把管理的權力交給下屬，並讓其自行制定工作計劃，進行績效測評。
——德魯克《旁觀者》
一直以來，對於權力下放，管理界有著不同的看法。德魯克說，在他所有關於管理與“工業秩序解剖”方面的研究中，他認為最有創意的就是工廠社區自治，即把管理的權力交給員工、團隊以及由員工組成的小組，並讓他們自行制定工作計劃、進行績效測評。
在工作中，有的管理者為了管理好員工，讓他們按照自己的意圖去做事，就對員工的一舉一動都橫加干涉，企圖讓員工完完全全地按照自己的思維意識去工作，殊不知這樣嚴重地影響了員工的主觀性和創造性，即使能夠保證完成任務，但是卻大大壓抑了員工的思想意識，束縛住了員工的手腳，最後造成員工工作壓力加大或人才流失。
其實，不管你從事什麼行業，想要成功，管理者都必須創造出一種使員工能有效工作的環境。作為一名管理者，要正確地利用員工的力量，充分地相信自己的員工，給予他們充分的創造性條件，讓員工感覺到領導對他的信任。士為知己者死，一個員工一旦被委以重任，必定會產生責任感，為了讓領導相信自己的才幹和能力去努力達到目標。
所以，作為一名管理者，只要能掌握方向，提出基本方針即可。至於細節問題，則應該讓員工放手去幹。這樣不僅員工的潛能得到自由發揮，而且員工還能感到管理者對他的信任，從而達到更加顯著的效果，使他們為公司作出更大的貢獻。
一個大型酒店的老闆，由於酒後肇事被判入獄3年。這位老闆只信任他的一位吹長笛的朋友，於是將酒店交給這位朋友經營。吹長笛的朋友上任第一天，見到的基本都是碩士、海歸、博士等酒店管理人員，他們對這位吹長笛的代理老闆很不屑，說：“你一個吹長笛的懂什麼，憑什麼管理這個酒店？”這位長笛老闆回答：“我是不懂什麼，我只懂如何讓一群自己認為什麼都懂的人給我賺錢！”
這位長笛老闆知道自己該幹什麼、會幹什麼，他把酒店的各項業務交給最有能力的人來負責，他整日好像什麼都不幹，但是酒店經營得很好，並沒有因為老闆的入獄而出現停止。
這位長笛老闆的回答很經典。企業的管理者沒必要什麼都懂，他只需懂一件事：如何放權給最合適的人。放權，讓這家酒店持續行駛在正確的航道上。
20世紀70年代末，美國達納公司成為《幸福》雜誌按投資總收益排列的500家公司中的第二位，僱員3.5萬人。取得這一成績的主要原因是作為該公司總經理，麥斐遜善於放手讓員工去做，以調動人員的積極性，提高生產效率。1973年，在麥斐遜接任該公司總經理後，首先就廢除了原來厚達22.5英寸的公司政策指南，以只有一頁篇幅的宗旨陳述取而代之。
很多人反對他這樣做，有人覺得有風險，甚至有人當面對麥斐遜說：“你不要期望所有的員工都像老闆那樣自覺工作。”麥斐遜依然堅持自己的做法，在他的眼裡，每個員工都是值得信任的。
他發佈的那份宗旨簡潔幹練，大意如下：“面對面地交流是聯繫員工、激發熱情和保持信任的最有效的手段，關鍵是要讓員工知道並與之討論企業的全部經營狀況；制訂各項對設想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設立獎金。”
麥斐遜的放手讓員工以自己各種方式保證了生產率的增長。他曾經一針見血地指出：“高級領導者的效率只是一個根本的標誌，其效率的高低，直接與基層員工有關。基層員工本身就有講求效率的願望，領導要放手讓員工去做。”
管理者的授權可以營造出一種信任，讓企業的組織結構扁平化，更能促進企業全系統範圍內有效的溝通。權力的下放可以使員工相信，他們正處在企業的中心而不是外圍，他們會覺得自己在為企業的成功作出貢獻，積極性會達到空前的高漲。
得到授權的員工知道，他們所做的一切都是有意義、有價值的。這樣會激發員工的潛能，使他們表現出決斷力，勇於承擔責任並在一種積極向上的氛圍中工作。在這樣愉悅、上進的氛圍中，員工不需要通過層層的審批就可以採取行動，參與的主動性就增強了企業的目標會得到很快地實現。
企業領導要讓下屬擔當一定職責，就要相應地授予一定的權力。如果領導對下屬不放權力，或放權之後又常常橫加干涉，指手畫腳，必然會造成管理上的混亂，另一方面，下屬會有一種未被信任的感覺而失去積極性。領導橫加干涉的後果很容易傷到下屬的自尊心，產生挫敗感以至於會在以後的工作中少了創新的激情與銳氣，只一味服從領導，依賴領導，這對企業的發展無疑會有極大的破壞作用。
大膽放權，相信屬下的能力。屬下被寄予厚望，為不辜負領導苦心，必會幹勁沖天，出色完成領導交代的任務。
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