項目不是做出來的，是算出來的，工程項目經理為啥一直盯著成本不放？
一個項目經理，如果不是公司管理團隊的核心成員，再就是初做項目，那許多情況是無奈的、苦逼的。比如說，權力不大，或者已經沒什麼權力了，但責任一點都不小。幹好了成績不一定全是你的，但幹砸了，自己屁股上的屎是沒人替我們擦的。比如說，合同談判方面項目經理接觸有限，大合同基本是公司層面牽頭，過程中的小的談判可能需要，但項目經理是上不了檯面的。接工程、組織投標，項目經理就是個悶頭聽喝，這些種樹的活可以幹，但果子就不要想了，早就有人替你摘了。至於找隊伍、定隊伍，目前來說活都是搶著幹，分包都是各種領導搶著進來。根本沒有項目經理什麼事。
那項目經理到底是幹啥子的？
其實也不是一無是處，我們是幹項目的，在我們的一畝三分地裡打好算盤就行了。
最終，我們畢竟是項目經理，是項目的總負責人和責任人，還是要回到高層的管理與經營層面的，因此一開始的起步不能太低。至於各種測量、表格、刷馬桶、檢查衛生的事情，嗯，還是交給有前途的施工人員和保潔員去做吧。
建議，著手點放在：成本。就是眼睛要盯著成本。
讓我們從常識出發，做一個項目到底為了什麼，特別是施工單位？樹立一個標杆建築，掙一個好名聲，重要，但這不是咱們東家最關心的問題。賺到錢才是硬道理。行裡有句話：“項目不是做出來的，是算出來的。”知道成本的重要性了吧。
從成本的角度，你能發現現場一切為什麼是這樣的原因。為什麼業主天天叫安全，施工單位就是不願意做太多。因為在施工單位的概念裡，這是賠錢貨，只有投入，沒有產出。（當然，我一直也在糾正這個觀點，安全的投入就像買保險，加大投入能夠減少安全帶來的損失，但相當難。）
當然，在實際操作中，項目經理遇到的問題很多，比如：
時間不足；
資源不夠；
項目範圍變更頻繁；
項目需求不清楚；
業務和技術團隊的目標存在分歧；
兄弟部門不配合；
項目績效考核的機制不合理；
缺少科學的項目激勵制度；
項目經理缺少直接的權力，無法有效地調動項目成員的積極性。等等
擴展一下，當你從成本再上一層時，比如沒底氣說我們全盤把握。那麼只需回答下面兩個問題：
在預算範圍內麼？
在時間要求內麼？
如果回答是肯定的，那就儘管做，放手去做好了。因為不傷筋動骨。如果出了預算，影響了工期，這個事情無論如何要三思，大家的意見重要，但老闆的想法更重要，他是給咱們飯吃的。
降低成本是硬道理。
我們不能開源，但節流是必須的。
閱讀更多 吳甲坤 的文章
