就要完蛋

其实很多公司的中层管理者都是一个非常尴尬的存在，手里没有实际的权力，对上要服从上级领导的安排，对下又要管理好团队员工，稍有不慎就会两面都得罪。不过中层管理者也很重要，在公司起承上启下、承前启后的作用，属于中坚力量。

那么题主到底要如何做才能带好团队呢？个人认为需要从以下几个方面着手：

一、从自身做起

要想管理好一个团队，首先就必须要管理好自己。

因此，题主要以身作则，严格要求自己，把自己良好的工作习惯和作风带到工作中，从而在无形之中影响团队员工。不仅如此，在工作出差错时，题主还要勇于承担责任，而不是各种推脱。

其次，题主要提升自身能力，包括专业能力、沟通表达能力、规划与协调能力等等。比如题主可以多看管理类的书籍，报管理类的课程，虚心向其他优秀的领导或者老同事学习。

此外，题主还要善于反思，总结经验教训，避免下次犯同样的错误，以及能够及时地调整方向。

二、赢得领导的喜欢

题主虽然没权力让手下人加薪，但如果题主能和上级领导搞好关系，赢得领导的喜欢，自己的话语权就会增加，提的建议上级领导会认真考虑；自己在带团队的过程中遇到问题能及时得到帮助和支持，题主也能为团队员工争取到更多的资源和福利。

当然，赢得上级领导的喜欢体现在方方面面，比如在私交上，要和领导处好关系，投其所好；在工作中，服从领导的安排，凡事多汇报等等。

三、多为员工着想

既然题主身为中层管理者，那么就意味着不仅要带出成绩，而且还要得到员工的拥护。

1.关心员工

定期和员工沟通，了解员工的想法，比如在工作和生活中是否遇到了困难，自己是否能帮上忙？和员工培养感情。

2.帮助员工成长

把自己所知道的东西教给员工，教会员工做事，给予员工成长的空间，让员工能真正地学到东西。此外，还可以根据员工的性格特点安排工作，保证人尽其才。

3.公平公正

题主要一碗水端平，公正地对待每一个员工，而不是看和哪个员工关系好就对他好，看哪个员工不顺眼就晾着他。

总之，要想成为一个好的管理者，不是一朝一夕的事情，它需要不断进步、不断试错和总结，需要和员工共同努力成长。

以上。

焱公子

【秋羡观点】：在许多团队中，中层管理者一般手里仅有一项权力，那就是“话语权”，然而担任过这个角色的职人都懂得，这种“话语权”十分鸡肋。在没有其他实权配合的情况下，不仅员工不会完全信任或听从，就连自己都会对自己所说的话产生质疑。

我曾经也带过一个不到十人的小团队，情况基本上相同，但好在员工们很好商量，不至于让我那仅有的“话语权”失去功效。而我为了保存这仅有的一点权力，采用的管理方式就是返璞归真以人为本，不再去考虑用什么手段带好团队，只考虑怎么更好的帮助员工做好工作。

用比较简单的方式进行举例说明：

例如团队是个大圈子，员工们是个小圈子，而管理和领导属于另外一个圈子，那么我采用的管理方式，就是把我自己拉回到员工的圈子里，撸起袖子和员工们一起加油干。忽略掉我管理者的身份，把自己当做一名优秀骨干，身体力行亲自指导、帮助员工们完成日常工作，然后和员工们一起聊天一起玩耍等下班，重新打回到员工内部建立起良好关系。

之所以会采取这样的管理方式，是因为我手里仅仅只有“话语权”，而为了让员工们都能听我的话，那么和员工们打好关系就是最关键的，毕竟没有其他实权，咱们也可以和员工讲人情嘛。

再回到题主的问题上，我给出个人的建议是：

01 权力并不是管好团队的关键，重要的是你要懂得变通，利用身边现有资源创造出最好的管理环境。

02 中层管理者的本职工作，在于维持团队的基本运作，既然你手上没有其他实权，那么你要想的事情就很简单，只要想着如何完成工作即可。

03 不要以为员工不听话是因为自己没有权力，即便是你有了权力，你也管不好那些铁了心和你作对的刺头。还不如睁一只眼闭一只眼，大家保持相安无事的状态去完成工作，如果员工得寸进尺，你到了忍无可忍的地步，再找方法去解决他也不迟。

04 管理团队的手段有很多，你可以与员工进行合作式管理、协商式管理、指导式管理、人情化管理，先赢取大部分人的信任与服从，再去解决最难管理的刺头。当你获得了多数人的支持，那么少数人的抵触也会有所收敛。

总结：手中没有实权，但想管理好手下的十几名员工，最好是要晓之以情动之以理，让员工们欠你人情，使得管理者的“话语权”能够发挥出最大的作用，才能使得团队管理变得轻松一些。

以上回答供参考！

羡秋

一田觉得：题主自己作为中层管理者，现在在纠结这样的问题：

• 员工的薪资待遇自己说了不算；
  

• 员工的去留问题自己没权利决定；
  

• 团队存在问题但又不好管；

这可能是很多中层管理者会遇到的问题，但中层管理者有必要纠结这些问题吗？

我觉得，作为中层管理者，的确拥有一些权力，但还真不能太把权力太当回事，在这个阶段带团队，太依赖权力来做事，只会让自己处于上下两难的尴尬境地。

所以中层管理者可以从以下几个方面来重新思考工作思路：

权力有限，合理运用（明确定位）

为什么绝大多数公司在薪资和员工去留等问题的决策上，不给中层管理者授权？

首先来说，中层管理者在整个公司结构总处于承上启下的位置，对于公司高层来说，更多的是偏向执行层面，给予的授权也更倾向于工作本身的组织，监督，维护等层面。所以公司在薪资调整，人员去留问题上不给与授权，本身就明确了中层管理者不能依赖这些进行管理工作。

另外，薪资的调整和人员配备涉及整个公司的管理调控体系，从某种意义上来说，这是老板或是决策层很重要的调控资源，所以严格来说，员工的升职加薪或是去留问题，需要经过各级的评估最终进行决策。

需要注意的是：公司里的中层管理不只一个，如果把这样的资源授权给中层管理者，让他们自行掌握，会直接导致这两个体系的混乱。

试想一下：今天这个部门领导觉得手下的员工不错，给加了工资，明天另一个部门领导觉得有个下属工作不配合，决定辞退。这样下去，公司的薪资成本，人员配备等方面是不是会出现更多问题？

所以大多数公司不会轻易做这方面的授权，最多是给予中层管理者较小的调控范围。即便是不做授权也是正常的。

合理利用职责权限，间接协助管理

权力是管理工作的协助手段，而不是依赖手段。虽然中层不能直接决定薪资或是员工去留，但中层管理者却拥有对员工的评估权限。

说白了，如果在管理过程中有必要的话，你可以让下属明确一个问题，虽然不能直接决定他的工资，但你的评估可以影响他的工资。

当然，评估需要公正，而不是出于个人主观意愿。

工作上是带着干，不是管着干（确定思路）

我个人觉得，中层管理在工作中，尽量避免依赖权力来管理，我从两个方面来说说看：

1.对于员工角度来说，他们往往不希望被太多的人管着。约束他们的东西已经够多了：公司有制度，成绩有考核，眼前有任务，再加上公司从上之下好几层领导，随便拉出来一个，都是下命令的。

基层员工缺领导吗？不缺！在任何一个像点样子的公司，员工都不缺手握权力出来指挥的人。

所以，中层管理者与其总想着，利用权力管着他们干，不如试试身先士卒，带着他们干。

2.再来看看公司角度，公司需要的是能干活的人，而不需要权力太多的人，尽管公司会设立各级管理岗位，但那也是为解决问题服务的。

想想看，中层管理者本身就处于执行层面，只想增加权限去管人，不能带着大家解决问题，这样的岗位，公司需要吗？

所以，就公司角度来看，中层管理者在工作上依然是“管”不如“带”。

从这两个角度来看，中层管理者的重点不在于管，而在于带着大家解决问题，既然如此，要那么多权力干嘛

对上能解决问题，对下要争取利益（搞对意识）

中层管理必然会面对两个方面的问题——上级和下级。

中层管理者，在上级面前是命令的执行者，受上司的委托管理某一部门，与其他部门互相配合，完成上级布置的任务；对上级来说，这是中层管理者的根本价值。

所以，中层管理者只有具备这样的价值，才能为公司解决问题，从而获得认可，获得更多资源。

对于下级来说，中层管理者是一个好的组织者和带动者 ，但同时也是上级和下级的沟通桥梁，维护公司和上级是职责本分，但为团队成员争取利益和资源也是中层管理者需要具备的意识。

说到意识，我来做一个假设，如果现在把决定员工薪资的权限授权给中层管理者，你是想利用这个权限来控制团队，还是会用这个权限为团队争取合理利益？

不同的选择，会体现不同的管理意识：

• 用这个权限去控制团队，算不上错，但结果是，自己舒服了，但团队不舒服，团队不舒服就会制造更多问题，在你处理这些问题的时候，团队继续不配合。

• 用这个权限为团队争取合理利益，自己会舒服，但团队也舒服，问题还是不可避免，但在处理这些问题的时候，团队会全力协助你一起解决问题。
  

所以你看，作为中层管理者，考虑的不是你手里有多少权限，而是要考虑从什么角度解决问题。

最后说，中层管理者手中的权限本身就很尴尬，也根本不能作为管理团队的依仗。

“明确定位；确定思路；搞对意识。” 希望我的3点分享，能够解决你的问题。

一田职觉

这种情况在企业中层管理人员中很常见，既要对团队的业绩负责，又没有实际权力，对员工的号召力、凝聚力和约束力都明显不足。这是中层管理者的无奈。针对如何带好队伍，我建议从三个方面入手比较妥当。

01.搞好和上级的关系，可以加强话语权。

这样做有两个好处：

一个中层管理人员，职场命运中除了必需的能力之外，还有一大部分掌握在上级领导手中。中层管理者作为兵头将尾，处理不好上下级关系，容易使自己处在上挤下压的状况之中，会举步维艰；如果处理好上下级关系，获取上级领导的支持，既能畅通自己的晋升渠道，又能为团队争取最大的利益，那么接下来的工作才能顺风顺水。

02.科学管理，公平公正，提升领导力。

管理者最重要的是领导力，这体现在对团队的管理方法和管理手段上。必须要学习先进的科学管理方法，形成行之有效的管理机制，知识基础；要保证业绩考核以及奖惩制度的公平公正，这是原则。

提升领导力需要从学习和实践中入手，有时间参加一些正规的培训班，把学到的理论知识放到实践中打磨和求证，结合自己的实际工作经验，让领导力得到大力提升。

03.做员工的主心骨，增强凝聚力。

作为一名中层的管理者，面对着最基层的员工，管理者一个团队，最重要的是团队的凝聚力。要增强团队的凝聚力，必须在关心关爱员工、为员工说话、把员工当成自己的朋友一样对待，做到劲往一处使，心往一处想，才能让团队抱成团，提升团队的战斗力。

在职工遇到困难的时候，伸出援助之手，雪中送炭会让一个员工感激你一辈子；组织好团建活动，让员工对团体有一种家的依恋、家的感觉；多向上级争取活动经费，作为奖励基金，在团队成员有突出贡献的时候，不要吝啬，激励是最好的兴奋剂；不要在团队出现问题的时候推卸责任，不要把员工的成绩归功于自己，做员工信任的主心骨。

04.结语。

率职之言

在很多公司中层管理者都是位置比较尴尬，带兵打仗冲锋陷阵的时候中层管理首当其冲。论功行赏的时候却是由高层统一安排。而中层领导就向是高层控制基层员工的一个遥控指挥器。好的事情高层来安抚，坏的事情中层来击毙。

但是中层领导由是每个企业的核心力量，如何当好一个中层领导，并且有效的管理团队，是当下中层领导必修课题。建议中层领导必修以下4种智慧技能：

一、业务智慧

1、事情无小，成为行动的践行者；

2、身份为轻，把应做的事情做好；

3、信任为先，给员工展现的机会；

4、团队为重，培养团队的凝聚力；

二、用人智慧

1、选人则优，根据实际情况选人，不能带有色眼睛；

2、用人不惑，用人不疑，疑人不用，培养下属能力；

3、留人用信，言行如一，不欺骗，不忽悠，不隐瞒；

4、晋升授权，有功必将，有过必究，有权必受；

三、协调智慧

1、心态统一，对待团队成员要“一碗水端平”；

2、管理统一，对待团队成员要用“礼”不用“威”；

3、薪酬统一，对待团队成员要“公正透明，奖罚合理”；

4、目标统一，对待团队成员要前景可期可盼，不可虚无缥缈；

四、执行智慧

1、统筹安排：合理分工，事无巨细，高效推进；

2、决策即时：保持敏感，洞察长醒，识别关键；

3、危机担当：不能推卸，不能逃避，不能抛弃；

4、沟通无阻：言辞犀利，突出重点，有效互动；

总结：在公司中层管理不应该将权利当成管理的武器，也不能将全力当成约束员工的皮鞭。以身作则，融入团体，带领团队成员去完成一个又一个的目标，才是一个中层管理者应有的担当。

吉走创业路

题主提到的这个问题，其实是大多数中层管理者都必须遇到的问题。题主提到这个问题，说明你关注这个问题，并且有过一些思考，给你点个赞。山西1哥作为一名有二十多年中层管理者经历的过来人，在这个方面有些感悟，拿出来，供题主和网友参考。

结合题主的问题，我今天想谈的感悟，主要有两个方面，一是中层管理者为什么没有人事权和薪酬权，二是在这种情况下，如何带好队伍。

第一，中层管理者为什么没有人事权和薪酬权，而只有建议权？

大多数正规建制的单位，中层管理者都没有人事权和薪酬权，只有建议权。为什么会是这个样子？难道高层管理者不知道有效激发这两项权力的作用吗？作为直接和普通员工面对面接触的中层管理者，直接使用这两项权力不是更接地气更加有效吗？

说老实话，早些年我也有过这种疑惑，尤其是对某个不服从管理的员工，感到束手无策的时候。但现在我不这样想了，因为我明白了一个道理，权力这种东西其实不是一个好东西，特别是我们没有真正准备好，如何使用权力的时候。

我们可以想象一下，如果你有裁员权，某个员工因为某个错误让你裁了，你觉得他会利索地走人吗？他完全可能找你闹，找上层领导闹，你想“杀鸡儆猴”，其他员工怎么看？队伍会稳吗？领导怎么看？恐怕会直接怀疑你的能力有问题。

同样，薪酬权也是这样。大家都希望多劳多得，都想打破“大锅饭”，可如何实现？尤其是象单位的部门，大多数员工的工作都是定性的多，定量的少，这个时候，你拿到薪酬权怎么奖怎么罚？凭什么奖他？凭什么罚我？恐怕同样会搞得部门鸡飞狗跳。

理论的事情，我不太懂，但现实中大家都这么干，可见是有道理的。管理就是一把“双刃剑”，得到一面必将失去另一面，要不怎么讲模式呢？哪种模式更好一些罢了。

第二，中层管理者如何带好队伍？

我的体会是：

一是对事不对人，一碗水要端平。当领导的，不管是大领导还是小领导，一切出以公心是很重要的。一条原则是对事不对人，工作就事论事，尽量避免厚此薄彼。我曾经的一位领导，说过这样一句话，让我印象深刻，“你已经是领导了，你的手下就全是你的人”。手下的差别就是能力的大小，而不是亲疏好坏。

二是奖勤罚懒，恩威并施。虽然没有人事权、薪酬权，但奖勤罚懒仍然需要，不能在工作中搞一团和气。干得多干得好的人，如果不能得到肯定，他们就会慢慢学舍偷懒。干得少干得不好的人，如果没有见得批评，他们就看不见自己的差距，甚至认为你软弱无能。对于那些调皮捣蛋不服管教的人，则应给予惩罚。以我的经验，对这类人最重的惩罚不是建议辞退或降薪，而是不给他安排任何工作，晾他到受不了为此。

三是“舍”功“揽”过，树立权威。在工作中，难免会出现这样或那样的问题，工作办砸了怎么办？我觉得一个较为成熟的中层管理者，在部门内部，应该功过分明，是啥就是啥。而在部门外部，特别是上级面前，应“舍”功“揽”过，切忌贪功推责，功劳都是员工的努力，过错都是自己领导不力，这是树立个人威信的重要方法。员工为什么服你？因为你仗义。领导为什么信你，因为你有担当。

四是注重自身能力建设，以“能”服人。我在工作实践中，看到过部分能力不足的人做中层管理者，他们做得很辛苦也很惨，好多时候都是在活受罪。为什么？因为你的能力不如好员工。能力不行，指挥就是瞎指挥。能力不行，决策就是瞎决策，什么事情员工问到你，都得不到一个靠谱的答案，员工服你才怪。所以，一名管理者一定要更加从严要求自己，加强自身的专业和管理能力建设，努力做到身份、职位、能力相匹配。

总之，我们从走上领导岗位开始，就意味着自己身上的担子更重了。在这个过程中，一定要保持自己的能力和工作职责相适应，边学习，边历练，边成长。当领导不容易，远远不是喝喝茶看看报发发指令那么简单。

山西1哥

你还真别说没权利加薪，你还真没有办法带好团队，大家工作图什么？图乐趣，图轻松，难道大家不都是为了赚钱吗？难道是为了自己的梦想，自己的使命，为你工作，为你打拼吗？没有加薪的权利在你管理起来是非常的被动，非常非常。

但是也不是没有办法，管理好团队，你可以从以下几个方面入手。

第一，不管你有没有权利加薪，最终老板看的是部门业绩，那么你所做的就是提高每个人的工作业绩，让整体部门的业绩得到领先，这样老板看在眼里加薪的几率会很多。

第二，多培养下属，培养他们能力，也只有能力达到了才能完成部门目标和业绩，这是前提，因此，每个职场中的人都渴望提高自己的能力，不管是在这里干还是跳槽，能力是前提，所以你应该多培养他们，这样也有人愿意跟着你一起。

第三，培养宽松的工作环境，除了钱那么工作环境就是第2位的了，如果你没有加薪的权利，却还对员工紧逼，呵斥，责骂，那么员工肯定不会好好的干，因此你要营造出一种相对宽松民主的文化，这样大家也会愿意在你的手下工作。

精益制场

这位老哥，你醒醒啦，是不是想的有点多？中层干的就是带兵打仗的活，你以为想给谁加薪就加薪，想开除谁就开除谁吗？当然，这个问题我们还是要从企业和管理者两个层面来说一说：

一、企业要给管理者什么权力？

这一点是毫无疑问的，授权是一种工具，也是一种智慧。会授权的老板可以运筹帷幄之中，决胜千里之外；不会是授权的老板，往往自己累个半死，还赚不出员工的好。那么，老板有哪些权利是可以授予的呢？

1.做事的权力

中层其实就是扛活的，你要让他做事就要给他一定的事务处理权。举个例子，企业老板是个一竿子管到底的典型，甚至是餐厅做什么饭菜、炊具如何摆放、饭菜卖多少钱等都要亲自安排检查。结果是，食堂管理人员和厨师都懒得自己动脑，老板在这上面也浪费了大量的宝贵时间。

2.用钱的权力

这里说的是费用的管理权限，应该给予中层一定的费用花销决定权。因为，给用钱的权力就意味着信任，而信任是维护职场关系的重要砝码。对于老板来说，要给下属足够的信任感，哪怕是有适量的灰度。

3.用人的权力

特别是在私营企业中，老板一定要支持部门负责人，协助其树立在部门中的权威。除了中层自身的能力之外，两项权力也是非常重要的：这个人如何去用，能不能影响他的收入？

当然，这并不意味着中层可以给涨工资或或开除，毕竟这是关系到公司薪酬体系和劳动关系的事情，要按照一定的人事流程去处理。但是，人员资格评定和绩效管理体系还是要建立起来的。

二、管理者如何管好下属？

管理的最好手段，是帮助下属达成他想要的结果，而不要什么什么阴谋论和手段。

1.要有强大的人格魅力

管理者的人格魅力来源于两点：一是强大的业务能力，二是优秀的个人品质。当你的业务能力显著高于部门下属时，大家一般是会认同你的；如果能力不那么强，但人品说的过去，大家多半不会苛责你；如果能力和人品俱佳，那大家肯定会信服你。

大家工作就是为了赚钱的，赚钱的前提是要把任务完成好。俗话说得好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。作为管理者，一定要扛得起来、顶得上去、冲得出来，带领团队实现部门的目标。如果这一点做不到，说别的都是胡扯。

3.要关心下属的成长目标

对能力差一点的员工，要尽心尽力的帮他成长起来，这样的员工通常会干的比较长久；对能力突出的员工，在公司内要为他争取更大的发挥空间，甚至要鼓励他走出去。一个人的离职，多半和他的上司有关系，我们未必然会待在一家好单位或者碰到一个好老板，但一定要努力做一个好上司。

回归到问题本身，可以在部门工资中拿出一部分作为绩效考核工资，并尽可能的把各岗位工作予以量化，在工资总额不变的情况下，让完成业绩好的员工适当倾斜。当下属确实值得更高的薪水，而公司无法满足时，也不必强行挽留，这种情况下他势必会离开的。对不配合的员工，首先找出不配合原因，实在无法化解时申请予以调岗。

关于贾大状：

混迹职场数十载，躺过地雷上过当，受过表扬得过奖。如今“失业”家里藏，靠做副业把家养，学做问答赚私房。感谢诸君来捧场，关注私信留邮箱，千页资料共分享。记得：

全场我最胖，我是贾大状。

贾大状

【80后杨同学】观点：作为中层管理者，上有领导，下有十几个人的团队，需要做好上传下达的纽带作用，也要让下面的队员跟随着公司的脚步积极往前走，确实需要花点心思。

团队有三类人

我之前也带过十多人的团队，其实一个团队归纳下来有三类人：一类积极主动型的，一类观望型的，还有一类消极借口型的。

通常很多中层领导，老是喜欢盯着那消极一类的，想如何改变他们。其实就像我们在学校上学一样，老师一般抓的是班级前几名，中间的稍微带一下，而调皮的学生只要不给班级舔麻烦，基本也是管得少。

其实在团队管理中，我们更应该照顾好积极的那一类，当积极主动的那一类通过努力得到自己想要的，观望的也会想：既然努力行动能够得到不错的回报，我也积极主动点。而消极负面的那一类，要么随着团队的发展改变，要么就随着优胜劣汰被淘汰掉了。这其中把握好整体的团队氛围和方向就好了。

管理团队的一些方式

作为一个中层管理者，作为一个团队的一家之长，已经从一个人到照顾团队的成员，涉及到一些管理。根据我之前作为管理者的经历，你可以从以下4个方面着手：

1.保证自己的能力优势

作为一个管理者，肯定是需要有一些职场上的某项能力的优势，才能够让下面的人服气，跟着你一起走。所以，尽管自己已经上升到管理层了，自身之前的优势不能掉。你要把自己工作的经验和优势，通过传，帮，带复制给下面的队员。

平时自己也要通过学习，好好提升自己的能力，让队员觉得你也在不断成长，总是能带给他们新的东西。这样队员跟着你能不断学到东西而成长，也会觉得更有希望感。

2.平时了解并多关系队员

既然是一个团队的领头人，平时就要花一些时间多去跟队员做沟通，了解他们的一些性格，优劣，以便于在工作的时候能够做好调配。

一个团队的管理者，就是一个团队的小太阳，通过自己饱满的精神状态去影响团队的成员状态。当他们有不开心的时候，状态不好的时候，你要通过沟通的方式让他们提升状态。

比如，我一般会在早会的时候，通过一些游戏等活动提升大家的状态，明确各自一天的工作事情。下班之前我们会开一个总结会，会针对大家一天工作中遇到的事情，大家相互探讨交流。这就是所谓的早晚会的“早打气，晚补胎”原则。

3.定时举办一些团建活动

很多人都忽略了这一点，但作为曾经带过十几人团队的我来说，这个是比较重要的。我们平时在工作一段时间后，大家都会有压力，有矛盾，甚至会有负面。

我们可以定时举办一些团建活动，比如集体聚餐唱K，去周边旅游区游玩。通过这样的方式，让大家把工作中的矛盾化解，把负面消除，把压力进行释放。然后再以饱满的精神迎接新的工作。

负面这个东西就像生病一样，刚开始不注意，慢慢越积越多，然后就会成为一个大的负面，到无法控制地爆发。没一个团队成员，如果负面得不到及时解决，就会导致他在团队的希望感破灭，接下来他就会选择离开。

4.工作中可以定制一些机制调动大家的积极性

有时候工作可能是一成不变，甚至有些乏味的。你可以通过工作的形式，导入PK机制，让大家有一个你追我赶的竞争意识。每个人内心都有好胜心，你可以通过相同工作类型能力相当的人进行PK，这个PK你可以根据事情，也可以通过时间段（每天，每周，每月）来进行。优胜者适当给予一些小奖励用来激励他们。

当然，你也可以以每周或每月评选一名工作优异者，通过团队评选的方式，也可以纳入一些工作考核的指标，这些都是可以的。

总结：通过以上的这些思路和方法，加以借鉴使用。当你把团队带得活力满满，干劲十足，而且工作还完成得很出色的时候，你的这个建议权就会有一定的分量了，这个时候再跟老板说，老板也更多可能会采纳。

80后杨同学

一般来说要是领导没有用人权，财权，是没办法管理好团队的。手上任何制约团队的因素也没有，自然没人把你当回事。不过这也是民企领导常见困局，居然存在，那么也谈谈解决方案。

既然手上无权，对团队无任何制约，那么你只能有一条路可以走。自保，自我保护。

1，自我保护第一个方法。透明清晰管理，事事以身作则，没有任何把柄在团队手里。比如上班基本要第一个来，下班最后一个走，这是口碑问题。老板的任何指示第一时间透明清晰告知团队。最好拉一个群，把老板也拉在里面，任何部门里的大小事，都可以允许任何人在群里说，你也可以不急着对任何事情表态。一切看老板的态度，再跟着发话。

你可以把老板当成团队领导，你是老板助理的心态。去揣摩啥时该说啥话，啥话都让老板决定，回头老板又要骂你没担当。所以在一些无关痛痒的小事上还是要快决定，显得自己像领导。

2，自我保护的第二个办法。事事有证据，撇清自己，不背锅。这种管理模式下，很有可能老板直接指挥团队，或者团队成员和老板打得火热。老板和员工单线沟通时，你也要知晓，但不要发表过多意见。把这些事的所有过程书面，邮件，批复记录留下来。万一事情办砸了，也要让老板怪不到你头上。

3，和团队成员不要走得太近，保持距离。一是防止老板有意见。二是保持距离也可以有点神秘感，也保留一些无用领导尊严。三是保持距离相对安全，避免自己弱点被团队看清楚，万一不小心的把柄落入他人手里。

4，改变心态，降低欲望。如果自我保护工作做到位。相当于你在企业拿了个领导的工资，实际上干老板助理的活。其实心态调整好，也是划算的。最大的麻烦就是有点憋屈，要替老板擦屁股。跳槽意义不大，大多数民企都是这个样。如果想开了，接受了，也无所谓，只要位置稳，收入稳即可。

關鍵字: 中层 跳槽那些事儿 职场