文：魏老師 17年人力資源管理老鳥，“老闆績效課堂”第【63】次原創分享。
解決企業“精兵、增效、降費、增利、加薪”難題，
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導讀：近日，上汽集團旗下大通和匯眾的內部降薪方案倍受關注。受疫情及汽車行業銷售整體下滑影響，上汽大通對佔工資35%的績效工資進行打折處理。級別越高，折扣也越高。裁減一些相對固定的薪酬福利，如取消年休假補貼、技術中心服裝費及書報券等福利性支出。
上汽集團
為什麼上汽能在特殊時期降薪？
1、降的不是固定薪酬，而是績效工資和福利性支出，於情於法都是合理的。
2、汽車行業業績下滑，公司績效受影響，員工績效工資肯定受影響。
3、構建了相對完善的績效管理制度，員工工資中含績效工資，特殊時期有條件和理由降薪，讓企業和員工共克時艱。而非固定薪酬鐵板一塊，目前階段會很被動。
上汽集團降薪計劃
為什麼要設計績效變動工資 ？
1、固定薪酬養懶人，固定薪酬害死人，固定薪酬是企業欠員工的，是給員工開具的承兌彙報，發工資之日就是你兌現之時。受這次疫情的影響，很多企業會因為固定薪酬而倒下，降薪於法不容，員工也不答應。不降薪，企業會高的固定薪酬而失血而死。
2、績效薪酬讓企業利潤和員工的薪酬同頻，大家捆綁形成利益共同體，這不管在任何情況下都是合情合理的。
3、績效薪酬能夠充分激發員工的動力和潛能，因為績效越高、薪酬越多。
績效薪酬利益共同體
企業實行績效評價、發放績效工資的現實狀況？
1、紮紮實實做形式，表面上在做績效，但薪酬幾乎不變。因為績效評價充斥著主觀判斷，結果缺乏數據、評價漏洞百出、績效激勵性差等。
2、只強調公司想要的績效，忽視了員工想要的薪酬，兩者沒有做到高度融合。傳統的KPI考核、目標考核僅強調公司的業績目標需求，沒有從順應人性的角度對接上有效的激勵，最終績效結果差，員工工資下降，雙輸局面。
3、沒有選擇好的績效管理機制。選擇好的、適合的績效管理機制，企業的績效管理幾乎成功了一半。傳統的績效評價模式確實忽視了企業弱勢群體，那就是員工的聲音。員工需要激勵，中國員工不怕付出，如果一味地強調考核，而鮮有激勵，員工一定會用腳投票。績效管理這個業績加速器是會失效的。
4、本文作者推薦企業採用KSF績效評價模式，一種不增加企業人力成本，又給員工加薪的方式。一種激發員工自己為自己乾的激勵機制，一種能充分挖掘員工潛能、調動員工積極性的管理機制。
激勵會影響員工狀態
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即最出分配細節。
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF薪酬模式
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
設計案例：該企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
生產經理KSF方案
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
設計案例：該企業營銷總監的KSF薪酬績效設計表
營銷總監KSF方案
該企業管理層短期的薪酬結構為：底薪+KSF薪酬。其中KSF薪酬佔比相對於傳統的激勵模式會高很多，經驗值是佔60%-80%。
該營銷總監每月的薪酬是50000元，拿 出60%做KSF工資，也即有30000元是月度變動薪酬，分別給到該崗位的八個關鍵指標上。
比如對於K1：營銷收入，佔了20%的權重，也即相當於公司拿4000元去買管理者3399萬的營銷收入，實現價值和薪酬的等價交易。
如果在某個月管理者的營銷收入超過了3399萬元，那麼就在4000元基礎上給管理者加薪。在3399萬元的基礎上，每增加10萬，就在4000元的基礎上增加10元。
通過這種方式，實現管理者的加薪，企業增加價值的雙重目標，達到雙贏。
理論上講，這個營銷總監，每個月有8個加薪的點，每個KSF指標如果做的比平衡點好，都可以得到加薪，一年就有96次加薪的機會，這對該管理者的激勵是非常大。
到底加多少？怎麼加？在設計中一定要遵循工資費用率不漲的原則，最終要獲得的結果是管理者的工資絕對額漲上去了，但是工資費用率不漲。
END
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