引 言
2018年蓝光跨越千亿，为了更系统的指引发展，公司提出战略4.0方针，构筑了“战略及品牌+资本及财务+产业”三大战略架构，明确投资、营销、产品、组织与人力、财务与资本五大战略级核心能力体系，确保核心能力行业领先。
其中，营销能力体系作为五大战略级核心能力之一，要求持续加强营销铁军建设，强抓回款为核心的高周转。
2019年市场调控进一步收紧，并由市场端限制向金融端限制延伸，房企融资端面临全面紧张，现金流安全成为至关重要的考验。在这样的大背景下，蓝光迅速调整升级发展战略。2019年11月5日，蓝光正式提出战略4.1方针——“中而强，稳健前行，利润与规模并重，实现高质量增长，建设一个优秀上市公司”。
其中利润与规模并重，对于营销铁军有了更严格的新要求。
目录：
一、 前端：供货节奏把控优，首开项目去化超8成
二、 后端：多维度营销促回款，双滞资源快速去化
1、运用互联网智能化技术，扩大营销的广度和深度
2、针对双滞资源进行全面去化
三、 制定严格的规范标准，全面打造高执行力的营销团队
1、营销铁军的打造
2、内部开启全链条式培训，提升团队专业能力
四、 营销工作前置，团队管控严标准
1、跨部门合作及需求提前反馈，实现新项目前期的把控
2、从集团到区域，全方位管控项目指标和团队服务品质
蓝光发展自2015年上市以来，业绩高速增长，销售规模直逼千亿。根据亿翰智库公布的《2019年1-12月中国典型房企销售业绩TOP200》，蓝光2019年实现销售金额1159亿元，同比增长36%。
业绩背后的增长，是蓝光营销基于对供货节奏的把控，通过多路径营销推广，实现有效去库存。并通过对营销团队全面培养和管控的双重支撑，实现客户的有效转化和服务品质的提升。
一、前端：供货节奏把控优，首开项目去化超8成
1、2019年蓝光抓住了几波市场行情机遇，实现了项目的快速去化
一季度受返乡潮窗口期影响，南通、如皋、吉安等地返乡置业需求大，蓝光前期备货充足正好满足市场需求。四五月份长三角区域在小阳春之后又出现一波行情，蓝光此时在无锡、苏州推出大量新盘项目，即实现了项目去化又避免了714之后长三角区域城市整体行情下行的影响。
2、产品上围绕客户需求，结合自身产品优势，以市场需求倒推产品定位
在上半年市场行情火热时，主推高端院系产品——芙蓉系
✔ 即使在天津整体行情不佳情况下，芙蓉公馆开盘成交超400套，去化率超90%；
✔ 洛阳芙蓉系“钰泷府”商住业态同时开盘，成交金额近14亿元，刷新洛阳房地产开盘成交金额、套数、面积的记录。
在下半年整体市场行情开始下行时，主推刚改产品——雍锦系和长岛系
✔ 余姚雍舜府开盘成交385套，成交金额4.5亿元，刷新余姚房地产开盘成交套数、面积等多项记录；
✔ 陕西雍锦湾开盘去化率100%，成交金额近3亿元，单价高于周边竞品，半年基本出清整个项目。
基于蓝光对市场行情的预判及产品定位的前端把控，2019年蓝光首开/新开项目平均去化率达83%，实现项目的高周转。
二、后端：多维度营销促回款，双滞资源快速去化
1、运用互联网智能化技术，扩大营销的广度和深度
（1）搭建信息化平台
以蓝裔科技为支撑，推出蓝朋友APP全民经纪人平台、积分商城电商平台及蓝裔云24小时线上销售中心等，扩充营销渠道。
（2）拓展客户群体
通过数字化投放，精准找到客群，并通过蓝裔科技的系统将客户信息数据化、专属化、可视化。
（3）提升工作效率
通过管理桌面、智能电话、天眼防飞单系统等智能化技术的运用，并在客户前期需求和咨询端采用机器人服务，实现24小时在线咨询，降低人力成本，提升效率。
2、针对双滞资源进行全面去化
2019年蓝光成立专项团队操作，通过折扣、车商合作等方式灵活调整组合快速去化，实现资产盘活。目前对于获取的新项目，蓝光会尽量去避免双滞产品设计的出现，重视前端对库存商品的把控。
✔ 截止11月，车位、商业等滞重资源已实现去化近180亿元。——营销策略的有效推进，离不开营销团队培养和管控的支撑。
三、制定严格的规范标准，全面打造高执行力的营销团队
1、营销铁军的打造
蓝光有着一支以集团经营指标必达、打赢对手、作风优良为使命的“营销铁军”，蓝光内部对于营销铁军的定义标准为“一准四好、一快一强”。
✔ 一准：产品定位准
✔ 四好：销售好、价格好、策略好、产品好
✔ 一快：回款快
✔ 一强：组织强
蓝光采用四象限形式每月考核营销团队，以项目指标完成度为横轴，市场竞品情况为纵轴，综合考核团队的营销能力。对于完成项目指标但均价低于市场竞品的情况，后期会适当提升指标额度。
2、内部开启全链条式培训，提升团队专业能力
✔ 全面启动朝阳生计划，培养属于蓝光的子弟兵，增强员工的忠诚度。
✔ 对各层级人员实施强制性线上学习计划，完成学习并通过考试获得相应学分，有针对性提升团队的专业知识。
✔ 对各业务线提供集中式、多维度的培训，迅速提 升专业能力。
✔ 实行置业顾问升降级模式，增强竞争性，实现员工自我要求的提升。
四、营销工作前置，团队管控严标准
1、跨部门合作及需求提前反馈，实现新项目前期的把控
蓝光重视项目前端的管控，营销、投资跨部门合作，在项目获取前期制作出城市进入白名单。其中，营销部的客研主要是针对城市目标客群的研究，从客户定位倒推产品定位，从而实现后期项目销售的快速去化。
营销团队提前3-6个月对新项目产销进行匹配研究，并将目标客户需求的产品类型及物业形态反馈至上层部门，实现以销定产，库存最小化。
2、从集团到区域，全方位管控项目指标和团队服务品质
集团层面对区域公司的管控更加细致化，除大多房企都看重的项目整体完成情况外，单项目考核维度细化到车位销售情况，从而避免滞重资源存量的增加。对于新项目入市，蓝光有一份项目核心价值梳理模板，全部满足要求方可入市。
蓝光重视客户体验，狠抓现场销售服务标准。蓝光从现场客户的实时评价、神秘人物的案场暗访、第三方机构满意度调查三个维度全方位考核销售服务人员，提升整个案场的服务品质，并根据客户反馈的信息来提升产品。
✔ 2019年蓝光盖勒普销售服务满意度调查为94分，处于行业领先优势。
蓝光营销除了对外部窗口期的精准判断外，在产品定位上以客户需求为导向，重视营销团队全技能的培养及管控，将营销工作前置化，运用互联网营销工具，提升项目高周转，全面助力集团高质量增长。
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