥。就像英特爾從存儲器芯片到微處理器生產的戰略轉型，就用了3年多的時間。
格魯夫把經過戰略轉折點的過程比做“穿越死亡之谷”。這個過程中，一方面，公司里人人自危、士氣低落、相互埋怨、矛盾重重。
另一方面，即便管理層理智上已經決定要何去何從，但是感情上不一定就能順利接受新的方向。
每次經歷轉型，都是難以言說的痛苦過程。一些大公司在經歷戰略轉折點時要更換首席執行官，並不是“空降兵”有多精明，而是比起那些伴隨著企業一路成長的老人，新人沒有情感上的牽絆，更利於客觀、快速地做出有效決策。
在戰略轉型階段，身為企業的領導者，這種時候必須堅定信念，以身作則全力支持和推進新的戰略方向。企業管理者還要充分動員各級員工，把自己的意志和心願傳達給僱員們，這樣才能凝聚團隊士氣全力以赴地專注前行。
比如，儘可能多地跟大家交流，發表講話、走到他們身邊聊天，來講解自己的思想和觀點，在不斷重複中讓大家理解和接受公司的戰略思想。
不要怕在大庭廣眾之下露出破綻，也不要怕被各種問題質疑，這些都會幫助管理者完善自己的想法，幫助員工們更透徹地瞭解老闆的意圖。
再比如，充分調動中層管理者的能量，讓他們幫助自己傳播信息；利用電子郵件廣而告之。
格魯夫每天用在閱讀電子郵件和回信方面的時間，就超過兩個小時，他感覺效果很不錯。
最後的話：
格魯夫說，企業要想成功穿越戰略轉折點，最好存在一種動態的對立統一，也就是自下而上的行動和自上而下的行動之間的對立統一。
當戰略轉折點到來時，要勇於打破規矩和束縛，發揮員工的創造力，自下而上察覺外界環境的變化，在爭論中交流意見，加深公司內部對轉折點的認識並加快思想的產生。而在經歷戰略轉折點時，要自上而下發揮管理精英的決策力和影響力，圍繞明確的決策堅定有力地前行。
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