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日本新冠肺炎確診病例1000人了（截至3月4日12:00），其中“鑽石公主”號郵輪的乘客和乘務人員就有706人。當郵輪載著3700多人從橫濱港啟航，開始為期16天的“初春東南亞大航海”時，沒有誰會想到，它會變成“新冠病毒製造機”。
給它冠以如此惡名的是日本傳染病領域的大咖、神戶大學教授巖田健太郎。他2月18日在YouTube上傳了一則“慘不忍睹”的視頻，《鑽石公主號是COVID-19製造機，為什麼我進入船艙不到一天就被趕出來了》。他說：“在傳染病學界，區分沒有病毒的綠區和有病毒的紅區是‘鐵則’，然而鑽石公主號的紅區綠區混成一團——我完全無法區分哪裡危險，哪裡不危險。”他批評船內專家配備不齊全，工作人員裝備參差不齊，還在博客上發文認為日本政府過於放鬆警惕。
“鑽石公主”號的問題也受到了國際社會不少批評。韓國報紙批評安倍政府沒有注意到郵輪會成為巨大的“病毒培養皿”這一可能性，譴責“安倍晉三最關心的是控制國內的感染人數以免使東京奧運會受影響”。
俄羅斯聯邦委員會主席瓦倫蒂娜·馬特維延科說，在剛開始只有四、五個人染上冠狀病毒就把“鑽石公主”號整艘船都扣留並隔離，這簡直就是犯罪。當時應該立刻從船上撤離健康的人，並把患者送去治療，“相反，他們一直把人們留在那兒，直到半個遊輪的人都染病為止”。
《日本經濟新聞》編輯委員矢野壽彥最近在關於“鑽石公主”號的評論中，也對日本政府提出了批評。
他認為，日本將在半年後迎來東京奧運會，日本政府輕視了新型冠狀病毒的威脅，認為可以通過邊境口岸措施阻止病毒進入國內。之後的應對措施也缺乏靈活性。為此付出了巨大代價。
“當某一天突然出現地震、海嘯和洪水等大型災害，出於‘無法相信’、‘不願思考’等想法，形成只有自己會沒事的僥倖心理，從而錯過避難時機。這種現象在心理學上被稱為‘正常化偏差’。 被認為是大腦為了防止內心無法承受恐怖壓力而崩潰所出現的活動。”
“似乎是傳染病對策的成功經驗（指日本在2003年的SARS和2009年的全球流感應對中表現良好），加上‘一旦在日本大流行，東京奧運會將被迫中止或延期’的不安，這或許使日本政府出現了‘新型冠狀病毒不會在日本流行’這一‘奧運偏差’。”
矢野壽彥提到了“正常化偏差”（Normalcy bias），這是認知偏差中的一種。意思是，根據過去的經驗瞭解情況，低估大災難的可能性及其影響力，因而平時沒有預做準備，或在災難發生時輕忽嚴重性、缺乏應變。
人類有很多認知偏差，比如社會期許偏差。在說明自己的看法時，傾向於多報符合社會期許的意願或實情，而少報不符合的。如詢問是否有不良嗜好、性伴侶數量時，人就會有意或無意地隱瞞或淡化實情。
心理學家的研究表明，沒有哪裡的人能逃避認知偏差，只是程度不同而已。那麼，怎麼解決“正常化偏差”呢？
具體到防範疫情，矢野壽彥提出，“在面對未知的傳染病時，需要預想到最糟糕的情況”；“要有像美國疾病控制與預防中心那樣與政府保持一定距離的專業性傳染病防控組織，而目前日本還沒有”。
只有當危機擺在面前時，我們才能看到它；
我們只能看到曾經經歷過的東西；
不願看到的總是看不到；
我們只能看到符合我們對未來看法的東西……
這是管理學大師阿里·德赫斯在《生命型組織》中列舉的一些需要變革的觀念。
阿里·德赫斯1951年到1989年在英荷殼牌石油公司工作了38年。他是殼牌公司的戰略企劃工具“情境規劃法”（scenario planning）的重要參與者。
20世紀70年代初，石油公司一般都認為未來首要的議題是油價，供需關係則是決定油價的最重要因素——需求每年以6%的速度增長，供應取決於可供應量（如地下儲存量）。但殼牌石油提出了另一個情境，“誰控制了原油儲量，誰就將最終決定實際的產量”。這就要從產油國政府角度進行思考。OPEC（石油輸出國組織）中的大部分都是仇視以色列及其西方盟友的阿拉伯國家，特別是在1967年第三次中東戰爭之後，如果它們提高輸出石油的價格，未來將充滿不確定性。
1972年，殼牌石油的情景規劃團隊圍繞“經濟增長、石油供給和石油價格”首次提交了6個情景，其中一個為“危機情景”，即設想一旦西方石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發生什麼，並就此制定應對措施。
果真，1973年10月，OPEC宣佈實施石油禁運，對西方國家實行“三種油桶策略”。而殼牌公司及時實施預案，有效化解了危機。其措施包括：
1、放緩對煉廠的投資，提高煉廠對不同品種原油的適應能力；
2、加快OPEC以外國家和地區的油田開發，例如墨西哥灣和北海；
3、有效授權，加強下屬公司的運營決策能力；
4、加大勘探生產技術的研發和應用，例如浮式生產儲油卸油船（FPSO）技術等。
1970年殼牌是“七姐妹（世界七大石油公司）中最小最醜的一個”，但1979年躍升為可與埃克森比肩的最強石油公司之一。
1986年石油價格崩潰，殼牌又一次預先設定了這種情景，因此沒有在之前進行大規模併購，而在價格崩潰後花35億美元購買了大量優質油田。
20世紀80年代末，在柏林牆倒塌以及前蘇聯解體前，殼牌便預設了部分國家市場開放的情景，適時在東歐佈局煉廠，關閉或出售了其在西歐的部分煉廠。
20世紀90年代，殼牌認識到社會與環境的壓力，特別是氣候變暖的影響，開始在公司推行碳管理戰略。2005年，基於對全球能源供需的情景規劃，提升了天然氣在公司能源組合中的地位。
2012年，殼牌發佈專刊《殼牌情景規劃40年（1972－2012）》，提出“面對嚴峻的能源與環境現實，‘情景分析’有助於我們在各種不確定的情況下做出重大的正確抉擇”。
“鑽石公主”號變成“新冠病毒製造機”的劫難啟示人們，形形色色的病毒會不斷衝擊各式各樣的航船——它可能是企業，城市乃至國家——而且不會消失。如果我們希望幸福平安地生活在正常狀態，我們就要校正認知中的“正常化偏差”，採取“預設最壞情況”、“建立和權力保持距離的專業組織”、“開發應對未來變化的多場景工具”等方式，實現決策的科學化、民主化和多主體參與，從而當危機來臨時，可以說一句，“我們已經讓損失和遺憾最小化了”。
「 本文僅代表作者個人觀點 」
「 活動來源：“我們在一起”2020抗擊“新型冠狀病毒”全球招貼設計公益徵集活動 」
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