佔比白酒行業90%以上的地產酒，它們下一步的活路在哪裡？
文 | 楊永華
作者系雲酒·中國酒業品牌研究院高級研究員、上海觀峰智業諮詢董事長
（ID：YJTT2016）
2017年全國白酒規模以上企業1593家企業的營收數據看，1593家規模以上白酒企業實現營業額5654.42億元，增長14.42%，淨利潤額1028.48億元，實現35.79%的增幅。
這些數據的背後，還有一組數據：白酒行業前五名企業的營業額佔白酒產業營業額的50%，利潤佔比超過70%。
按照產業集中度理論的主要衡量指標，即CR4≧60%時，就說明產業發展進入了壟斷階段。進一步講，一個行業前四名企業的營業額佔比超過行業總容量60%的時候，說明行業的集中度非常高，行業進入了壟斷髮展週期。
上述數據，只為了說明一個觀點：白酒產業進入集中度快速提高的壟斷髮展期。我們曾在2013年就提出，白酒行業競爭進入“馬太效應”時期未來3-5年會在競爭格局上形成新的“分水嶺”。
從2013年連續5年的擠壓式增長，名酒憑藉其品牌化，規模化，工業化，單品戰略化的核心競爭力，2018年把地產酒逼近生死的“邊緣化”地帶。
佔比白酒行業90%以上的地產酒下一步的活路在哪裡？
為了避免一概而論的誤區，做到辯證看待事物的發展，這裡先把地產酒從規模的角度做以分類：
第一類是規模在5億元左右的省級區域地產酒；
第二類是規模在3億元左右的地市級強勢地產酒；
第三類是規模在1億元左右的縣級地產酒。
這麼分的前提條件是基於四川，山東，安徽，江蘇，河南，湖北，湖南等白酒主產區和主消費市場的地產白酒企業。同時也是為了更好的分類表述，避免當前行業“一刀切”的片面方法論。
下面，針對每一類企業如何立足自身實際情況，從“適者生存，優勝劣汰”的基本進化法則，逐個做以分析。
❶
省級區域地產酒：走出根據地，緊抓意見領袖，創新品質打造“護城河”
這類企業已經建立了強勢的根據地市場，具備了家門口市場的競爭優勢。在核心市場內具備很強的消費基礎。劣勢是品牌價值弱於一二線名酒，甚至弱於省級龍頭酒企，面臨著與一線白酒“龍蛇斗的壓力”，也面臨著一二線白酒與省級龍頭企業“龍虎鬥”帶來的惡性競爭的壓力。
這類企業的唯一出路是鞏固根據地市場，與一二線名酒企業實施“地道戰”，“地雷戰”。
從“地道戰”的角度看，這類企業需要建立終端渠道的聯盟體系，以實現強大的戰略阻擊能力。強化終端渠道以戰略性的建立“長城式的銅牆鐵壁”渠道體系，實現“戰略防火牆”。
我們的研究發現，這類企業恰恰忽略了終端渠道聯盟體系建設，處在“大批發，大分銷，大促銷”的粗放式營銷階段。這一點對於這類企業而言，是非常危險的，因為一二線名酒企業就是從這個“縫隙”撬開市場的。
某種意義上，如何重構終端聯盟體系以實現市場模式重構，決定了這類企業的生死。
從“地雷戰”的角度看，這類企業被一二線白酒企業的“戰略大單品”所誤導。對於全國性品牌而言，首先是產品的全國化，產品全國化的戰略路徑是“行業標誌性產品”，正如瀘州老窖的“頭曲、特曲”，又如洋河的藍色經典，汾酒的“光玻汾”。
從這個角度看競爭，如果這類企業也像一二線白酒企業一樣，錯誤的實施戰略大單品戰略，即使成功的實現了戰略大單品，也會因為把自己放在“明處”，這種“炮樓式”的陣地，非常容易被一二線白酒品牌“拔釘子”和“炸炮樓”。
把這類企業的產品看成“地雷”，把一二線白酒企業的戰略大單品看成“飛機坦克”，大家就會明白側翼化競爭是“以弱勝強”戰局勝利的決定性因素。
因此，這類企業在擠壓式增長和馬太效應期實施“地雷式”的產品“群狼戰術”，才能實現以弱勝強的“地雷戰”。
同時，還有以下三個方面需要“做正確”：
一是走出根據地市場實施“進攻是最好的防守”策略，才能緩解“拼刺刀的白刃戰”的競爭壓力。做到“敵進我退，敵退我進”，從容不迫的實現競爭的“三大戰役”。
二是牢牢抓住“消費意見領袖”，重構“消費領袖”的服務體系，以實現“天時地利人和”的比較競爭優勢。
三是產品品質的個性化創新，給消費者一個購買的理由。相比一二線品牌的“面子”，這類企業要以品質個性化的“裡子”取勝。
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地市級地產酒：強化根據地、核心終端，將地方名片打造為王牌
這類企業屬於“地頭蛇”型的企業，具備一定的比較競爭優勢，基於產品“性價比”的優勢，形成了穩定的“圈子消費”。
但是，這類企業由於品牌價值遠遠弱於一二線名酒企業，“拼刺刀式的白刃戰”能力也遠遠弱於一二線白酒企業。由於缺乏“主流消費”和“主流渠道”的競爭基礎，很容易被一二線白酒企業通過誘導“主流消費”和“主流渠道”而瓦解市場。
這類企業該怎麼重構活路呢？
一是強化根據地，深刻理解“沒有根據地就沒有生存之地”的戰略原理。相比第一類白酒企業，這類企業在生存危機方面最為直接的壓力就是根據地市場不夠穩定。
二是實施核心終端渠道戰略。相比第一類企業的“長城式的終端渠道銅牆鐵壁”渠道戰略，這類企業對終端渠道不具備“通吃”的戰略能力，只能實施核心終端戰略，也就是選取一部分“我強敵弱”的核心終端，實施“終端戰略聯盟店”策略，“拉攏”核心終端實施“統一戰線式”的競爭戰略。尤其是餐飲核心終端渠道的建設，這是這類企業的防守底線，也可以說是最後一道防線。
三是重構地方名片的品牌比較競爭優勢。相比一二線白酒企業品牌的“高（端），大（氣），上（檔次）”，這類企業在品牌方面的比較競爭優勢是“低（調），小（節），下（沉）”。
低調指的是“低三下四”以博取消費者的“同情”，進而喚起消費者的“殺富濟貧式的仇富”心理。弱勢品牌的劣勢就會轉化為優勢。
小節指的是細節，比如品牌文化，包裝更具本地化，以引起消費者的“共鳴”。這一點，我們服務多年的河南滑縣的“百旺道口大麴”酒廠更具說服力，百旺道口大麴以“道口三寶”的道口燒雞，道口古鎮，道口大麴為突破口，巧妙的將道口大麴酒與當地頗具盛名的兩個特色融合，在當地消費者引以為榮的兩大名片中，植入第三張名片。百旺道口大麴酒廠僅在河南滑縣就實現了“逆勢增長”，銷售收入突破了6000萬。
下沉指的是渠道下沉，針對地產白酒企業而言，下沉渠道可以實現“別有洞天”的渠道競爭優勢重構。相比競爭對手，這類企業的市場範圍更小，更容易實現聚焦。對於絕大多數縣級地產酒企業而言，可以通過渠道下沉做到“挨戶敲門”賣酒，這是外來酒無法超越的下沉式渠道競爭策略。
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縣級地產酒：謀局酒莊求突圍，明確邊緣化補缺定位
這類企業是比較危險的白酒企業，說危險是基於兩個方面，一方面是因為這類企業處在“孤芳自賞”的狀態，因為眼前的日子過得很幸福，缺少產業遠見和戰略預見能力，導致這類企業很容易進入“溫水煮青蛙”的悲劇中。
另一方面是這類企業會隨著擠壓式競爭加劇背景下的“夾心餅乾”狀態，這類企業面臨著雙重競爭壓力，第一重壓力是一二線名酒企業的副品牌“蹲馬步式”的價格競爭；第二重壓力是周邊區域強勢品牌的惡性競爭。由於地產酒會受到一二線白酒企業“拔釘子式”和“炸炮樓式”超常規競爭，這種競爭的壓力一定會讓縣級酒廠或者地區級3億元以下白酒企業“墊背”，這種“多米諾效應”的傳導式競爭壓力，沒有謀局決定格局的戰略競爭能力，只能壯烈的倒下。
這類企業的活路，需要從以下兩個方面實現重構到重生：
一是重構經營戰略，實施生態文化酒莊的經營模式，從而整體經營從經營渠道轉變為經營顧客。
相比規模以上的1593家白酒企業的“品牌化，規模化，工業化，單品戰略化”的比較競爭優勢而言，我們從競爭戰略的角度做了深入研究，地產酒的比較競爭優勢是“品質化，價值化，生態化，手工化，產品個性化”。
而地產酒的這種比較競爭優勢需要以“白酒生態文化酒莊”為依託才能實現比較競爭優勢的重構。
從行業未來發展和競爭的角度看，5億元以下的地產酒企業，短期內成功突破20億元的二線企業的可能性幾乎為零。也就意味著如果在“保存量”的基礎上，通過從長計議“重構增量”是明智之舉，否則就會進入“衝動是魔鬼”的宿命。
我們早在2014年就明確提出，地產酒依託“生態酒莊”重構經營模式，才能實現比較競爭優勢，才能基業長青。
但是，我們發現，白酒酒莊被業界誤讀了，因為業界總是覺得白酒酒莊是一二線白酒企業的發展戰略。那麼，試想一下，規模企業發展酒莊，以酒莊產品為品牌價值和聲譽產品，怎麼可能解決規模化的發展問題。
酒莊酒的本質含義，就是品質稀缺型的價值化重構。酒莊酒就意味著不可能規模化。大規模企業推出酒莊酒會給現有的戰略主導產品形成衝突，酒莊酒會給他們現有的戰略主導產品“減分”。
而地產酒依託酒莊就會與一二線白酒通過：品質化對抗品牌化，生態化對抗工業化，價值化對抗規模化，手工化對抗工業化，個性化對抗單品系化。這種系統性的經營重構，就會實現比較競爭優勢的重構。
因此，我們也明確表示，白酒酒莊不僅是地產酒的短期出路，更是長遠的活路。
二是重構競爭戰略，“跨界渠道”競爭戰略，以“非主流”博弈“主流”，實現“邊緣化”補缺式的生存能力。
我們的專項研究也發現，相比一二線白酒企業，絕大多數年營業額5000萬以下的地產酒已經被“邊緣化”了。這種被邊緣化的典型標誌就是在主流渠道和主流消費群中趨於“非主流”的邊緣化。我們走訪市場發現，很多規模以下的地產酒已經淡出了主流渠道和主流消費群。尤其是在華東市場。
既然退出“主流渠道和主流消費”是大勢所趨，或者不可避免。那麼，絕大多數規模以下的地產酒如何在邊緣化的市場裡重構重生之道呢？
從行業競爭格局和競爭地位看，任何一個行業都會有領導者，挑戰者，追隨者，補缺者4個角色構成。而且不同的角色在不同的行業發展週期內的戰略機會不同。
一般情況下，產業集中度進入壟斷髮展週期時，即CR4≧60%的時候，行業進入“品牌+資本”的核心競爭力時代，不具備這兩個要素的企業，很難改變競爭格局和改變競爭地位。諸如啤酒行業，方便麵等行業，CR4≧85%，意味著行業競爭格局和地位穩定。同時競爭戰略專家波特的“三四率”競爭理論也告訴我們，當一個行業的第一名是該行業第三名規模4倍的時候，行業競爭格局和地位就很難改變了。
試想，作為億元以下的地產酒，是不是該思考作為“補缺者”如何實現重構才能重生的活路呢？
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