德魯克認為，歷史上那些極成功的人（如拿破崙、達芬奇、莫扎特）是一直進行自我管理的，在很大程度上，也正是自我管理使他們成為偉大的成功者。德魯克在 1988 年 1 月的《哈佛商業評論》雜誌上，發表了《新型組織的出現》一文。他在文中指出，未來的典型企業是以知識為基礎、由各種各樣的專家組成的，這些專家在基層從事不同的工作，自主管理、自主決策，知識主要體現在基層、體現在專家的腦海裡。
在這樣的時代大背景下，如何對他們進行管理？德魯克回答道：自我管理。成功必然屬於善於進行自我管理的人。一個優秀的管理者，不是管理好被管理者，而是管理好自己；管理對象—知識工作者更需要自我管理，管理的使命就是促進知識工作者的自我管理。這是一場管理的革命，對於管理者、知識工作者都提出了前所未來的新要求，“就基本內容而言，它要求每一個知識工作者像首席執行官那樣思維和行動，同樣要求知識工作者對我們大多認為理所當然的思維和行動方式來一個幾乎是 180 度的轉彎。”
管理者雙重角色的發現
德魯克提出的自我管理理念是指一個人主動調控和管理自我的心理活動和行為過程。這種管理理論使管理的主客體實現了有機的統一。傳統管理認為， 任何管理活動都包括管理主體、管理客體、管理目標、管理資源、管理環境等基本要素，這個基本要素的靜態組合形成各種管理組織，其動態展開形成了各種管理活動，貫穿管理組織和管理活動的能動因素是管理主體，也是管理行為的發起者，管理對象即被管理者是被動的，是管理活動的承受者。德魯克的自我管理則試圖彌合管理主體和管理客體的鴻溝，使兩者合二為一，在組織中的人既是管理者，也是被管理者；既是管理的主體，同時又是客體，都承擔雙重角色。
自我管理是通過合理的自我設計、自我學習、自我更新、自我協調和自我控制等活動，以提高個人素質和績效，實現組織發展目標。個人首先根據組織的目標和要求，設計自我職業生涯和發展方向與重點，制定切實可行的目標計劃。在實現目標計劃過程中，個人還必須進行自我學習和自我教育，需要注意的是， 要發現和形成適合自己特點的學習方式，不要試圖模仿別人，更不要試圖改變自己的所謂缺點。在學習中實現自我更新與調節，不斷地超越自我，協調身心關係、協調與環境的關係。在此過程中，個人還應根據目標要求進行自我檢查和自我分析，糾正偏差，實現自主管理、自我控制。
自我管理有利於激發管理者與知識工作者的積極性，是人本管理的真正體現和實質發展，它改變了傳統管理中管理者發號施令、員工照著做的單向度管理，創造了目標一致、合作共贏、關注貢獻的良好氛圍。在這種管理模式下，管理追求的是目標是貢獻，手段是自我塑造與自我控制，前提是把人視為真正的自由創造者、是人的個性化特點與發展，人不是被決定的工具，而是主動地自我實現的主體。這不僅在管理理念上實現了突破，有效地解決了管理的主客體之間的矛盾，而且在人性假設和員工激勵方面得到豐富和提升，是提高管理效率、降低管理費用、提高知識工作者生產力的關鍵因素。
自我管理的兩類要素
依據德魯克的思想，實現管理者和知識工作者自我管理需要兩大類因素， 一是組織因素，二是主體的自我因素。
組織因素，即高層管理者的理念、組織結構、管理的制度、文化、氛圍等因素。高層管理者的理念起決定作用，如果他們能夠認識到自我管理的優勢、學會讓員工進行自我管理，就可以通過組織結構的調整，通過管理制度和文化，推動組織成員的自我管理。德魯克提出自我管理的理念後，20 世紀 70 年代初為哈佛大學著名企業管理顧問沃頓教授所應用。他在管理實踐中進行了初步的嘗試。他受聘於美國通用食品公司時，與高層管理者進行協商，開始改變一味對員工進行控制的管理理念，下放管理權限，進行分權和授受，改進管理制度和辦法，實施員工參與管理、自我管理。實施這種管理方式後，在以後的幾年間，由新成立的自我管理式團隊自主安排時間，企業採用自主式的管理方式，這不僅減少了管理人員，降低了管理成本，而且員工迸發出了從未有過的工作熱情，產品質量和生產效率大幅提高，取得了顯著的成效。這種管理理念和方式很快被一些著名的企業管理層所接受和推廣，在採用這種管理理念和方法一段時期後，成效顯著。美國通用汽車承認，由於實行了自我管理，公司的利潤在 4 年多的時間裡增長了一倍，員工的勞動生產率比原來提高了 40%；日本電氣公司採用自我管理後，極大地減少了中層管理人員，企業效益提高 25%、生產率提高 30%。
組織因素中另一類影響重大的因素是組織的結構和管理方式。顯然傳統的直線職能式結構不利於實施自我管理，分權式的、團隊式的組織結構便於開展和實施自我管理。1946 年，德魯克在《公司的概念》一書中認為，隨著企業規模的擴大，如果單純依靠個別的管理者和領導者的話，組織是無法長久存在下去的，必須建立能夠在普通人管理下持續運作的組織結構和形式。因為前者，是把希望放在個別的天才的領導者身上，將不可避免地出現權力集中於一人身上的獨裁，當此人離開或離世時，由於組織長期以來沒有任何一個人在此體制下可能得到鍛鍊和檢驗個人能力的機會，所以不可避免地陷入內部的派系分裂和矛盾，最終威脅組織的生存。為解決這個關係存亡的大問題，必須從組織形式和制度上著手，建立能夠激發成員團隊精神的組織架構，有利於挖掘內部人才，有利於在當前最高領導者的領導下出現能夠獨當一面的、具有培養潛力的領導者。西方有句諺語說，2000 年來基督教最大的奇蹟在於總能從最糟糕的人中選出最卓越的領導者。因此，組織必須在有希望的人在年齡尚輕、有熱情、有幹勁時，給他們分權、授權，提供鍛鍊的機會，搭建事業的成長舞臺，有機會讓他在實踐中犯錯誤、改進錯誤，此時，他們還有時間學習提升，即使犯錯誤也不會影響到組織的生存。組織最危險的是把一個出色的、從來不犯錯誤的人放在公司副職、接班人位置，卻不讓他們再去獨當一面，這就讓他們沒有機會在獨立指揮大局的實踐中培養智慧和心理素質，結果害了個人和組織。為此，企業的高層管理者必須建立分權式的組織形式，讓員工有更大的自主性和自由度， 以責任和貢獻為核心，激發員工積極向上的熱情。
德魯克通過對所在的通用汽車公司聯邦分權制的分析，闡明瞭分權所帶來的自治式管理（也就是自我管理）理念的雛形所產生的巨大管理效益。時任通用汽車總裁的小阿爾弗雷德 ·P· 斯隆用 20 年的時間，把分權從概念發展成為一整套工業管理的理論和制度體系，使通用汽車的內部組織形式發生了重組。通常人們把分權理解為分工，但在通用，其含義不僅如此，更重要的是以人為本， 讓員工和下屬有更大的自主性和自由度。分權不僅應用於核心管理層與事業部經理，而且延伸到包括基層管理者在內的所有管理人員；不僅應用於公司內部， 而且擴展到合作伙伴，尤其是汽車經銷商身上。德魯克在調查分權制度實施後的影響，尤其是基層管理者的看法時發現，其中有一位入職通用僅兩年的管理者完整地認識到了分權政策的目的和成果，這被德魯克記述到他的書中。這位基層管理者認為分權的優點有 8 個方面。
（1） 提高了決策速度，使相關人員明白決策的負責人和政策依據。
（2） 避免各個分部與總公司之間的利益衝突。
（3） 公平對待管理人員。只要他們工作出色、績效顯著，就能得到賞識。公司內部為職位競爭出現的不正常現象得到扼制，人身攻擊、陰謀詭計、派系爭鬥與分裂現象減少。
（4） 管理民主。實際權責利的歸屬得到清晰界定，沒有人濫用職權，也沒有無人負責現象。員工能自由地表達意見、提出批評和建議，具有協商、民主的氛圍，但一旦做出決策，就不會有人反對或暗中掣肘。
（5） 消除少數特權分子與絕大多數管理人員之間的區別，即便是總裁也不能擅自獨享其他管理者不具有的權力，避免了一身獨裁的現象。
（6） 管理後備隊伍充足。公司鍛煉出足夠資深的優秀的管理者，隨時可以擔當重任。
（7） 濫竽充數、碌碌無為者將無法再矇混度日。每個車間、每個小組、每個團隊的績效和成果一目瞭然。
（8） 員工人人按指令行動的命令式管理不復存在，員工不僅知其然，而且知其所以然。在通用汽車公司，最令人吃驚的是最基層的管理者也知道公司的政策為何如此制定，因為他們也參與管理，貢獻了自己的意見和智慧。
德魯克認為，組織因素只是自我管理的外部條件，內部因素還要依靠員工主體的自我管理因素。這些因素主要是員工自我的職業生涯規劃管理、自我管理的目標設定、自我的優劣勢診斷分析、自我學習式管理等。
德魯克把員工職業生涯的自我管理稱之為“管理自己的下半生”。他說，當一名員工工作 20 年左右的時候，可能對工作開始感到厭煩，這時就面臨著中年職業危機，但員工卻不得不面對後續 20 年的工作，這需要進行職業生涯的自我管理。首先，員工需要清楚自己的個性和氣質，有清楚正確的自我角色認知， 知道自己適合幹什麼、想幹什麼；其次，員工還需要清楚，在什麼樣的工作環境中願意工作、更能出色地工作、能正確地處理好自我發展與環境的關係；在此基礎上，員工能夠自我承擔責任，明確職業生涯自我管理的意義，能夠自我定位、選擇職業目標和發展路徑，並能做好階段性的規劃，不斷對目標期望值和效價進行修正、評估和完善。德魯克認為，管理者和知識工作者的自我職業生涯管理，必須由個人自己承擔，個人是自己職業生涯發展的第一責任人。“個人發展的最大責任人是自己，而不是組織或他的上司。”
在員工職業生涯的自我管理中，自我目標的界定是關鍵，它對人生的發展影響很大。德魯克認為，一旦人們對自我目標實施管理、對機會有所準備，成功的事業就開始發展，因為他們知道自己的長處、自己的工作方法和自己的價值觀， 知道一個人的歸屬是什麼，這能使一個普通人變成一個成績出眾的人。哈佛大學曾經持續研究了幾百位年輕人，最初的調查發現；3% 的人目標清晰而且遠大；10% 的人目標清晰而不遠大；60% 的人目標模糊；27% 的人沒有目標。25 年後， 通過追蹤這幾百位年輕人，調查人員發現：那 3% 的人成為各界的精英和領袖；那 10% 的人成為各個專業的佼佼者，且收入頗豐；而那 60% 的人絕大部分是在社會的中下層；另外 27% 的人一輩子境遇很差，虛度光陰，碌碌無為，怨天尤人。選定自我職業生涯目標後，就要對實現目標做出規劃。耶魯大學開發出一套個人目標規劃實現的 7 個步驟：
（1） 先擬出你期望達到的目標；
（2） 列出好處：你達到這個目標有何好處？
（3） 列舉出可能的障礙點—達到目標可能遇到難題和障礙；
（4） 列出需要具備的條件，特別是需要什麼樣的自我素質，如知識、能力、訓練等；
（5） 列出可能提供幫助的對象和途徑；
（6） 制定較為詳盡的行動計劃；
（7） 確定達成目標的期限。
德魯克認為，實現主體自我管理的基礎是不斷學習以提升素質，是自我管理式學習，其目的在於創新，“不創新就滅亡”，其檢驗的標準在於績效。他在《個人的管理》一書中，在講述自己的經歷時說：“我迫使自己利用下午和晚上的時間學習國際關係與國際法、社會和法律制度史、歷史和金融等，我漸漸地養成了習慣，並且能持之以恆。每過三四年，我選擇一個新的學科。60 多年來，我堅持一次選修一門學科，這種學習習慣不僅為我打下了堅實的知識基礎，而且迫使我接觸新學科、新學說和新方法，因為我學的每一門學科都有不同的假說， 並且採用不同的方法論。”正是不斷學習，成就了德魯克在大師中的大師的地位。到了 20 世紀 90 年代，隨著彼得 · 聖吉《第五項修煉》的發表與傳播，建立學習型組織的理念在世界範圍內深入人心。1994 年在意大利羅馬舉行的“首屆世界終身學習會議”（羅馬會議）籌建了世界終身學習促進會，提出終身學習是 21世紀的生存概念。聯合國教科文組織國際教育委員會在《學會生存》的報告中指出：科學技術的時代意味著知識在不斷地變革，革新在不斷地進行，教育應該較少地致力於傳遞和儲存知識，而應該更努力地追求獲得知識的方法，即學會如何學習。21 世紀的文盲將不是不識字的人，而是不會學習的人。
敏銳的德魯克還觀察到了當時剛剛出現的互聯網在線學習，他對此進行了闡述。他認為這種學習方式的好處有：節省學習時間和費用，通過互聯網，不用離開家門就可以接受一流的教育，不僅節約了時間，而且還節約了鉅額學費； 在線學習更富有靈活性，使學生們能在任何自己方便的時候在家裡獲得所需要的知識，可以反覆學習，直至最終理解和掌握；完全可以實現教師與學生一對一式的學習，更有成效地提高學習效果。
稻盛和夫的“阿米巴”日本式自我管理。稻盛和夫一生創造了兩個世界 500 強企業，被稱為“經營之聖、人生之師”，他是成千上萬名經營者長期追隨的企業明星。稻盛和夫的經營哲學改變了眾多企業的命運，被稱為人類有史以來“企業家中最出色的哲學家，哲學家中最出色的企業家”。我國著名學者季羨林先生說：“根據我七八十年來的觀察，既是企業家又是哲學家、一身而二任的人，簡直如鳳毛麟角。有之自稻盛和夫先生始。”
稻盛和夫於 1932 年 1 月出生於鹿兒島，白手起家創辦京瓷、KDDI 兩家世界五百強企業，並創造了企業 50 年無虧損紀錄。創業 50 年來，先後經歷過兩次石油危機、日元升值危機和日本泡沫經濟危機、IT 泡沫危機。每次危機後，他的企業都得到了快速發展。在 2008 年爆發的百年一遇的全球金融危機期間，京瓷銷售額和利潤雖然有一時下滑，但其利潤恢復、特別是利潤率上升之快，又令世人驚歎。
稻盛和夫在大學裡學的是有機化學，本想在石油化工企業就職。但畢業時找不到理想的工作，只好進了一家京都叫做“松風工業”的陶瓷公司，轉向了研究無機化學。經過調查研究以後稻盛和夫得到了一個結論：陶瓷工業要發展絕不能把目光只放在強電上，而需要開發弱電用的精密陶瓷。1959 年，他和其他 8 個志同道合的同事以從朋友處借來的 300 萬日元作為資本金，創立了“京都陶瓷株式會社”，開始了精密陶瓷的製作。1966 年，公司在激烈的投標中奪得了向 IBM 提供 2500 萬副氧化鋁陶瓷電路板的合同。這絕不是一件簡單的事情， 此事的成功意味著京瓷成為了世界一流的精密陶瓷企業。
在京瓷的成長過程中，稻盛和夫完整地構建了他的“京瓷哲學”。稻盛和夫在自述中講到：“為何京瓷能一直保持成功？我總是這樣回答：是由於它擁有堅定的經營哲學，並將之與員工共享。”這就是稻盛和夫作為最高管理者的理念的作用與影響力，他把自己的哲學稱為“利他哲學”，或稱為“自利利他哲學”。把“敬天愛人”作為京瓷的“社訓”。IBM 首席戰略顧問、稻盛和夫經營哲學研究者白立新博士說，稻盛經營哲學可用 8 個字概括：利己則生，利他則久，也可稱之為“敬天愛人、以心為本”。敬天，即與自然共生循環，在保持人類社會、地球、自然界生態平衡的基礎上，使人類與自然界形成良性循環，和諧共存。他認為，在橫向上，人類的發展必須建立在與自然和諧共存的基礎上；在縱向上， 人類對自然產品的利用必須控制在使其能夠循環再生的範圍內。
關於“以心為本”，稻盛和夫解釋說：“我到現在所搞的經營，是‘以心為本’的經營。換句話說，我的經營就是圍繞著‘怎樣在企業內建立一種牢固的、相互信任的人與人之間的關係’這麼一箇中心點進行的。”
京瓷公司是從一個既沒有資金、也沒有信譽和業績的街道小工廠起步的。當時，它所擁有的只是僅有的一點點技術和相互信賴的 28 名員工。白手起家的稻盛和夫認識到，雖然沒有比人心更易變、更不可靠的東西，但是一旦建立起牢固的信賴關係，那麼也沒有比人心更加可靠的東西了。因此，他決定“以心為本”來經營公司。為了公司的發展，每個人都竭盡全力：經營者不負眾望， 努力工作；員工們相互信任，不圖私利。之後，在創業中雖然遇到了各種各樣的艱難險阻，但依靠著這些堅實而又緊密相連的心性基礎，依靠著這一簡單執著的經營理念，最終渡過了難關，成就了今天的京瓷。
“以心為本”的經營哲學歸根結底是在企業中形成了強大的凝聚力。公司成員不再是受支配的僱員，而是具有主人翁意識的共同創造者。
稻盛和夫認為，企業經營者必須明確經營企業的目的和意義，進而制定出光明正大、顧全大局的崇高目標，應該在頭腦中不斷描繪願望實現時的情景， 這樣日復一日，就能把強烈而積極的願望深入到潛意識中。即使客觀上存在重重困難，幾乎沒有成功的可能，也必須堅定信念，抱定必須成功的強烈願望， 這是事業成功的原動力。他認為：“極好的機會都隱藏在平凡的情景中，但它們只能被那些有強烈目標意識的人所發現。”
除了有最高管理者的經營哲學和理念，還必須有全體員工的積極參與，依靠他們每天在每件事上的付出和成就。稻盛和夫在創辦京瓷公司後不久，就獨創了“阿米巴”經營模式。“阿米巴”經營是一種基於正確的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，即將公司組織分成一個個“阿米巴”小集體，並按照獨立核算來經營這些“阿米巴”。在採用“阿米巴”經營的小集體中，實行“單位效益時間核算”，“阿米巴”設定的主要目標不是人們常識中的“成本管理”，而是“附加價值”。也就是說，作為一個經營主體，“阿米巴”首先要多獲得訂單，在訂單基礎上進行生產時做好計劃，以最少的費用實現訂單，以最少的費用創造最大的價值，結果就是“附加價值”最大化。由此，“阿米巴”通過明確責任，確保細節部分的透明性，形成了徹底檢驗效益的系統。日本已有超過 500 多家企業在京瓷關聯公司的指導下引進了“阿米巴”經營模式，業績得以大幅提升。
在“阿米巴”自我管理模式下，全體員工的積極性、創新精神、前瞻眼光被充分地發揮出來。稻盛和夫在創業和經營的過程中，非常重視創新。他認為， 發展企業必須“創造新的需要、新的市場、新的技術、新的產品”。
同時，他把創新看成是一位企業管理者必備的素質，並把創新視為終身的習慣。他說：“企業的領導者必須經常保持創造性的心態，還要經常引導部下尋求新的東西，培養他們的創造性。因為不經常引入創造性的思維方式，這個集團就不可能有持續的進步和發展。如果領導者對目前的狀況表示滿足，整個集團就會不思進取， 甚至退步。”他認為，每日有細微的進步，日積月累，才能取得重大的進步。所謂“創造”，並不僅僅是開發高新技術。不管是做多麼微不足道的工作，都要時刻不斷地改善，爭取明天的工作比今天好，後天的工作比明天好，這才是最重要的。任何偉大的改造，也正是從這種永不滿足於現狀的精神中產生的。
稻盛和夫的經營哲學可以用一個簡潔的方程式來表達，他稱之為“人生和工作結果的方程式”，或叫“成功方程式”：
成功 = 人格 · 理念 × 努力 × 能力
-100 ～ +100 0 ～ 100 0 ～ 100
人格·理念日語叫“思維方式”。按照這個方程式，只要在正確的方向上付出不亞於任何人的努力，就是說將“人格 · 理念”和“努力”分數儘可能做大， 然後把個人和團隊的潛在能力充分發揮出來，那麼即使能力平凡的人、平凡的團隊，也能創造出不平凡的奇蹟。稻盛和夫經常將“人格 · 理念”用“動機至善，私心了無”8 個字來表示。思維方式是三要素中最重要的要素，是指對待人生的態度，它的範圍可以從正 100 分至負 100 分。因為思維方式的不同，人生、事業的結果就會產生 180°的大轉變。因此，在有能力和熱情的同時，擁有做人的正確的思維方式至關重要。
稻盛和夫強調“以將來進行時來看待能力”。在制定新目標時，要給自己規劃出一個超出現有水平的更高的目標，併為在未來某一時刻實現這一目標而傾盡全力。哪怕是看似“無能為力”的事，那也只是現在的無能為力，而將來是一定能夠成功的，應該相信自己的潛能在機會來臨時一定可以喚醒和迸發出來。為了實現理想、朝著目標一步步邁進，勤奮努力是不可或缺的。無論夢想和願望多麼高遠，現實中的每一天都要竭盡全力、踏實地重複簡單的工作。通向成功的道路是沒有捷徑的，只能是“每一天”的累積與“現在”的連續，只有努力，而且是“做出不遜於任何人的努力”，事業才能最終獲得成功。最偉大的成就都是由一點一滴、微不足道的小事累積起來的，因此，即使是很小的事情你都要願意付出努力，而且永不退縮。長遠的成功是沒有捷徑的，心中時時都要有這樣的信念：如果你不放棄，就不能算是失敗。
稻盛和夫認為，人生就是不斷提升心智的過程。有了這樣的超脫和追求，才使他擁有了俯瞰人生的視野。他在著作《人為什麼活著》中這樣寫道：“並非只有失敗才是考驗，成功同樣也是一種試煉，有人成功了，就覺得自己很了不起， 態度變得傲慢無禮，這就表示其人性墮落了；但也有人成功了，同時領悟到單憑自己無法有此成就，因而更加努力，也因此進一步提升了自己的人性，無論成功或失敗，真正的勝利者都能利用所擁有的機會，磨鍊出純淨美麗的心靈。”
“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻。”50 年來，稻盛和夫與他的員工們一起忠實地實踐了這一經營哲學理念。稻盛和夫是通過光明大道到達巨大成功的典範，是純粹的理想主義和徹底的現實主義優美結合的典範。
這就是典型的日本自我團隊式的管理。
實現自我管理的 5 個問題
如何實現自我管理呢？德魯克認為，實現自我管理的途徑和方法在於不斷地問 5 個問題：“我是誰，我的長處何在？我做事的方法是什麼？我的價值觀是什麼？我歸屬何處？我的貢獻是什麼？”
瞭解自身長處。德魯克認為，個體不能憑想當然認識自己的長處，要有科學的方法來分析自身的長處。在他看來，瞭解自身長處的唯一方法是在反饋分析法。即“每當你作出一個重大決定或者採取一項重大行動時，先寫下預期將發生什麼，9 ～ 21 個月後，將實際結果與你的預期進行比較”。這種相當簡單的方法，如果能夠堅持兩三年，就可以比較準確地識別出個體的長處和短處。這種方法告訴我們，關注的是自身的長處而不是短處，是通過發現自己的長處不斷髮展自己的長處，獲得新技能，通過自己的長處才能為組織做出最大的績效。當然，這種方法也可以診斷出自己的短處，要糾正的只是妨礙績效的壞習慣。
改進做好事情的方式。德魯克反覆告誡“不要試圖改變自己”，因為試圖改變自己不大可能獲得成功，要了解自己的做事方式，唯有做自己擅長的事，才會有傑出的成就；同樣地，唯有以自己最能發揮特長的方式做事，才會成功。需要的是改進自己做事的方式。如何改進做事的方式，德魯克認為要問自己 4 個問題：
一是問自己是閱讀者還是聆聽者？這兩種類型的風格很難互換，如果試圖改變，很可能一事無成。
二是問自己如何學習？學習的方式很多，德魯克認為，學習的方式有 6 種， 透過書寫來學習、邊做邊學、聆聽談話來學習等，只有自己擅長的才是最有效的。
三是問自己善於合作或是單幹？
四是問自己適合做決策還是做顧問？
分析自己的價值觀。德魯克說，個體的價值觀與組織的價值觀相吻合（至少相接近）個體才能在組織中順利工作，才可能取得成就；但如果你的價值觀念與一個組織的價值觀念相沖突，那麼，你在這個組織中工作，要麼遭受挫折，要麼碌碌無為。個體的價值觀與長處也可能出現背離，如果一個人的長處不符合他的價值觀，雖然會成功，但也會使他備受工作的折磨，從長遠看，也很難做出大的成就。不值得用一生去做不符合價值觀的事情，價值觀是最終的檢驗標準。
明確自己的歸屬。在瞭解上述 3 個問題的基礎上，就可以決定自己的歸屬。假如不能很明確地決定自己的歸屬，那就需要明確自己不歸屬於那裡，這需要學會拒絕。只有在拒絕和尋找中，才能瞭解自己的長處、做事方式、價值觀，才可能遇到合適的機會和任務。在這種意義上，成功不是規劃來的，而是在明確自己歸屬的基礎上靠努力勝任工作，在平凡的崗位上做出成績成為不平凡的傑出成就者。如果找不到自己的歸屬，則始終是個平庸者。德魯克說：“知道一個人的歸屬是什麼，這能使一個普通人變成一個成績出眾的人。”
應該貢獻什麼。現代條件的管理者和知識工作者應該學會問：“我應該有什麼貢獻？”為了回答這個問題，必須弄清 3 項相關問題：做出這樣的貢獻需要什麼條件？我的長處、價值觀、處事方式對做出這樣的貢獻有什麼幫助？應達到什麼效果，才能發揮最大影響？為此，貢獻的選擇應該有意義、對組織的發展有一定的影響力，有難度但又並非高不可攀，成果能夠衡量。為此，必須善於處理人際關係，因為除極少數工作領域外，要想取得成就，不可能靠個人的單打獨鬥，必須形成團隊、形成合力，這就要充分地瞭解同事的長處、處事方式和價值觀，與他們進行充分溝通，建立相互信任，形成相互依存的緊密關係。
關於作者 | 吳越舟，華夏基石管理諮詢集團合夥人
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